阅读下一章   返回上一章

第10章 管理创新和新兴技术

数字化组织本质上是创新的，部分原因是因为他们积极尝试颠覆其现有市场规则、他们的环境或他们自己，还有一部分原因是因为变革在科技领域的普及率如此之高，以至于一旦领先的组织走上了数字化战略的道路，几乎没有领先的组织可以停止变革。

创新变革是组织内部和外部环境的基本特征，成功的数字化组织必须能够追踪、采用和适应这些创新，以维护其地位。为了增加其竞争优势，它必须自身进行创新。

创新可以是小规模的、渐进的，也可以是大型的、具有革命性的，并且可以采取多种形式。创新包括产品或服务的变革，也可以是组织架构、供应链（亚马逊案例）或客户体验（迪士尼或苹果的案例）等的变革。

有一些创新是轻微颠覆性的，它在不改变组织整体职能的情况下变革现有的活动，其他带来最大长期竞争优势的创新称为“非连续创新”。

定义：非连续创新

一项完全替代原有方式的创新。

这些创新要求组织以不同的方式思考和工作，常常需要变革其商业模式和运营模式。

无论是将创新应用于增强现有功能，还是作为颠覆现有生态系统的手段，它都可以赋能数字化转型。组织的创新水平决定了它的长期竞争和生存能力，因此，创新对于个人、团队和组织而言是必不可少的基本技能。不幸的是，大多数组织不了解创新，很多时候，即使他们这样做，他们也缺乏有制度的创新流程。

10.1 定义

创新一词含义广泛，几个常见的主题包括：

• 新的想法、方法或设备
• 在组织中引入新的事物
• 将想法转化为产品或服务
• 开发新方法，满足消费者变化的需求
• 使用新技术，实现以前做不到的事
• 使用新技术，让现有活动更有效率
• 使用新技术，以不同的方式来做某事
• 寻找新的解决方案，解决未明确的需求

ITIL^®4中的创新有不同的定义。

定义：创新

采用新的技术或工作方式对组织的现有服务、产品带来重要的改进。

该定义的一个重要方面是，只有将想法实施并影响了组织，才可以说存在创新。许多新的技术和工作方法，在组织内部和外部被创建，但是只有在被采用之后，才具有创新性。

评估可能的创新并专注于那些可能产生所需要的成果的创新，是创新管理的关键。该方法依赖于：

• 持续机会分析
• 有效应用所选定的方法和设备

这些能力将需求引入到多种实践中，尤其是业务分析、项目群管理、项目管理、变更赋能、组织变革管理、劳动力和人才管理，以及关系管理。

创新管理可能由专用的价值流支持，但是，与任何战略能力一样，创新也不能由小型、专设的、孤立的团队来管理。相反，它应该嵌入到组织的每个层级的运营中，在组织中应鼓励发现和识别创新机会。

推进举措应该是及时且透明的流程，其中应包含有效的反馈循环，它应该尽可能让计划的发起者参与，应该以对失败结果的高度包容性来审查和报告这些举措的效果，并非每个想法或举措都能成为一项创新。

10.2 管理创新是战略能力

管理创新的目的始终是相同的：使组织在不断变化的环境中取得成功。

某些创新将用于确定组织的战略定位，其他创新将用于更有效地执行现有活动，使组织的表现优于其他提供类似产品和服务的竞争对手。

此外，创新可能会挑战组织的现有战略和目标。例如，某个基于某项创新技术的战略，如果那项技术被替代了或者竞争对手使用了更好的方案，那么这个战略需要被修订。

数字化领导力并不是要尽可能创新，也不是要对组织所面临的创新做出反应，它首先是精心选择那些能为组织带来最大成功机会的可能性，然后去构建和应用。

高级管理者必须能够代表其组织，选择实现其目标的最佳方法的机会，因此，识别和管理创新的能力是组织制定和管理其战略的核心能力。

10.3 管理创新是思维和文化

创新开始于为客户或组织内部解决问题，这需要企业家思维。大型的全球化组织常常有正式的研发团队（R&D）或创新团队，但是，最好的想法不一定来自于他们。事实上，绝大多数改变行业的创新都是企业家开发的。

这是因为企业家专注于重要而不仅仅是有趣的创新，他们围绕着满足客户需求来解决问题，并构建商业模式，而不是致力于让人兴奋的技术。创新是结果，不是目标。

“做重要的事情，而不只是有趣的事情 – 两者都有无限的选择。” --- Frank Guarnieri

至关重要的是要了解，创新只有解决了客户的问题才可行，如果不符合此标准，那就是浪费时间。此外，创新不应仅限于组织的研发团队或创新团队，一些创新的最佳创意来自经常与客户互动的一线员工，他们看到客户所面临的挣扎、沮丧和未解决的需求。因此，必须有适当的机制来收集和实施他们的想法。

