阅读下一章  返回上一章 

第6章 采取行动！

战略的实施与战略本身一样复杂。战略要求对组织当前的定位和运营进行经常性的评估和修订，因此，战略不可能在单个完整的项目中实现。组织定义战略、创建计划，并在评估和更新战略前尝试完全执行那些计划，这样的组织将很难在VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）环境中有所作为。

用导航术语来说，目的和愿景是所期望的目的地。评估和定位是显示组织与目标间相对位置的坐标和仪器。计划和项目显示了需求如何不断地调整，以适应洋流、风、其他航行器和控制实体，并最终达成目标。本章概述了组织将如何沿所期望的方向前行。

ITIL的故事：管理战略举措

Anya：改变团队或公司总是很困难。尽管人们欢迎变革，但当他们是必须被改变的人时，他们也不会喜欢。领导者必须能够领导员工进行转型，管理好员工、客户和供应商的顾虑。

Dave：有许多组织变革和设计模式，但在ITIL组织变革管理实践中，有一部分内容对通用的概念和原则进行了清晰的论述。

Luna：我们在湾区的许多长期客户一直在想，即将上线的食品外送服务是否使我们对已在使用的产品和服务的补充或改进造成分心。我们用来保养车辆车队的一些车库担心它们没有维护送餐车所需的新技能或新设备。我定期与主要客户和供应商会面，以使他们确信我们不会放弃他们。

6.1 战略如何实现

如果没有明确的战略执行方式，任何计划都将启动、停止甚至导致失败，最终也永远不会变成长期的、可持续的行动。有关如何执行战略和如何将战略变为现实的书籍和资源很少，执行很难正确。本节提供战略创建后如何执行的一些想法。

战略计划本身由团队实施。团队经理和各个团队的角色是确定如何实施这些计划，并根据这些计划衡量相应的进度。领导者的角色是确保团队经理和团队拥有所需的资金和资源。

不幸的是，常见的问题是领导者在组织需求上画了愿景，但是一旦计划开始，他们就不会采取额外的措施来消除障碍，并提供团队成功所需的工具。最成功的领导者是那些实现价值的领导者，即他们自己组织中的员工，除了股东和外部客户之外，也是他们的客户。

成功实现其战略的组织具有以下一些关键特征：

• 成功的组织会清晰、始终如一地传达他们的愿景 他们将决策后面的背景信息提供给大家。他们还确保在整个组织中以不同的方式（视频、电子邮件、办公室海报、员工会议等）重复有关长期愿景的消息。仅仅告诉工作人员一次是不够的。消息需要在组织的所有级别上传播，并与示例和故事集成在一起。通过多次重复，直到团队主导变更，并将变更嵌入到组织的文化中去。
• 这些组织将决策推向团队 成功的组织允许在现场进行工作的团队在该级别上做出决策。领导层提供了总体方向和意图，而团队则决定如何完成工作和制定决策。领导团队的角色将快速、果断地决定是否需要高级领导的支持。这使团队可以继续快速前进，而不受官僚主义和等待的束缚。小型而有能力的团队通常会提升生产效率、质量和士气，减少将产品和服务推向市场所需的时间，以及更少的整体风险（Rigby等人，2018）。
• 一次只关注较少的计划 组织总是拥有比其合理执行更多的想法和计划。结果，与专注于单个计划的组织和团队相比，他们在完成计划方面的成功率较低。团队可以集中精力更快地工作，并获得更好的结果，且能避免分心和任务切换，从而做更少的事情但做得更好。在领导者级别和团队级别上也都如此。最成功的组织在领导层面维护战略举措的优先顺序，并按团队顺序，排列战略举措待办项，以便工作人员清楚下一步该做什么以及该拒绝什么。领导者和团队通常都难以一次集中精力完成太多任务。如果将所有事情都变成第一优先级，这意味着没有第一优先级。结果，团队来决定什么是优先的，这可能与组织战略上最重要的内容不一致。领导者可以通过提供高层的优先级来确保团队专注，并避免安排超过他们能力的过多的工作。时间是一个组织最为珍贵的商品，尤其是在快速变化的数字化环境中，应有效利用时间。
• 消除阻碍进步的障碍 领导者的关键角色之一是消除障碍，并确保员工拥有走向成功所需的一切。这可能包括：
  • 提供协作工具集或其他技术
  • 批准允许团队进行试验和学习的资源
  • 沟通按优先顺序排列的计划，使团队可以专注并交付高价值的工作
  • 不断变化的报告结构
  • 取消不必要的批准或其他限制
  • 改变战略伙伴关系或供应商关系
  • 将教练和导师与团队联系起来
  • 删除组织中的其他官僚元素

可以立即或逐步启动需要大规模转换的战略，如以下各节所述。无论使用哪种转换，都可能需要重组团队，以更好地与价值流或交付给消费者的特定产品或服务保持一致。任何组织重组都应仔细考虑，以确保变革能改善工作流、团队内部和团队之间的沟通和协作，并使他们能够更有效地工作、交付成果。

