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8 **Contents**"}}
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12 = **第3章 什么是愿景?** =
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15 愿景是对组织未来会变成什么样的明确期望。愿景可能涵盖组织将为消费者解决的问题的未来状态的描写。愿景也描述消费者如何与组织的产品和服务进行交互，以及组织的人员、技能和整体结构会是什么样。
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17 许多高管希望他们的组织能取得下一次大的数字化成功，其他人只是希望提升组织的数字化竞争能力。无论哪种方式，数字化所要求的改变都不是小事，不是对现有方法稍做调整，而是对组织的市场定位进行重新调整。领导者的决策将影响每个层级和每个业务部门的工作方式。有关市场和行业的概述，参见表3.1。
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20 表3.1 市场和行业概述
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22 (% style="width:496px" %)
23 |(% style="width:73px" %) |(% style="width:207px" %)**市场**|(% style="width:213px" %)**行业**
24 |(% style="width:73px" %)定义|(% style="width:207px" %)买卖双方见面交易有价值的产品和服务的地方；市场由需求和供应来驱动|(% style="width:213px" %)从事相同类型的业务活动，或生产类似产品或服务的一群组织
25 |(% style="width:73px" %)焦点|(% style="width:207px" %)服务消费者|(% style="width:213px" %)服务供应商
26 |(% style="width:73px" %)竞争|(% style="width:207px" %)在众多买卖双方中|(% style="width:213px" %)在相同行业中运作的组织内
27
28 组织预期的定位和愿景是多项决定的结果，包括：
29
30 * 基于数字化颠覆的定位（第3.1节）
31 * 寻找一种平衡的战略方法（第3.2和5.2节）
32 * 已评估过的机会的本质（第4.2节）
33 * 组织的商业模式（第2.8和5.1.4节）
34 * 组织能力（第4.3节和第9-12章）
35
36 **ITIL的故事：什么是愿景？**
37
38 **Anya：**Axle汽车租赁的定位，包括我们的产品和服务，对于建立我们的长期成功至关重要。当我们推出新产品和服务时，如食品外送投资，这一点尤其重要。我们需要确保我们的客户将Axle视为负担得起、可靠且创新型的运输租赁公司。这不仅仅要改变我们的营销沟通，我们还需要兑现这一承诺。
39
40 **Dave：**这要求Axle的每个人都必须与我们的内部价值观保持一致，专注于支持我们的客户和合作伙伴，同时还要管理我们环境的影响。
41
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44 == 3.1 数字化颠覆 ==
45
46
47 颠覆是指一个组织的运营发生根本性的变化，这个变化是由新的或内外部因素的变革所引起的，这些因素可能是政治、经济、社会、技术、法律或环境因素（PESTLE）。本出版物的重点是指数字化技术的发展所触发的颠覆。
48
49 当数字化技术导致组织内部或外部环境功能的任何方面发生根本性变化时，就会发生数字化颠覆。成功的组织会对颠覆做出迅速而适当的反应，最成功的组织是指那些使用数字化技术来颠覆环境并获得优势的组织。
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51 数字化颠覆发生在三个主要的层面，如图3.1所示，后面有相应的介绍。
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53 (% style="text-align:center" %)
54 [[image:1639143068464-848.png]]
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57 在这些层面的每个层级上，颠覆都可以包括增长的市场/客户相关性，和/或更出色的卓越运营。