10.4 创新或借鉴

创新管理的范围尚有待商榷，但组织应采取务实的态度。为了清楚起见，ITIL得出以下区别：创新是新颖的，它可能是一种新技术或一种新的工作方式，也可能是一种新的使用现有技术的方式。创新不包括采用已经尝试并被验证过的技术或工作方法，即便本组织未使用过。

然而，对于大部分组织而言，引入新事物，不管是否是创新，都需要能力和文化的转变。

从创意的构思到最终将其集成到完整的解决方案中，都必须对其进行管理。一些组织专注于在其内部收集创新想法，并构建创新解决方案；还有一些组织，喜欢在外部环境上寻求创新想法和早期技术，这将节省他们在变革已有业务以及运营模式或生产线的时间和精力，从而获得竞争力。

大多数组织喜欢等待其他人进行创新，以便他们可以在将来直接应用成熟的技术或方法。有些人使用这些解决方案来激发小规模的创新，以应用于其独特的环境。表10.1概述了自主创新的组织与借鉴他人创新的组织间的主要区别。

表10.1 自主创新和借鉴创新间的主要区别

组织使用创新的方式将被反映到其市场的定位中，这可以在Geoffrey Moore的技术采纳生命周期中找到相关的描述，如图10.1所示。

专注于创新的组织将倾向于使用颠覆性的创新，但他们将面临产品或服务被市场拒绝的更高的风险。许多创新技术和产品已进入市场，但从未得到广泛采纳，他们最终消失或名存实亡。示例包括MiniDisc、全键盘移动设备、谷歌眼镜等智能眼镜，以及赛格威等。Moore将创新采纳曲线中的这一部分称为“裂缝”。

那些仅使用成熟技术的企业将以采纳者的身份竞争，他们破坏自己的组织，只是想跟上领先的竞争对手。早期大多数组织通常会采纳技术，但会去寻找使用它的创新方式。

重要的是要注意，所有这些定位（落伍者除外）都是可行的，但是组织选择的定位将确定哪种方法是理想的，落伍者面临被收购和拆除或退出业务的风险。

图10.1 技术采纳生命周期

ITIL的故事：创新或借鉴

Henri：根据组织的不同，“创新”可能意味着各种各样的事物，但是在组织中它也可以以多种方式应用。例如，我的许多团队都采用“创新”来指代我们提供的、使客户和用户满意的新功能。

Dave：在运营中，创新是可以帮助组织更有效、更高效地工作的任何事物。例如，一个跟踪供应商合同的新工具。它还可能包括对现有工具或系统的非常规使用，例如，我们的采购团队最近开始使用我们的IT服务管理平台，以跟踪每个租赁点使用的车辆。

10.5 实现平衡的创新方法

尽管创新提供了丰厚的回报，但其本身风险与破坏共存，创新可以帮助组织超越竞争对手，但是不受控的创新同样会浪费宝贵的时间和资源，并最终陷入混乱。

管理创新包括管理其不确定性。几乎和创新相关的任何方面都是不确定的，包括其实施成本、想法是否实际可行、实施后是否能产生预期的效果、组织是否会接受这些变革，等等。

正如每个组织逐步形成风险姿态以决定如何管理风险的不确定性，每个组织也会演变出管理创新的态势，这种态势基于组织文化、目标、法规和资金实力，取决于组织如何应对多个变量。在任何给定的时间，多个变量都是相关的。在考虑组织的整体创新方法时，某些将会更重要，而在评估某个具体创新时，可能另一些将会更重要。这些变量包括：

• 总体驱动因素 “不创新则死”的组织和依靠创新壮大的企业对待创新将采用非常不一样的方式。前者倾向于寻求一个机会来变革整个组织（例如，从打印到线上出版）。后者可能需要更长的时间来评估创新的想法，专注于那些渐进的想法（例如，找到一种更好的方法给客户，对产品提供对比性研究信息）。
• 对颠覆的容忍度 这个变量定义了组织在应对不确定性时的宽容度。具有高宽容度的企业在糟糕的环境中仍然可以保持创新和变革。许多创新会失败，但是那些最终可行的商业机会会带来很强的竞争力。传统的企业抵制创新，仅仅在不得不变的时候才开始变革，从而将冒停滞不前或者被市场抛弃的风险。另一些组织则积极地鼓励并创造颠覆性的环境，以增强对创新的关注（例如，随机更改员工座位分配的实践）。
• 创新强度 一些创新会在现有能力上构建和发展，需要对组织进行一些变革。而另一些被称为“非连续创新”，将完全替代现有技术（例如，出版社从纸质印刷转向在线新闻）。
• 战略一致性 一些创新可能会提供非常高的财务回报，但是如果接受了这个创新，将使组织远离其战略目标和定位。这个变量定义了允许创新的程度。如果是，创新的管理方式将于战略定义的早期阶段紧密结合，否则，创新团队必须要遵守战略目标。
• 投资回报 对于为创新所花的一定量的资金，组织会定义一个最小预期回报。这个通常以收入的增长来衡量，但可能和目标的达成相关（例如，碳排放的减少，每小时所处理的请求数）。
• 杠杆作用 这个指标是创新规模与实现的创新成果之比。杠杆作用可以表明创新易于被构建或者采纳，并带来正向回报。例如，一个可以帮助组织做股票交易更快的网络设备并不需要被更新到组织的商业模式中去，但是它却极大地提高了组织的竞争力。然而，杠杆作用变量需要与其他变量结合使用，比如组织的风险水平和战略一致性变量。
• 风险态度 这个变量在11.10.1中有具体的介绍，当评估一项创新时，还需要包括其风险承受能力。
• 创新激励度 这关系到利益相关者是否有创新的动机，一些组织能快速识别创新需求，但是分配资源和识别到早期失败的影响却很慢。