此外，任何转型都将遭受重大挫折，领导者可能对未来的不确定性感到不安，怀疑自己，并怀疑转型是否顺利，甚至是否值得颠覆。数字化转型不适合胆小者。随着团队正在适应新的工作方式，新的和改变中的团队的绩效可能在会提升之前变慢。对团队、整个组织和自己保持耐心是关键。

执行层的角色旨在帮助指导他们的团队克服变更经常带来的混乱、阻力、抱团，以及通常有意义的组织变革所带来的痛苦。因此，在实施任何转换变革之前、之中和之后，必须和组织的所有成员沟通清楚变革的远景。

图6.1概述了Satir成长模型，用于描述实施重要变革时任何个人、团队或组织所经历的阶段。当组织开始面临挫折时，不幸许多人会停下来，并回到之前的状态。最终，这将使组织将来更难实施变革。但是，最成功的数字化组织为变革中的排斥、混乱、挫折等做好准备，以实现其数字化的长期目标，并最终克服这些挑战，改善绩效和结果。

当Satir成长模型（Satir等人，1991）与Kotter的八步流程（Kotter，2014）结合使用时，可以为领导者与各级团队合作和领导的转型变革提供一个有效的工具集。Kotter的八个步骤是：

• 创建紧急度感知
• 构建指导联盟
• 形成战略性愿景和举措
• 招募志愿军
• 通过消除障碍来助力行动
• 产生短期胜利
• 持续加速
• 研究变革

变革不仅发生在组织层级，而且也发生在员工层级。持续的变革源于人员和团队不断变化的工作方式。在员工层级，领导者可以使用ADKAR模型帮助人们和团队拥抱变革：认知、愿望、知识、能力和援助。

在准备变革时，Peters和Waterman（2004）创建的7-S模型描述了在转型期间需要管理和平衡的以下元素：

• 共同的价值观、原则和信念
• 战略
• 结构（结合系统和样式来塑造组织的文化）
• 系统
• 风格
• 员工
• 技能

图6.1 Satir成长模型

这些要素应在整个数字化变革计划中得到定义、开发和改进。有关7-S模型的更多详细信息，请参见《劳动力和人才管理实践指南》。

组织变革管理实践指南对于确保领导者创建、交流并支持基于价值的组织变革，提供了其他详细的信息。

6.1.1 大规模转型

企业范围内实施的好处是可以将组织一次性全部移至未来状态，并允许组织对紧急的外部威胁或机会做出更快的反应。但是，这种类型的转型可能很难实施，并且需要在组织各个层级的团队之间保证大量的承诺、进行校正、聚焦和协调。

领导者团队的成员必须彼此完全一致，并了解与这种方法相关的风险。领导者需要经常（如每天或每周）进行协调，以确保其团队能有效地实施变革，并在转型的整个过程中收集反馈和数据，用于指导未来的改进。领导者必须准备好迅速清除障碍，并准备好支持其团队，建立广泛的变更，包括组织的治理、架构方式等。领导者必须帮助组织克服的最大挑战之一是改变官僚主义的流程、程序、治理等，以提供更快、更有效的工作方式，为消费者带来成功的结果。

为了完全成为更敏捷的组织，应该覆盖组织的所有领域。只变革一部分的组织会发现，各个团队将对它其他区域的速度降低感到沮丧。因此，除非有合理的理由要求单位、部门等保持更传统的架构构或工作方式，否则，变革的所有部分都应该发生。

通常，组织的某些部分比其他部分更容易变革，领导者将需要解决出现的瓶颈和阻力。为此，他们将需要与组织的团队和其他领导者一起工作。在变革中，尤其是在变得更加敏捷时，领导者需要寻找使用“保持简单实用”指导性原则的方法，并确保最低限度可行的官僚机构管理和/或治理到位（Sutherland和组织Inc.，2020年）。

6.1.2 增量式转型

转型的另一种方法是从一个团队开始一个试运行，或始于分部、部门，或工作完好的价值流、提供最大价值的价值流，或者正在引起严重问题且必须紧急更改的价值流。然后所有变革应整在一起，随后将试运行的结构复制到整个组织中的其他地方。这种方法使组织可以将大型转型分解为较小的步骤，并可以从试运行中学习，并轻松改变。此外，试运行小组的团队成员可以成为教练，以培训新团队。

对于每个经过转型的团队，领导者都必须收集有关团队绩效的反馈和数据及其成果，以指导未来的行动，这一点很重要。尽管它一次要更改几个区域或团队，但最终更改全部或大部分组织的长期愿景应始终是重点。

这种方法可能需要几个月到几年的时间。领导者需要对可以在组织中消化的变革的速度保持耐心。变革不会在一夜之间发生，且挫折总是会有发生。因此，领导者必须对他们的组织能够以多快的速度完成变革、并通过组织帮助他们的员工保持现实，使他们想起组织背后的愿景。应该以更短的时间量程，如按天和周，对成功和进度进行追踪，以便团队可以快速提升。

6.1.3 并购

通过合并和收购，组织可以接纳新技术、市场空间或数字化能力。但是，如果不关注统一新的组织战略、愿景、实践和文化，这种方法具有固有的风险。整合被收购或合并公司的人员不应被低估。