58
59 行业示例包括银行、保险和医疗保健。市场可以包含不同的市场细分（例如，特征市场或基于需求的细分），并且通常比行业更广泛。市场的一个例子是首次购房者需要抵押。
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62
63 === 3.1.1 生态系统颠覆 ===
64
65
66 当数字化技术引入改变，而这些变化影响到跨多个行业和市场的组织时，就会发生生态系统颠覆，生态系统颠覆也会影响多个生态系统因素如何工作。这些内容借助PESTLE做了概述，详细信息参见第4.1节。想要颠覆生态系统的组织，必须准备好在多个市场细分和多个行业中同时使用跨业务的、颠覆性的数字化技术。
67
68 例如，使用移动和基于云的技术连接虚拟社区中个体的能力，将导致零工经济的增长。诸如Uber、Airbnb、Etsy和TaskRabbit之类的组织提供了一个平台，将需要服务的人与提供服务的人联结在一起。
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72 === 3.1.2 行业/市场颠覆 ===
73
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75 ==== 3.1.2.1 行业颠覆 ====
76
77
78 当数字化技术带来影响特定行业（如制造业、金融业、零售业或采矿业）或一组相关行业（例如，电子书和自出版业颠覆了印刷、出版和零售业）的变革时，就会发生行业颠覆。选择颠覆一个行业的组织将采用以下两种方式之一：
79
80 * 采用技术，从而通过使对手破产或收购竞争对手，能更有效地竞争并增加市场份额。他们可以通过下面的方法实现这一目标：
81 ** 使用不容易复制的技术，迫使竞争对手投资昂贵的技术来竞争
82 ** 使用技术，以改善行业的普遍认知（如减少排放）
83 ** 在不损害效率或质量的情况下，找到减轻法规负面影响的方法
84 * 使用技术，衍生出新的组织，该组织将新技术作为产品或服务出售给竞争对手。
85
86 尽管行业颠覆可能是目的，但这通常是追求卓越运营的结果（参见第3.2.2和5.2.2节）。
87
88 无法保证颠覆性的技术肯定能提供竞争优势，当新技术广为人知时，它也将为竞争对手打开市场，这些竞争对手可能会通过更好的交付，或对该技术的进一步开发来获得优势（参见第10章）。
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91
92 ==== 3.1.2.2 市场颠覆 ====
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95 当数字化技术引起影响特定市场或细分市场的变化时，就会出现市场颠覆。例如，化妆品零售商可以使用技术来改变消费者如何研究和购买化妆品。
96
97 与行业颠覆一样，市场颠覆本身也可以是目的，也可能是改进产品和服务、分配和交付方式，或顾客参与模式的结果。市场颠覆有时可以基于将一个市场的成功复制到另一个市场而实现。颠覆的另一种形式是使用现有能力，在另一个市场上创建新的或重新构思产品或服务的结果。
98
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100
101 === 3.1.3 组织颠覆 ===
102
103
104 大多数组织本质上不是颠覆性的，他们拥有成熟且稳定的市场、产品、服务和运营。但是，对他们市场或行业的颠覆就要求他们恢复或保留组织在市场上的定位。
105
106 这样的组织就需要使用已经颠覆其环境的技术来保持竞争力，它需要拥抱外部颠覆，并颠覆自已。在某些情况下，组织可能会变得如此成功，以至于成为一个领导者，而新出现的创新文化使其能够颠覆其上方的各个层级。例如，一家石化公司开始使用其实验室的测试数据，来创建统计指标和排放预测。预测实践提供了非常精确的结果，以致于它可以代替某些测试类型中的物理测试，从而降低成本，并吸引外包实验室的竞争对手的客户。这样就创造了一种新的行业测试标准，并迫使竞争对手遵守这一标准。
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110 === 3.1.4 成为颠覆者或应对颠覆 ===
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113 生态系统、行业和市场颠覆通常是由有远见的个人和组织构想和计划的，在其他情况下，它们可能只是组织响应颠覆来维持或提升其定位的结果。公司做出的决策决定了其参与竞争、在行业和市场中的地位。
114
115 组织并不总是希望成为颠覆性的企业，一些组织只是为了响应其环境中的颠覆而变得具有颠覆性。
116