这些变量可以表示为一组刻度，组织应该找到一个平衡的组合来支持其战略。

ITIL的故事：达成一个平衡的创新方法

Anya：有很多因素影响着我们如何管理创新。与风险管理一样，Axle租车公司中的各个部门对创新的观点和看法也不相同。重要的是，当我们开启某个创新服务时，我们将力求对其他服务的影响最小化。同样，我们需要用业务的其他方面来判断外卖业务是否成功。业务的不同部分可以使用相似的度量，比如投资回报率，当然也可以使用不同的目标。

10.6 正式的创新管理方法

创新具有不确定性、风险性、复杂性等特征，因此，开发正式但灵活的架构、系统和方法论来研究并实施新的创新产品是重要的。

10.6.1 组织创新管理

许多组织都有一个专职的创新管理团队，该团队可以推进和管理从构思产生到实施的流程。但是，实际的创新是由组织管理层授权下的各个领域的主题专家执行的。

创新管理团队，如果存在的话，负责协调各种正式创新活动和流程。例如，他们可能举办创新博览会或“黑客马拉松”，它们可能会开展设计思维研讨会，他们协调团队成员的日程安排和活动，在某些情况下，他们管理创新项目并协调所有活动，直到解决方案被开发和实施为止。

某些创新对组织如此重要，以至于主题专家需要从他们的日常工作轮岗至创新管理团队指导下的全职创新工作。

这些团队与负责制定和维护战略的团队紧密相关，他们通常将报告交给高级管理层，如CEO或CTO。他们负责编排、开发、管理、监控，并测量管理创新的流程以及创新本身。

创新管理团队还为构建创新的团队提供指导，并消除任何政治障碍。

但是，创新不应仅限于这些团队，应该在每个层级上鼓励这样做，并应阐明界限（如法规限制），以使创新者在不引起负面回应的情况下进行舒适的创新。

对于经理或团队负责人，应该有明确的指引，以鼓励和协调其职责范围内的创新，以及何时介入正式的管理流程。他们还应该了解哪些领域是不能动的，以及如何在这些领域提出创新想法。

10.6.2 管理创新的活动

创新是一个集体的过程，建立共同目标的意识至关重要。

个人将创新的独特性转化为真正的竞争优势，在专注于生产效率和绩效的组织中，新颖的想法通常仍然是默契的：难以转移给他人，难于表达、编撰和评估。

培养一种鼓励人们直接交流的氛围，从而使他们的观点、知识和想法能够在组织内流动，这对于创新至关重要。随着知识和观点的共享，创新成为推动财富增长、生产效率提升和组织发展的强大竞争力。

管理创新需要一个在验证的不同阶段管理构想的流程，该流程必须包括每个构想的获取和连续评价，最终形成“淘汰或继续”的决定。

在验证的各个阶段中过快地移动会产生次优的结果，因为快速的流程可能无法解释所有因素，并且参与流程的人可能会觉得他们的想法没有得到认真的对待。

10.6.2.1 产生新构想

创新始于构思，管理创新意味着鼓励、有效沟通和适当评估这些构思。

因此，管理创新的首要任务是建立一个与所有利益相关者沟通以收集想法的渠道。一些最佳创意来自于使用技术和流程的员工，而不是来自于战略的规划者，协作比实验室闭门造车更有效。

2019年，HPE宣布推出HPE数字生活车库计划，这将是基于共同创新模式的业务加速器，与当地市场以及全球的合作伙伴一起协作，创建创新的技术概念，并将其发展为可行的概念论证，以加速其从构想到产品的生命周期。该计划的名称参考了HP的诞生地，其位于Palo Alto的一个私人博物馆的车库，现在被称为“硅谷的诞生地”。

想法的产生不仅仅是要求利益相关者表达想法这么简单，为了使其更有效，所有的利益相关者需要理解他们的想法都会被认真考虑。这意味着需要有一个正式的构想评估渠道，这其中将包括如何将反馈发送给构想的创建者。

正式的构想产生的方法包括：

• 专门的头脑风暴会议
• 设计思维会议
• 创新展览会，员工可以向其他员工和评委展示他们的想法
• 黑客马拉松，提出一个挑战，利益相关者可以提出方法和构想
• 创新竞赛，鼓励员工提出想法，一旦实施将得到奖励
• 创新邮箱或者步入中心，任何人都可以向创新管理者提出想法