6.1.4 个别变革

关于战略的大多数讨论都涉及如何将企业战略转换为几个子战略和举措。但是，接地气的战略是从组织中的个别变革开始，然后再传播的。例如，引入自助工具和知识管理作为向IT用户提供一线支持的一种方式，很快就演变成由聊天机器人和众包解决方案支持的、针对外部客户的自助方法。

这些战略可能很有效，但它们也可以使组织陷入混乱，并使其脱离预期的用途和愿景。如果使用上面的示例，组织的目标是高度个性化的组织体验，则如果其中的一方开始使用匿名自助工具，并牺牲客户服务代理来保存大量知识文章的话，它将破坏自己。

尽管基层举措有助于确定创新的想法和用例，但也应遵循良好的治理。领导者必须努力在鼓励创新方法和保持组织的总体战略方向之间找到适当的平衡。

精益变更管理画布（2014）是此流程中非常有用的一项技术。如果团队想要引入变革，并测试其对组织其他部分的影响，以及对企业总体发展方向和战略的影响，那这种技术就很有帮助。

ITIL的故事：个别变革

Anya：实施战略时，有很多选择，从整个公司的变革到更小、更集中的变革，甚至可以收购其他公司来增强定位。通常，公司必须找到正确的举措组合。

Dave：例如，当Axle设立我们的送餐业务部门时，我团队的任务就是逐步改进供应链和后端功能，如法律和人力资源。

6.2 协调战略和战略举措

从一开始就应该在领导层面来协调战略，领导者之间的协调和沟通应在实施转型时持续进行。如果协调和沟通松散，则成功将落在整个组织系统的某一部分内，并且进展将会很缓慢。

6.2.1 管理战略举措

战略举措本质上是项目或项目群，以及它们对实现其所支持的战略的贡献。因此，应该以与组织中的任何其他项目或项目群类似的方式对其进行管理。但是，也存在一些差异，包括以下内容：

• 这些项目或项目群与一个或多个战略相关。战略的变革必须反映到受影响的项目或项目群中。这意味着项目活动、时间轴、预算甚至目标可能相对不稳定，因此，几乎不可能使用刚性项目管理的方法进行管理。
• 项目或项目群的成功不仅取决于是否按时实施、到规范以及是否在预算内，还取决于它是否使组织更加接近其目标和愿景。因此，项目或项目群的成功与战略上的成功联系在一起。这将在第7章中详细介绍。
• 项目和项目群的状况及进度将报告给委托它们的战略的所有者，并由其指导。

与任何组织的转型一样，领导者获得有关团队和组织如何执行，以及是否为消费者交付成果、创造价值的反馈或数据，至关重要。他们需要分析投资的财务回报，并根据需要进行适当的调整。

这也是采用基于策略的预算编制的主要原因，如第5章所述。在该预算中，全年会根据战略举措的实际结果调整预算。例如，如果营销项目在一个区域中有较高的需求，则必须针对专注于在该区域建立制造和分销渠道的项目，进行预算调整。

6.2.2 教育和培训

教育和培训是战略实施成功的根本，尽管在数字化组织中，它们并不经常出现在传统的教室环境中。教育和培训的主要目标是：

• 了解变革的原因，并将其与确保组织持续成功所必需的战略结果联系起来
• 确保所有利益相关者了解转换期间对他们的期望
• 学习在新的环境中工作所需的新技能
• 指出测量绩效的方式将如何改变，以及如何在新的环境中获得成功
• 使团队能够评估其当前的工作以及正在进行的任何项目，以评估对新举措的影响。战略性规划团队可能无意间忽略了团队工作的某些方面，因此必须使团队负责人有机会在战略规划的层面提出此问题，并且必须调整战略或团队的举措。

6.2.3 教育高层

数字化战略的一些主要反对者可能来自于组织的最高层级。那些随着组织发展同时建立了自己事业的人们，可能会发现很难接受变革的激进本质。

本出版物未讨论组织中高级管理层的各种政治动态，因为这些不是数字化和IT战略独有的。但是，您应该知道，在管理会议中对一项举措的口头认可并不总能转化为实际的支持。

每个主要的领导层会议都应简要介绍数字化世界中的变革会如何影响组织，以及如何影响战略。

6.2.4 教育管理人员和员工

仅仅沟通数字化和IT战略及其产生的举措并不能确保员工能够执行它们，需要教育和培训，使工作人员都知道战略对他们的意义，尤其是他们如何实施战略。

如果一项举措要求文化变革，或改变人们工作的方式，那么人们的教育方式就不能依赖于一系列手册甚至教室课程，它必须结合其他几种渠道来加强它（例如，来自CEO的频繁信息、高度可见和重复的更新、焦点小组、现场支持等）。

表6.1是为数字化领导者发起的教育项目群所提供的一些指南。

表6.1 针对利益相关者的教育培训方案

6.2.5 教育消费者

《ITIL^®4：驱动利益相关者价值》探索了如何与消费者进行交流，并教育他们有关组织的变革、产品和服务的变化。在这里不重复这部分内容，数字化领导者必须考虑以下几点，这个非常重要：