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119 (% style="text-align:center" %)
120 [[image:1639143107165-727.png]]
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122
123 图3.2介绍了发生颠覆的两种方式。在图的左侧，环境中相对较小的变革具有深远的影响，因为它会影响所有组织的某些方面，希望保持竞争力的组织必须与颠覆构成的挑战保持一致。在图的右侧，组织进行的变革对整个经济具有深远的影响。
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126 **ITIL的故事：成为颠覆者或响应颠覆**
127
128 **Anya：**颠覆可能发生在任何地方，且不会有预告。
129
130 **Henri：**Axle可能被竞争对手提供不同的体验或价格点而颠覆，我们还可能因失去一个主要的合作伙伴关系而被颠覆。最近就发生了这样的事，当时我们的竞争对手TechRidez购买了我们在湾区首选的修理车库。但有的时候我们也可以颠覆市场，我们在瑞士的电动自行车取得了成功，已迫使我们的竞争对手推出类似的服务，也取得了不同程度的成功。
131
132
133
134 == 3.2 确定平衡的战略重点 ==
135
136
137 希望颠覆特定层级的组织需要寻找一系列可用的战略方法。其中有一些着重于了解消费者及其需求，并提供新颖独特的服务和产品来满足这些需求，这些方法旨在改进组织的客户/市场相关性。其他方法侧重于帮助组织更加有效地执行，并交付更好、更便宜的产品和服务，这些方法称为“卓越运营”。
138
139 实际上，除非战略解决了客户需求和绩效优化问题，否则很难创造竞争优势。如果组织仅专注于客户或市场相关性，并以此作为差异优势，那么如果运营的团队无法始终如一地履行对消费者的承诺，提升质量、降低成本，则很难实现具有竞争力的定位。
140
141 另一方面，仅专注于改进组织的效率和绩效的战略不会提升销售价低、高质产品和服务的能力，无法满足一直变化的消费者的需求。对卓越运营的单一关注导致丰田面临来自特斯拉日益激烈的竞争的挑战（《福布斯》，2020年）。
142
143 组织同时考虑内部和外部环境、卓越运营和客户/市场相关性，这一点很重要。如果他们专注于其他组织的工作，则在尝试模仿其他组织时，可能会忽略掉使其独特的特征。仅仅专注于与现有文化和能力保持一致的组织，可能会错过市场上的重要变化，从而使已有的能力变得无关紧要。例如，柯达因其支持胶卷和印刷的能力，而无视数字化摄影带来的机会。
144
145
146
147 === 3.2.1 客户/市场相关性 ===
148
149
150 专注于客户或市场相关性作为颠覆基础的组织，将尝试去改变基本的客户体验、客户旅程和客户行为，从而影响到新产品的需求，或客户与组织间的互动方式。这种方法通常是通过将创新推向市场，通过创建新市场或改造现有市场来实现的。采取这种方法的组织，在客户需求或市场动态发生变化时，会重点注意和它们保持相关。
151
152
153
154 === 3.2.2 卓越运营 ===
155
156
157 专注于卓越运营作为颠覆基础的组织，将以创新的方式使用技术，以获得更高的绩效和质量，同时成本更低、生产率提升、浪费减少。
158
159
160
161 === 3.2.3 内部和外部聚焦 ===
162
163
164 在设计数字化愿景时，某些组织（主要是B2C的组织）往外看，并提出以下问题：
165
166 * 我们服务于哪些市场？
167 * 我们目前向市场提供哪些产品和服务？它们有价值吗？
168 * 有哪些颠覆或成长的机会？我们面临什么威胁？
169 * 我们在现有市场或新市场中拥有什么能力可以去开辟新的机会？
170
171 其他组织通过向内看并提出以下问题来制定战略：
172
173 * 要继续经营，我们需要做什么？
174 * 我们需要做些什么改变？
175 * 我们如何管理与每个机会相关的风险？
176 * 我们如何追踪和控制我们的旅程？
177 * 我们如何才能提升运营效率？
178 * 我们如何才能降低成本？
179 * 我们如何到达想要去的地方？
180
181
182
183 === 3.2.4 平衡的方法 ===
184
185
186 无论起点如何，战略都会同时接触客户/市场相关性和卓越运营。但是，如果组织的运营能力无法随需求一起发展，那么设计一个将新产品交付到新市场的战略不可能是有效的。相反，如果组织的产品或服务没有需求，那改进组织的绩效或降低也就不会有什么结果。
187