如果一个想法被拒绝了，说明拒绝的原因很重要，还应鼓励提交者继续产生新构想，或参与到其他创新中去。

10.6.2.2 过滤构想

面对一个好的构想时，第一个要回答的问题是，“我们是否了解客户，这是他们关心的么？”参与者需要与客户交谈并观察（尽可能面对面），以便他们理解客户需求，并识别合理的问题。

要确定一个构想是否是潜在、可行的创新，其他的重要因素还包括：

• 市场的规模和潜在增长
• 组织目标一致性
• 需要的投资
• 上市时间
• 投资回报率

所有创新都应针对这些问题进行测试。

在早期阶段，可能没有足够的信息来全面评估这些想法。但是，那些不在组织战略范围内、不支持组织战略目标的构想，或显然不可行的想法应该被过滤掉。

如果对构想需要进一步的解释，则应沟通，并在适当的时候提供指导。但是，应该劝阻利益相关者不要花更多的时间或资源，去推进不符合组织最佳利益的构想。

如果有足够的可用信息，则对构想进行分类（按类型、业务需求、流程或业务挑战），并进行评估。如果构想没有足够的细节，则可能需要提交者提供进一步的信息，或者可能需要对其进行孵化。

10.6.2.3 孵化构想

孵化是将构想从概念转变为现实的过程。在大多数组织中，它是分多个阶段执行的。在每个阶段，组织都会重新考虑这个想法，然后将其淘汰或批准继续进行下去。例如，调查和试验可能表明，最初听起来不错的构想能会使成本太多、花费太长时间，或在技术上难以实施。

孵化通常在过滤之后开始，但有些构想需要在提交之前进行一定的开发，以便确定细节或量化效果。这些开发有赖于主题和业务专家的协作，通过开发和测试来确认这些构想是否可行。

10.6.2.4 评估构想

使用已建立的准则对构想进行评估，例如，预期成本和成果，或相关的业务需求、挑战或机会。构想应请拥有授权并在这些领域有影响力的高管来评估，同时，也应请需要其资源来开发和实施解决方案的人员来评估。

10.6.2.5 选择构想

经过评估后，构想依据其相关性分组为特定的客户问题、组织问题或行业挑战，然后根据其排名评价和应对挑战的潜力来选择他们。

产生的建议与授权一起提交给高级管理者，以分配资源和资金并供批准。一旦获得批准，创新管理团队将与其他利益相关者一起合作，为计划、解决方案的开发、构建和部署提供支持。

未经批准的想法应存档并定期审查，当情况变更时，当前不可行的想法可能变得合适了。

总之，创新应成为组织组合管理的一部分，构想将成为创新管道的一部分，他们最终将被构建并部署，或被永久删除。

10.6.2.6 确定并授权团队测试创新

创新管理团队应为构建和测试创新确定合适的团队，该团队通常包括：

• 构想的提出者作为主题专家负责人
• 技术专家
• 可能受影响的业务专家
• 架构师
• 项目经理

该团队将为构建和测试准备一个计划，识别所需的资源、活动以及活动所需的时间。一些组织使用大量的创新专家来协助创建这个计划。这个团队还将提供一个概要需求文档、所有使用和测试用例，以及设计图。

10.6.2.7 开发原型

有些构想很简单，可以用最少的变动来实现。大多数创意是新颖的，代表着与现有技术或工作方式的根本转变，因此，在准备部署之前，需要进行几轮开发。

开发的第一轮是原型开发，原型的第一级是概念性原型或模型，它显示了创新的不同组成部分，以及它们是如何工作的。概念性原型可用于检查假设和约束，或识别障碍，例如，软件组件之间的不兼容性。

如果障碍很大，创新可能会在此时终止，否则，团队将开发可以执行主要功能的原型。在团队及其领导者对原型满意之前，可能需要使用多个版本的原型。如果他们不满意，或者构建完整解决方案原型的成本太高，则创新可能会在此时终止。

“快速失败，经常失败”一词在这里很合适。原型如果反驳一个假设并提出下一个假设的速度越快，则整个过程的性价比就越高，并且向该解决方案开发和构建的输入越可靠。而且，在行不通的解决方案上将会浪费更少的时间和资源。

原型阶段要考虑的其他因素包括：

• 原型有助于识别需要学习什么以构建该创新
• 高管们发现原型比复杂的架构和业务计划简单很多，应该使用原型以获得认可
• 即使原型不适用于当前用例，团队可能发现它可以应用于将来的其他工作，管理创新的团队可以维护一个原型库

10.6.2.8 设计、开发和测试

一旦对原型进行了测试，并且有足够的、有关功能和规格的信息，它就可以进入正式的设计、开发和测试周期。在《ITIL^®4创建、交付和支持》中详细讨论了这些概念。

ITIL的故事：管理创新中的活动

Henri：不同的团队有不同的文化。开发团队努力在试验中学习，例如，他们在新工具和软件工程技术方面的学习更胜于在客户支持方面的学习。另一方面，运营团队专注于客户满意度和稳定性，而不是成为软件工程专家。这些差异完全没问题，当团队感到紧张时，问题就会出现。