• 这个活动必须是组织整体营销方法和项目群的一部分。
• 消费者永远不会对变革感到惊讶（除非这种惊喜令人愉悦并可以预期）。
• 尽管进行了教育和市场营销，但某些变革仍可能令人困惑。在这些情况下，有效和友好的支持是必需的，应该用于发布和教育活动的改进。
• 即使生产很复杂，变革也应尽可能直观。在数字化技术的背景下，越简单、越直观、越好。客户经常对需要大量配置、用户指南/手册或开发工作的应用程序失去耐心。

6.2.6 教育股东

股东培训需要聚焦于战略变革将如何影响组织的价值。要让股东批准主要的战略变革，也要求数字化领导者就以下内容进行清晰的沟通：

• 对组织总体目标的影响（为了在数字化世界中生存和发展，摩托罗拉决定放弃向智能手机的转移，而将注意力集中在其通信技术的其他应用上）
• 对于收入、投资和利润的影响
• 实现这些目标所需的时间

尽管许多股东认为社会责任和环境可持续性很重要，但他们并不总是将这些作为支持战略主要变革的充分理由。如果这些构成了主要的组件，则数字化领导者必须将他们链接到对收入、投资和收益率的影响上。

6.2.7 教育供应商

供应商的成功越来越取决于对客户、组织和业务的理解。对于供应商的关键员工来说，了解组织的工作原理以及希望实现的目标，将会很有帮助。

随着工作负苛的变化，供应商对产品和服务的需求也随之变化。有关驱动工作负荷的知识以及对其进行预测的能力，将有助于供应商充分调配其资源、绩效和成本，并使双方受益。

数字化举措通常会将供应商纳入其产品的一部分，供应商对生产及其用于实现的结果了解得越多，数字化举措执行起来也就越好。

矛盾的是，服务或产品的商品化程度越高，对交付产品的人了解它是如何使用的就越有帮助，以便他们可以更有效地支持它。英国的沃达丰（Vodafone）发现，在其云服务上使用虚拟服务器的客户需要不同级别和类型的支持，具体取决于他们是否将其用于开发、测试或实时运营，并因此改变了他们的支持模式。

ITIL的故事：教育供应商

Anya：我花了很多时间与股东以及主要的消费者、供应商、监管机构、地方政府官员等合作，使他们了解我们的计划和愿望是完善我们的产品和服务的关键，从而去满足他们的关注和需求。

Dave：我们有专人管理这些关系并教育内部和外部利益相关者。但是，对于具有战略意义的主题，至关重要的是我们必须有公开可见、积极主动的领导人来推动对话。

6.3 领导数字化转型

数字化转型应该被视为数字化和IT战略的一部分，而不是战略本身。但是，一些技术供应商以及以技术为中心的顾问和经理倾向于将数字化转型表示为独立的战略。

数字化转型只是组织要在不断变化的环境中实现其目标所需要经历的许多方面之一。领导者必须将重点放在组织的整体战略、商业模式和运营模式上。这些因素有助于何方面的数字化都会得到充分评估，并与数字化转型方案中未包括的方面保持一致。

关于如何使用数字化转型的观点很多，有人将其视为整个组织的基本转型，使其完全成为数字化。其他人则认为，它由许多相关但自治的项目组成，以转换个体业务流程、产品或服务。

De Kock（2017）发现组织在进行数字化转型时经常使用三种主要范式，如图6.2所示。

图6.2常见的数字化转型范式

图6.2中的范式决定转型方案的范围和目标，以及活动的类型和顺序。这些范式可以总结如下：

• 数字化转型作为一组功能 这些组织将新兴技术视为增强其现有功能或引入新功能的一种方式。数字化转型的目的是维护或扩展组织当前的定位。这样的组织希望改变其工作方式，以便以较低的代价表现更好。
• 数字化转型作为流程 这些组织拥有他们理想的愿景，完全是数字化组织。那么数字化转型就是要达到完全数字化的状态。成熟度模型用于评估当前状态，并定义所需达到的将来状态。路线图定义了达到该状态应遵循的数字化转型流程。只要组织达到目标，就可能对其定位、产品、服务和运营做出正确的战略决策。可以将这种范式视为定义组织要转型的方式。
• 数字化转型作为模式可以评估特定数字化技术或技术组合提供的机会。这些模式通常在构思研讨会中用作工具，以产生新的技术创新应用。他们有助于评估数字化赋能的商业模式、新概念产品线、技术用例等，从而使变革成为必然，以发掘获得最高回报的机会。可以将这种范式视为定义组织要转型的内容。创新模式，如商业或运营模式画布，通常用于定义组织完全数字化状态或部分状态的愿景。数字化转型作为业务范式通常会被效仿。

真正成功的数字化组织将这三种范式混合在一起，他们建立了提供持续竞争优势所需的数字化能力，通过数字化转型流程使它们成熟，并使用数字化转型模式进行进一步的创新。

当组织实现了建立数字化能力所需的数字化最初目标时，在下一阶段的发展不太可能是另一个大规模的颠覆性转型。相反，维持其定位将需要不断的数字化演进。在这里，它利用转型方案期间所构建的数字化竞争力和能力，对市场条件下的变革做出响应并加予适应。