Dave：我们的团队也有很多共同的技能，例如，沟通、业务、问题解决，以及数据分析。这些内容应根据情况而定，并定期进行讲授、指导或培养。

10.7 具有创新文化的组织特征

创新在于组织不断拆除熟悉的部件，并在其位置上构建新的部件。创新需要新的思维和新的工作方式、技能，以及技能组合。尽管技术不断进步，但创新与文化息息相关。

没有所谓的“正确”的方法来培养创新文化，但是，许多创新型组织表现出以下一些特征：

• 在各个层级的创新领导力 领导者通过明确说明组织的愿景、描述其方法，并阐明对各级员工的期望，来设立创新意图。领导者展现诚意，为有前景的项目提供资源，资助培训计划，让中层管理者在探索机会时具有灵活性，并及时了解新兴技术所带来的威胁和机遇。领导者应该谈论创新，并通过参加培训和参与内部创新事件而树立榜样。
• 招聘明天所需要的技能 一些组织致力于招聘今天所需要的技能人才，创新型组织会雇佣富有经验但保持好奇的员工，但他们也表现出灵活性和学习的意愿。此外，他们也招聘需要培养的、具有数字化技能的人才。
• 保持员工好奇 保持好奇心的员工通常是终生学习者，他们对获取新技能、追求教育和培训机会，以及探索新的工作方式感兴趣。为了寻求好奇的员工，一些组织采用了创新的面试技巧，要求候选人通过玩游戏来解决问题。解决问题的重要性不如解决问题时的潜在远景重要。充满好奇的员工需要正式的培训和教育、工作观察、在职教练，以及导师指导的机会。
• 安全感 创新经常涉及到失败和错误，一些尝试将失败。领导者需要创建一种心理上安全的环境，使员工了解他们不会因为诚实的报告错误而受到惩罚，这称为“安全文化”。在《ITIL^®4：高速IT》中进行了详细介绍。
• 从失败中学习 在“快速失败，经常失败”中的“失败”是指以迭代的方式进行构建。初始版本并不完全成功，但通常包含解决方案的一部分。构建的后续迭代基于先前尝试的工作，并删除了不成功的部分。根据著名的报道，记者问托马斯-爱迪生，发明灯泡失败1000次感觉如何？爱迪生回答，我没有失败1000次，灯泡是项需要1000步的发明。除了失败和快速学习之外，组织还可以从更大的失败中学习，例如，失败的客户产品、糟糕的数字化定位决策，以及错误判断的威胁和机会。他们应该将失败作为调整、学习、改进的机会。
• 协作和解决问题（不是协调） 职能型竖井倾向于更深的技术专长，但是他们常常妨碍整体解决问题。一些组织通过引入更好和更频繁的沟通，以及跨职能的接触点来协调竖井障碍。尽管这是一种改进，但协调不是协作。在协作的环境中，团队不仅为问题或计划做出贡献，而且还为团队做出贡献，所有团队一起工作解决问题。
  对于某些组织而言，这意味着鼓励跨职能的自组织团队或临时团队，以解决某个特定问题。其他组织则在某些领域维护职能竖井，同时将创新工作组织成具有大量跨职能的员工组成的团队。
• 关注消费者和价值 对于许多创新型组织，消费者具有最高优先级。通过创建和交付引人注目的产品和服务供给来解决消费者的问题是许多组织的基础。最具创新性的产品聚焦于多个层次的消费者。
• 持续学习和技能构建 今天的成功与将来的成功将有很大的不同，因此，必须在组织的所有级别强调持续学习。有关更多信息，请参见第10.9.4节。
• 创新激励和奖励目标保持一致 研究一致认为，如果薪水与市场保持一致，薪水并不是吸引知识型员工的主要动机，技能提高以及成就感往往是更好的动力。例如，在生产开发或R＆D中创建职业道路，使员工充满信心，他们将能够继续提高在该领域中的技能。
  一些组织供应为已开发并投放市场的创新概念提供现金奖励和奖金，但是非财务奖励通常更有效（例如，以发明人的名义命名发明）。
  组合的方法也可以成功。在一家消费者技术公司中，生产工程师在为成功的专利做出贡献时常常会获得现金红利，但是工程师本身通常也会受到激励，因为他们的名字会出现在专利文档中，并且给予时间进行更多的创新。
• 持续改进是常态 创新型组织知道，保持不变意味着落后，持续改进通常是在许多小的方面做的更好，是持续、一致聚焦的结果。

ITIL的故事：具有创新文化的组织特征

Su：有许多方法来处理创新，但没有一种普遍适用的方法。例如，当我们为新的外卖业务设计用户界面和应用程序体验时，我们将受益于众包创新。我们邀请了一部分用户来测试我们app的原型和beta版，以此更好地了解他们想如何使用我们的产品，以解决他们的问题。

Anya：战略变更可以触发创新方式，我们的外卖业务就是这种情况的一个示例。在这种情况下，我们没有响应现有的威胁，而是响应机会。重要的是要了解，没有一种方法可以在所有情况下都适用。高层领导需要了解的是，在某个给定场景下，哪种方法有效，同样地，哪种方法无效。

10.8 构建支持创新的文化

构建支持创新的文化不是一个简短的流程，采取创新行动通常需要采用多阶段的增量方法。尽管每个组织的创新文化路径不同，但考虑以下建议还是很有用的：

• 教育高管 高管经常了解学习的价值，但并不总是知道组织缺少哪些特定的知识领域，整个组织的领导者和员工都可以对他们进行必要的教育。
• 与员工和人才管理者合作 人力资源（HR）领导者肩负着大范围的重任，但并不总是知道使组织成功所需的技能。员工和领导者可以与劳动力和人才管理部门或HR合作，通过对所需技能的协作，并倡导新领域的职业道路，可以将HR转化为人力成本和人才管理部门。
• 宣传数字化技术机遇 一些组织不了解正在改变其行业的数字化技术，对于IT和数字化信息领导者而言，特别重要的是要让高管了解新兴技术，并确保员工具备利用这些技术所带来的机会所需的技能。
• 提供学习工具 有很多工具集支持持续学习，包括学习管理系统、IT服务管理软件、知识管理系统和知识库、已知错误数据库、看板、“作战室”，以及第三方供应商提供的培训。
• 给员工时间去培训、学习及观摩 一些组织声称鼓励员工学习和培训，但是却没有为员工学习提供时间。毫不奇怪，大多数员工都太忙，以至于没有时间学习。
  购买了学习管理系统之后，一个客户会给每个帮助台客服足够的时间参加每周至少一小时的在线培训，只要与组织有所关联即可。结果，30％的客服获得了使他们能够转移到IT其他领域的技能，并且100％的员工学到了一些有助于改进当前工作的知识。
  除了正式培训之外，非正式的工作观察和交叉培训可以作为员工学习的其他重要方式。
• 赋予员工进行试验的自由 当失败被拥抱、接受并被视为提升的机会时，创新便会蓬勃发展。创新型公司会从每一次失败中汲取教训，并继续尝试试验，以获得成功。
• 鼓励团队将学习融入到每一天 团队学习可以是小组培训，但也可以是早会、每日例会、团队回顾、实施后的审查和每周汇报。领导者应创建一个环境，在其中可以不断尝试，共享和使用知识，学习和试验，以帮助个人、团队和组织改进。
• 建立市场情报实践 确保团队了解客户、偏好、市场和竞争对手的发展方向。尽管这不是组织的唯一重点，但竞争对手可以在自己的组织可能失败的领域取得成功。在这些情况下，有很多东西要学。如果组织从竞争对手的失败中学习、模仿或创建替代的组织或服务，则可以消除竞争对手的优势。

10.9 创新方法

一致且可重复的创新流程有助于确保以相同的方式管理、评估和开发所有构想，这意味着个人和团队可以学习他们的角色，并以更大的舒适度和洞察力锻炼他们。

创新的方法取决于具体情况，不可能有一个模型适用于所有组织。本节描述了几种众所周知的创新方法，从最不结构化到最结构化按顺序排列。

10.9.1 管理混沌及分布式实验

管理混沌，有时称为“有限的不稳定”，是一种组织理论，它支持组织在这样的情况下最为成功：能适应不稳定的环境，在组织内赋能员工和领导，并依靠自组织团队。商务作家汤姆·彼得斯（Tom Peters）（1988）提倡的管理混沌表明，严格地组织或结构化的日常活动所提供的价值有限。相反，管理混沌的提倡者将组织视为相互依赖的系统或网络所组成的生态系统。

与其专注于寻找组织问题的根本原因，管理混沌能够建立寻找能促进或抑制某些行为的大局观模式。

每个员工和团队都可以自由地识别、调查和解决组织的问题，并且可以在很少受到监督或计划监督的情况下设计创新的解决方案。管理混沌鼓励自组织团队和高水平的自治。组织不断地在各个层面进行重组，并且通过这些迭代，找到更好的协作方式。这种有机的、自组织的组织类型通常称为“分形组织”。

例如，在一家颇受欢迎的在线旅游公司，任何人都可以随时测试任何事。经理认为，该公司的预订网站需要彻底简化，经理决定仅在首页上为客户提供一些基本选项。由于公司对变更做出了根本性的承诺，且尽管存在风险，但经理仍被允许在繁忙的假期季节之前进行试验。事实证明，试验是成功的（是通过网站点击量、预订量和变更满意度得分的增加来测量的）。