6.3.1 引入数字化技术

一些组织将数字化转型视为数字化技术解决方案的引入，而不是将转型本身视为转型方案。无论是战略性变革还是优化个体实践或活动的努力，组织都应该认识到，随着时间的流逝，它将是变革性的，应该对其进行正式的管理。

将数字化技术引入组织的主要方法有五种，所有这些都必须合并到数字化转型方案中去：

• 各个利益相关者 个人员工、承包商和供应商经常使用个人设备来完成工作活动。消费者通过各种技术和组织互动，并使用其产品和服务。每个方面都代表了更好的方法来达成组织目标。 BYOD（自带设备）组织可能会使内部服务提供程序可以更轻松地专注于自己的系统，而不必支持多种技术。但是，由于它们可能会忽略有用的技术解决方案，因此也可能阻止他们找到使组织达到其业务目标的更好方法。
• 运营的优化 引入许多数字化技术纯粹是为了解决迫在眉睫的运营的挑战，而不是针对组织正在运营的模式。IT经理可以通过将应用程序迁移到云上来对其进行现代化。销售经理可能与带有第三方软件提供者的经理一起跟踪电子邮件生成的销售线索。运营的每个改进都提升了业务活动的绩效，并可能降低运营的成本。它们在既有的企业战略中都是一致的。但是，它们每个都引入了重要的变革，这些都代表了组织整体运行模式的重大转变。
• 业务单元或产品战略 这些战略通常由企业战略触发，并且通常包含有关如何将数字化技术用于改进或转变组织某些方面的详细信息。从理论上讲，所有这些都应通过企业战略和预算进行报告。实际上，通过这些战略创建了许多举措，这可能导致组织的不同部分的技术方向之间存在差异。
• IT战略 IT战略并不总是数字化战略，但它考虑了需要管理的所有技术。这些技术越来越多地从IT扩展到OT和通信技术。尽管IT战略可能会导致组织如何使用数字化技术的方法更加协调一致，但它不会观察到IT小组授权的范围之外、组织其他部分所采购的系统或服务。此外，如果IT与组织的其他部分之间的IT战略处于对抗状态，则IT战略无效，无法始终如一地在组织上驱动IT战略。
• 数字化战略 如果数字化战略专注于组织的业务的所有方面，并在战略上进行运营，则将有助于为数字化转型建立一致的方法。但是，许多数字化转型仅适用于一部分技术（例如，组织将如何使用AI或区块链），并且不涉及组织的全局性数字化转型。

小型或增量变更不应停止，因为它们通常是改进组织的绩效和定位创新的开始。相反，应该协调并利用这些变更，以进行更一致、更仔细的工作来转变组织。

仅协调个体举措是不够的，应该只有一个愿景和战略，概述所有举措共同工作的结果。如果没有数字化战略，但是有多个数字化举措，那么组织应该暂停，并将重心转移至战略主导的转型。

6.3.2 确定领导数字化转型的最佳角色

领导数字化转型的最佳角色是在要转换的区域具有授权和影响力的角色，并在必要时得到具有详细技术和组织知识的人员的支持。对于许多组织来说，这意味着CIO角色得从技术经理加予扩展，以包括战略业务领导力。

在大多数情况下，数字化转型将跨越组织的多个部分。尽管可能只有一个人来协调方案，但是将需要多个人来扮演领导者。组织的要求和方案的范围将决定在领导者层级达成协作的最佳方法。一些组织可能会成立一个工作组，其他组织则可能组成指导委员会。Scrum方法联盟国际组织提供了一种正式方法的示例，该联盟建议数字化转型项目由首席方案所有者（监督产品和服务）和首席scrum大师（监督人员和流程）来共同领导。

数字化转型举措中的问题包括以下情形：

• 任命一名技术专家来领导转型方案。尽管技术可能是数字化转型的中心，但组织的许多方面都将进行转变。数字化转型得益于领导者，他们充分了解这些组件之间的关系，了解它们如何为组织的成功做出贡献，以及技术如何影响每个组件。
• CIO负责项目，但不涉及其他业务单位或职能型执行人员。数字化转型受益于领导者，他们可以将多个业务单位组合在一起，以定义和评估选项，并就整个组织达成共识，让组织受影响部分的利益相关者来实施它。
• 数字化转型视为项目或项目群，由高级项目管理专家领导。尽管良好的项目或项目群管理技能对于成功计划和实施项目必不可少，但这并不是数字化转型方案的主要需求。项目群将影响组织的战略、它的商业模式和运营模式。数字化转型得益于对项目及其业务有深入了解和经验的领导者。
• 仅关注新兴技术，而忘记组织已经使用的技术对其成功至关重要。该常见错误基于感知，认为较新的创新将自动克服当前环境的局限和挑战。实际上，新兴技术要复杂得多，并且要求组织必须已经能够理解并有效地管理现有环境。例如，许多CIO将云迁移和管理长期放在组织内的优先级列表中，但是由于环境和机器学习技术的出现，它们的优先级有所变化。只是对于许多CIO来说，管理云并实现投资回报仍然是一大挑战。数字化转型得益于领导者，他们了解当前环境所涉及的挑战，并寻求通过结合现有方法和新方法来解决这些挑战。他们不会对人工智能技术产生不切实际或毫无根据的期望，而且他们能确保组织有能力管理好商业模式和运营模式。
• 对数字化转型和方案进行不适当的范围界定。下一节将讨论该主题。

从这些错误中，可以看出成功数字化转型所需的领导者类型：

• 它们在受转型影响的区域上具有授权和影响力。
• 他们可以理解并清楚地交流转型的驱动因素和愿景。
• 他们了解组织及其文化、功能、当前和期望的商业模式和运营模式。
• 他们可以访问组织战略的详细信息。更好的是，他们是负责定义战略并监督其实施的高管之一。
• 即使他们正在管理个体、小型转型项目，他们也可以评估数字化转型的每个元素对组织战略、以及商业模式、运营模式的长期影响。他们也直接参与在定义战略的团队中。
• 他们是高级领导者，通常在行政主管级别。他们可以轻松地跨组织边界工作，且尊重并接触其他高级领导者。
• 他们管理着一个由业务流程、技术、项目和项目群管理、员工管理、组织变革管理和架构组成的专家团队。
• 他们可以与外部供应商、合作伙伴和供应商建立战略关系，以确保他们掌握有关数字化技术和业务行业趋势的准确信息。

除非举措的范围受到限制，否则期望角色由执行人员执行其他苛刻职责是不现实的。一些组织试图通过创建首席数字化总监（CDO）的新角色来领导数字化转型的工作来克服这一问题。但是，由于角色在要转变的领域上没有授权，因此这种方法经常会失败。

CDO通常取决于举措的资源和其他主管的授权，并实施数字化转型计划。除非组织的文化是高度协作的，否则这种方法通常会导致角色和决策授权的混乱，并且在他们所管理的各个部门中也存在相应的混乱。

成功的举措通常由高级管理人员领导，该高级管理人员直接向CEO报告，并在CEO的授权下行事。它们促进了高管之间的协作，并确保了联合决策和资源分配的过程。在最成功的组织中，整个执行团队及其支持团队将全力参与数字化转型的工作。

这可能是作为临时角色开始的，具体取决于举措的性质。如果它是一个较大的、多年的方案，则很可能会成为CEO的正式战略职能的一部分或主要内容。

ITIL的故事：确定领导数字化转型的最佳角色

Anya：我们的外卖食品服务需要一位领导者，他了解解决业务问题的技术潜力，了解当地市场情况，并与客户和供应商保持着密切的联系。同时需要一位领导者，他可以指导新的业务。作为Bay City地区的区域经理级人员，且具备我们所需的技能，Luna是承担这项工作的理想人选。

Luna：我很高兴Anya要求我领导这项创新服务的发布，该服务使用数字化技术解决了我们地区的实际问题。我首先来到加利福尼亚，将Bay City Hire运营整合到Axle中。我很高兴Axle通过给我更多具有挑战性的举措，继续投资于我职业生涯的发展！

6.3.3 数字化转型的范围

数字化转型的范围会因多种因素而有很大差异，包括：

• 数字化转型方案的原因：一些组织可能专注于将现有业务的一部分数字化，用于提升提升运营的效率，而不是建立能够使其获得持续竞争优势的功能。其他人将专注于开发使他们更具竞争力的能力，而另一些人则专注于两者的结合
• 组织数字化战略中的范围（如果该举措是一项战略性举措）
• 如果转型不是由战略发起的，则问题的本质将得到解决
• 受影响的组织单位、价值流、产品或服务的数量
• 现代化项目中基础架构的类型和数量，以及应用程序的替换
• 组织在任何给定时间可以管理多少变革
• 组织是对短期情况作出响应，还是对长期长展或变更作出响应

重要的是，将数字化转型举措的目标定位为实现特定的业务目标，而不是遵循特定的趋势。但是，有关行业趋势的信息有助于发现机会和方法。因此，数字化转型举措可能会导致组织的某些方面遵循趋势，但这是该举措的结果，而不是其目的。

范围界定的错误包括：

• 追求数字化成熟度模型，提倡采用组织达到其战略成果不需要的技术和实践
• 没有阐明数字化转型的原因
• 进行多个个体的数字化转型项目或程序而不协调它们，从而导致零散的解决方案，集成起来既困难又昂贵
• 尝试先部署新架构而不先构建数字化组织所需的数字化能力（例如，跨职能型团队，敏捷的工作实践或高级自动化）
• 在不了解或没计划好对于文化的影响的情况下，采用新技术或管理它的新技能
• 将新技术与数字化转型等同起来
• 没有建立确保数字化持续优势的功能
• 允许技术供应商塑造数字化和IT战略

6.3.4 数字化转型的典型活动

数字化转型方案的活动取决于其范围和目标。一项使组件技术现代化的举措与旨在将新的数字化产品推向市场的举措非常不同，两者和旨在转变几条业务线以收益于新的数字化供应链的方案也完全不同。