致力于此类试验的组织通常将正式的研发部门视为进度瓶颈，尽管组成研发部门的科学家和工程师是各自领域的专家，但他们经常被从运营的结果中删除，并且很少与消费者进行交互。当每个员工都可以进行渐进式改进试验时，可以在任何给定时间进行数千次试验，这些试验中有许多并没有直接导致改进，但是随后的试验常常是构建的前身。此外，少量试验可能会导致重大创新，从而可能改变消费者体验或市场。

许多成熟的组织发现很难采用“管理混沌”的方法，因为它们主要基于命令和控制系统，而控制系统采用自上而下的方法来组织工作和委派授权。对于传统组织而言，重要的是要了解“管理混沌”与“纯粹混乱”不同，它也不是危机的管理。在管理混沌中，高管成为有远见的、制定参数的人和促进因素，中级领导者成为教练。

不熟悉管理混沌的组织会发现很难一夜之间实现转变，但是，他们可以通过以下方式来支持转变：

• 明确设置愿景来支持创新
• 雇佣具有好奇心的员工
• 允许员工进行广泛的试验
• 理解什么指标度量可以测量成功
• 确保数据和结果优先于意见
• 确保试验，尤其是涉及客户的试验是合法和合乎道德的

10.9.2 众包学习

许多组织发现，尽管他们聘用了一些最有才能的科学家、工程师和开发人员，但是某些解决方案不会与消费者产生共鸣，也不会带来重大的内部改进。例如，一家移动计算和扫描技术公司平均每年在研发上的支出超过1500万美元。但是，这种投资不会直接创造可销售的产品，而且就可应用于替代产品的技术开发而言，也很少。众包创新可以带来更好的结果。

相比于受过良好教育且经验丰富的研发人员，外部人员可以产生更好的结果，这似乎是违反直觉的。尽管如此，研发科学家为客户设计产品、服务或流程，但趋向于逐步被客户所弃，而且，科学家们也不想看到他们的创新可以有助于解决自己领域之外的问题，或者其他领域可以帮助他们解决问题。

此外，运行和运营业务的人员数量总是会超过组织的研发部门。众包创新通常吸引着比公司全职工作的员工更多的发明者和问题解决方案。

组织通常通过发起大型社区（例如，工程协会或软件开发人员）或客户可用的竞赛来众包创新。提出一个挑战，通常表述为一个待解决的问题或困难，基本参数已定、登录的时间也有规定。奖励（通常是金钱）由赞助组织颁发给解决方案被选中的创新者。

NASA能够通过参赛者提交的想法来延长空间站的使用寿命（并节省数亿美元）。一家能源公司外包了一项竞赛，以寻找更好的到岸石油运输技术，并发现最好的解决方案来自完全不同行业的从业人员。全球领先的咖啡零售商不断要求客户提交有关新咖啡饮料的想法，并定期选择测试市场的客户建议，每个月，获奖客户都会收到礼品卡作为奖励。

不幸的是，组织文化通常是众包创新的障碍。组织有时会发现很难支持在公司外部开发的解决方案，并且研发员工有时会感到众包带来的威胁。

以下技巧可以帮助组织进行众包创新：

• 重新定义R＆D的角色 R&D员工应帮助制定特定的问题进行众包，并审查参赛者提交的技术可行性，他们需要从多种选择中找到最佳解决方案。
• 明确定义问题 开放式问题并不适合于众包。参赛者需要了解基本参数和约束条件。例如，一场竞赛要求设计的参与者使用无人驾驶和自主的水下机器人，因此，不太可能产生可行的结果，或者可能会导致太大的反应范围。更好的定义是：“设计一种无人驾驶的自主水下设备，它可以移动到海平面以下20000英尺的位置，无需配备车载照明灯即可运营，并且一次无需人工就可以导航48小时。”
• 设计适当的奖励 许多创新者都是受内在因素激励的，解决问题比获得外部认可或奖励更加激动，但是，创新者不太可能免费解决复杂的问题，奖励和认可是管理支持和充足资金的有用补充。
• 了解知识产权和所有权的涵义 从一开始就必须清楚获胜创意的知识产权和所有权的归属问题。在理想的情况下，当获奖创新者获得奖励时，他们应放弃所有权权利，并同意不与组织竞争。

10.9.3 有目的的创新

Peter Drucker说：“首先，创新是工作而不是天才。它需要知识。这需要独创性。它需要聚焦[…]。大多数创新是有意识地、有目的性地寻求创新机会的结果，而这种发现只有在少数情况下才会出现”（Drucker，2002年）。

有目的的创新是系统的创新实践，它源于聚焦、指导和有意的机会挖掘。它不依赖于试探法、预感或隐藏的机会，也不依赖于无方向性的试验。相反，有目的的创新建议应像任何其他公司职能一样管理创新。

Derucker勾勒出应重点关注创新工作的七个领域：

• 意外的事件
• 不一致
• 流程需求
• 行业和市场变化
• 人口变化
• 感知变化
• 新知识

10.9.4 持续学习

知识是容易过期的，今天成功的知识明天将过时。工作方式必须适应环境的变化，且随着技术的进步，个人技能必须更新。

持续学习有时称为“终身学习”，是用于学习新技能和知识，并不断反思个人和小组的经验的过程。随着创新消除了旧的工作方式，持续学习可以确保员工拥有最新技能，并且团队可以了解消费者需求、竞争力和整体市场状况。持续学习适用于组织、团队和个人。