网上提供了无数项目、举措和方案的各种示例，每个示例都与创建它的组织和为其设计的范围一样独特。但是，将数字化转型缩小为一个实施框架不仅是不可能的，而且几乎可以肯定会导致失效。

相反，本节将使用两个通常标记为数字化转型方案的场景，概述每个方案中可能包含的主要活动。请注意，这些活动的顺序可能根据举措的目的和范围而变化。您应该制定一条适合自己的路径，而不是复制其他组织所做的事情。

有关项目管理活动和方法的详细信息，请参见ITIL项目管理实践指南。

6.3.4.1 场景1：构建成为数字化组织的能力

这种情况通常称为“数字化战略”，它是一系列举措组成的方案，用于构建成为数字化所需的功能。这可能涉及将现有业务元素自动化，或更改商业及运营模式，以进行数字化竞争。

在这种情况下，组织将任命一个数字化工作组来定义和实施数字化转型方案。该工作组将由技术、客户体验和组织业务的高级领导和专家组成。

图6.3说明了此类数字化转型方法的主要活动。在整个方案中，工作组将采用诸如Kotter的八个步骤的方法（请参阅组织的变更管理实践指南）来领导变革。这些步骤不必严格遵守或顺序执行，而仅作为示例。根据组织的需求和战略，这些步骤通常迭代执行、增量方式执行。

图6.3数字化转型方案中的典型步骤

如果由个别领导者驱动，则数字化转型无效，因此，建立监督很重要，组织必须确保以下事项：

• 良好的治理 组织必须确保数字化转型发生在战略和治理主体设置的策略中，并且必须在组织的所有受影响单元中进行统一管理。这可以通过指导委员会来建立。
• 领导力 将需要一个由关键领导者和专家组成的数字化工作组来领导数字化转型。
• 协作 方案必须指定组织的各个部门或职能将如何参与、如何进行沟通，以及如何制定决策。

开发愿景

组织的战略将定义其目的、愿景、期望的定位，以及它希望寻求的机会。它还必须明确定义数字化对组织的含义，以及达到这个数字化定义需要哪些数字化能力。定义好战略后，数字化工作组可以使用它来确认或定义方案的愿景（应反映战略的愿景），并为方案设定明确的目标。

执行数字化就绪度评估

评估数字化能力

这可能是数字化就绪度评估的一部分，但更多的是组织当前功能的评估，无论其目标可能是什么。请注意，这应该已作为内部环境战略评估的一部分早已完成。

识别数字化用例

这些用例定义了组织如何打算使用其数字化能力，以及哪些数字化能力开发不足或缺失。例如，将数字化能力体验管理标识为重要的数字化能力，可能会发现它没有数字化能力所需的旅程图，或任何方法论或支持技术。

用例可以表明他们需要为关键服务或产品创建客户旅程图，建立反馈循环，以获得客户建议和反馈。在整个客户旅程中，度量客户满意度，定义关键指标度量，以确定需要提高的地方，并设计一个编排这些组件的方法。

如果已经定义了数字化商业模式和运营模式，则需要映射它们的能力，并且要求组织能量化每种能力的成熟度级别。

定义目标

数字化转型方案将使组织构建达成其战略目标的能力，并考虑以下因素：

• 完成数字化就绪度评估后，团队将其用作基线。
• 如果尚未定义战略，或未明确提及对数字化转型的需求，则必须先定义或修订数字化转型，然后再对数字化转型方案进行进一步的工作。组织可能决定使用数字化转型方案定义其数字化战略，但随后必须找到负责将战略的范围扩展到转型之外的领导者。
• 数字化转型方案必须在组织战略及商业和运营模式中所定义的政策和限制内进行定义。

架构变更

组织战略及其组件的评审，尤其是企业架构信息，将帮助团队确定当前状态的哪些部分已被数字化、部分被数字化以及哪些未被数字化。它还将识别尚不存在、必须创建或获取的任何组件。然后，团队将设计所有需要更改的区域，可能包括文档、流程或实践、活动、基础架构、应用程序、数据来源、组织架构、角色和技能等。架构管理实践指南提供了更多有关这些概念的详细信息。

定义路线图

数字化工作组把变革分为举措或项目，并对其进行排序。分组的示例可能是按系统、架构、流程、部门、地理位置或生产线进行分组的。

对于每个项目或方案，这些活动的分组不一定必须相同。例如，数字化工作组可能会决定首先对所有部门的所有纸质记录进行数字化，然后再按职能逐个进行评估，并评估每个职能各自的业务流程。

尽管图6.3和“路线图”一词暗示着线性实施，但此处“基于反馈的迭代推进”的指导性原则很重要。每套活动完成后，团队将向其学习经验，并按需要调整后续计划。因此，路线图应显示工作的增量单位，而不是最终交付成果的多年时间表。

实施反馈

数字化工作组定义每组活动的章程或方案，为每组分配责任人，并确保为每组定义计划和预算。它还可以确保根据需要提供资源和资金。每个项目或方案应该定义工作的增量单位，并进行迭代，以便可以根据经验教训或关键假设或技术的变化提供反馈，收集数据，并调整项目或方案。

测量和改进

尽管每个项目或方案都会衡量其进度和质量的工作状况，但仍有一个风险，每次迭代中的变更可能会导致与企业战略的偏差。或者，数字化工作组可能会学到一些使当前战略效率降低的情况。因此，此处的度量和战略涉及数字化项目或方案本身的效果和效率，还涉及到方案对战略的整体影响，反之亦然。

6.3.4.2 场景2：实施单个数字化转型举措

在这种类型的数字化转型中，一个或多个利益相关者找到了使用数字化技术做得更好、更快或更便宜的机会。

这表明组织已经达到数字化和成熟度的水平，并且正在逐步改进。但是，可能它没有数字化战略，只是在需要时开发数字化。这是种危险的实践，因为它可能导致碎片化、重复或多样化的解决方案，而这些解决方案的管理、集成或维护成本很高。在这种情况下，组织应该强烈考虑创建正式的数字化战略，并确保有效协调所有创新。

这种类型的转型往往仅限于单个组织单位、产品、价值流或实践。尽管利益相关者可能会将转型视为战略性的，但实际上它通常是运营的或战术性的。示例包括产品的新特性、更快地处理订单的方法，以及一种以较低的代价和更快的访问速度存储数据的技术。

这些不是数字化转型项目，但是如果组织足够大的部分中有足够的项目，它们将为组织提供重要的转型来源。这些举措需要认真管理和协调，以确保：

• 它们之间没有重复或重叠。
• 每个案例都定义了一个商业用例，并且有一个清晰的投资回报率，以及可用的资金和资源。
• 它们与组织的数字化战略一致，并将帮助组织实现其愿景和目标。在某些情况下，它们可能与战略相反，应予以停止。或者，如果它们加快或改善了组织的战略目标，则可能需要审查和修订战略。
• 它们符合战略政策和体系结构指南。

这些举措遵循管理项目或方案的标准方法，但是，有一个主要区别：项目管理用于为已有的计划或标准商业案例交付相应的结果。

但是，通常单个数字化转型举措并不作为整个计划或标准业务实践的一部分开始的。相反，它引入了根本不同的工作方式，它不会通过标准的项目管理实践来启动，而需要不同的审批和规划机制。这些是通过组织管理创新的方式提供的，在第10章中有更详细的描述。

获得批准后，管理这些举措的活动与任何标准项目或方案中的活动类似，但有一些明显的区别：

• 对举措的额外评价影响组织战略。
• 从这些举措中汲取的教训往往影响深远，例如，成功的实施可能需要评价来确定架构变更是否与组织的其他部分相关。
• 结果或状况会报告给战略负责人，他们使用它们，加上其他指标度量一起，以确定战略效果和相关性。与预期结果的偏离可能会导致决定迅速改变项目的范围，或将项目一起终止。

6.4 战略沟通和实施

与组织的其余部分相隔裂，发展、规划和管理战略的领导者将难以实现战略目标。员工、合作伙伴和其他利益相关者在面对决策时将不知道行动的正确做法。激励系统并不适用于鼓励战略要求的行为。试图让未完全满足要求的客户满意时，员工会很难发现合适的方法。然而，数量惊人的组织将战略保持为严密保护的执行机密。

在易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）的时代，领导者沟通和强化组织战略、指导原则及目标比以往任何时候都更加重要。有效的公司是指其员工、合作伙伴、供应商甚至客户都参与其中的公司，以帮助其确定正确的战略，然后有效地实施它。

希望将战略及其举措引入每个利益相关者核心的领导者将发现以下有用的原则：

• 在定义战略的元素时，让员工和其他利益相关者一起参与。例如，要求员工帮助，一起定义塑造未来公司的价值观。
• 抓住每一个机会，加强战略举措的目的、目标和成就。尽管不应在每次会议上都总结整个愿景，但领导人应在各种论坛和媒体中包含其中的某些内容。管理会议应该向团队展示他们如何为战略性目的做出贡献。时事通讯应围绕公司如何运作来组织，以达到公司的目的。高管应围绕公司为实现其目标所取得的成就来组织报告和呈报。
• 使用公司内部网站上的战略仪表板，使它们成为每周团队或管理会议的一部分。
• 在员工和承包商引入流程中包括战略的重要元素。
• 赞扬和奖励那些以特定价值为例，已实现目的或举措已取得进展的团队。
• 构建将战略指标度量纳入员工目标和供应商的合同。
• 要明确竞争以及组织如何通过战略脱颖而出。确保利益相关者知道战略为什么对于组织在市场上实现和维护其定位至关重要，并说明每个举措将如何确保达到目标。这并不意味着贬低竞争对手，它基于对良性竞争的尊重以及对它的优缺点的了解，是以更为健康的方式构建战略。利益相关者在寻找应对竞争挑战的方法时，甚至可能会找到新的机会和伙伴关系。
• 鼓励反馈，并在利益相关者解释什么有效和什么无效时听取他们的意见。当战略遇到障碍时，向他们征求更好的方法。
• 继续说明新方法与旧方法有何不同，以及新方法为何如此重要。同时，倾听各种恐惧和疑虑，并加予妥善的处理。

阅读下一章  返回上一章