在组织层面，重点是确保组织整体上从内部经验和外部资源中学习，例如，客户、市场趋势和需求，以及竞争对手。领导者需要了解组织在哪些方面可以从学习中受益，以及如何获取所需的知识。例如，高级领导者可能决定在组织中建立具有IT的技术咨询委员会，以随时了解数字化的技术趋势。

领导者应确定组织需要达成其使命的关键技能。例如，他们可能确定组织需要数据分析和商业智能方面的高级技能，然后与人力资源及其他团队合作，了解组织当前存在哪些技能集合，哪些集合可以通过培训内部发展，以及哪些需要通过招聘获得。

在团队层面，团队应例行召集经验和教训的反思和分享会议。尽管团队的目标应该与组织的战略性愿景保持一致，但高管人员并不总是知道组织的每个级别都需要什么，因此，团队必须告知高级领导者有关技能缺陷和学习差距的信息。主要重点应该放在确保持续提升团队绩效，且团队成员都具有必要的技能上。

在个人层面，随着员工角色的变化，需要开发新的技能。 《ITIL^®4：创建、交付和支持》中的指南是在1~3个领域内提升深厚的主题专业知识，并辅之以次要技能。

个人还应该自由追求一些与团队的需求不直接相关的学习目标。例如，在一个全球研究组织中，领导者指示团队成员学习与工作无关的知识，然后告诉团队他们学到了什么。尽管此方法可能不适用于每个组织，但其中的某些版本可能会鼓励员工持续学习。

ITIL的故事：持续学习

Henri：在Axle，我们定期开展黑客马拉松，以探索创新的机会，这也激发了团队成员的创造性思维。

Dave：我们鼓励每位员工向他们的经理提出新的点子，就像我们鼓励客户向我们的产品团队反馈意见、供应商和我们的采购团队讨论想法一样。

Henri：原型开发和测试是ITIL指导原则中行动的一个重要示例。我们可以看到“聚焦价值”、“协作并提升可视性”、“保持简单实用”以及“基于反馈的迭代推进”是如何发挥作用的。

10.10 评估和采用新兴技术

Kaimar Karu（2019）概述了与了解何时采用新兴技术相关的挑战，当组织了解到一种新方法时，它将尝试确定是否应考虑使用它。它提出的一些问题是：

• 它将成为主流解决方案么？
• 如果我们不采用它，是否会被抛在后面？
• 专注于替代其他事情是否足够重要？

Karu确定了可以采用技术的四个阶段，如9图10.2所示。

图10.2 技术采用的多个阶段

到大多数组织听说新解决方案时，它已经进入Moore技术采纳生命周期的早期大众阶段，Karu将其称为“银色子弹”阶段。在这一阶段，供应商及其客户将其视为对当前所有挑战的解决方案，如果满足组织的需求，并确保甚至扩展其竞争优势，那么现在就是采用该技术的好时机。但是，重要的是，组织采用的技术应切合实际，得清楚它可以解决和不能解决哪些挑战，以及可能引起哪些问题。

在“共享利用”阶段投资技术几乎没有竞争优势，因为它已经是一种工业商品。例如，尽管新的客户关系管理解决方案可能在1990年代提供了巨大的竞争优势，但现在即使是最便宜的云平台，也可以使用此类系统的标准功能和特性。几乎每个组织都使用一种或另一种解决方案。

投资已经过时的旧版环境几乎没有竞争优势，并且由于组织的灵活性和管理费用而可能伤害组织。

Karu向正在考虑处于“新奇优势”阶段的新兴技术的组织提供建议。在此阶段，很难评估该技术在成功之前是否会褪色，或者将成为下一个大问题。这在图10.3和10.4中有显示。

图10.3 组织工作环境中的新兴技术

图10.3显示了组织的工作环境，在右下角，新兴技术在早期阶段具有新奇性优势，提供了一种解决方案以应对商业挑战。但很难知道它是否将是一种趋势变得更重要，并进入白银阶段。如果10.4所示。

图10.4 环境中的新兴技术

是否在早期阶段采用此技术的决定取决于组织的战略、目标和文化。但是，组织在发现、研究和采用新兴技术时应始终谨慎而有条理。

关键因素包括：

• 有关生态系统的趋势的信息，尤其是有效的和失效的方法
• 清楚了解解决方案成功的原因，如架构和能力
• 分析组织是否采用新兴技术的量化能力，成本如何、对组织有什么影响、它的利益相关者是谁
• 明确地定义商业和运营模式，以便可以理解新方案的影响
• 测试新技术或新方法的能力，这通常需要实验室类型的环境，从而可以模拟或重现真实情况

阅读下一章   返回上一章