188 通过追踪和改进运营绩效来向内看，这本身就是一个值得追求的目标。而且，如果没有卓越运营，很难实现提升消费者的体验，或颠覆行业或市场。但是，没有哪个组织能够完全忽略客户体验来支持卓越运营。通过向外看，组织必须要确定得做多大程度上的、根本性的改变，才能改变消费者体验、促进和消费者的互动。或者，一种更好的战略可能是通过进行一些小的、增量式的改进，使客户始终保持满意。表3.2总结了针对客户和市场相关性，以及卓越运营的两种方法。
189
190 因此，即使战略倾向于将重点更多地放在一种观点上，大多数组织也会发现自己采取了一种平衡的方法。最重要的是，应该有一个同时能解决这两个问题的战略，而不是将针对客户和市场相关性的战略与针对卓越运营的战略完全分开。
191
192
193 表3.2 外视与内视
194
195 (% style="width:544px" %)
196 |(% style="width:94px" %) |(% style="width:253px" %)**向外看**|(% style="width:194px" %)**向内看**
197 |(% style="width:94px" %)客户/市场相关性|(% style="width:253px" %)(((
198 客户需求在发生什么变化？
199
200 他们需要什么产品和服务？
201
202 他们如何采购和使用它们？
203
204 出现了哪些机会？
205
206 和组织做生意是否容易？
207
208 需要考虑哪些PESTLE（政治、经济、社会、技术、法律和环境）因素？
209 )))|(% style="width:194px" %)(((
210 我们如何与客户交流互动？
211
212 客户如何去体验我们交付产品和服务的方式？
213
214 我们的员工和技术如何支持客户体验？
215
216 为了开发新机会，我们需要什么？
217 )))
218 |(% style="width:94px" %)卓越运营|(% style="width:253px" %)(((
219 其他组织的表现如何？
220
221 他们使用什么技术？
222
223 他们在经营业务方面花了多少钱？
224
225 需要考虑哪些PESTLE因素？
226 )))|(% style="width:194px" %)(((
227 我们的能力是什么？
228
229 有没有更好的方法来经营业务？
230
231 我们能否更有效地使用技术？
232
233 如何持续地提升绩效？
234 )))
235
236 **ITIL的故事：平衡法**
237
238 **Anya：**在打造出色体验的同时，很重要的一点是我们必须在对客户和竞争的关注，以及我们有效交付产品和服务的能力之间保持一种平衡。
239
240 **Dave：**作为我的角色的一部分，我必须谨慎地考虑我们要做的一切：不超预算、及时，并管理好风险和问题等。
241
242 **Su：**我评估了开发数字化解决方案所需要做的事情，这些解决方案使我们的客户满意，随着时间的推移，这将带来更高的收入。
243
244 **Anya：**重要的是要保证我们在关注不同领域时保持平衡，以确保获得最佳的结果。
245
246
247
248
249 == 3.3 数字化组织的定位工具 ==
250
251
252 战略决策者需要工具来帮助他们评估机会，并决定如何在数字化世界中对其组织进行定位。这个决策并不简单，包括：
253
254 * 组织将要服务的市场和行业
255 * 客户/市场相关性和卓越运营的期望水平
256 * 要开发哪些机会点（既包括客户/市场相关性，也包括卓越运营）
257 * 针对其目标市场或行业的消费者的价值主张
258 * 它将交付哪些产品和服务
259 * 在做出这些决策时，将会出现哪些业务模型
260
261 有上百种工具可用来协助组织，故选择一套分析技术和工具几乎与定位分析一样复杂。工具和技术的详细说明不在本出版物的范围之内。本节描述了定位模型所需的主要功能，并提供了广泛使用的技术的示例。第4章介绍了几种内部和外部评估工具，这些工具也可以用于定位决策。
262
263 由于数字化市场处于不断发展和颠覆的状态，至今尚无行业标准的数字化模型或成功的模式，但是，基于对成功公司的分析，还是有一些方法的。
264
265 成熟度模型、数字化定位和意义构建是两种主要的方法。
266
267
268
269 === 3.3.1 成熟度模型 ===
270
271
272 成熟度模型基于这样一个观点：总会有一系列可以提升组织在数字化领域中成功机会的特性或能力。作为一个数字化组织，培养这些特性和能力的组织将处于更有利的位置。
273
274 有两种成熟度模型较为流行。第一种关注组织的特性，但不考虑组织的定位。第二种的重点是帮助组织从一个层级的颠覆（通常是组织层面）发展至下一个层次的颠覆（要么是市场或行业，然后是生态系统）。
275
276 第一种成熟度模型的示例是数字化把控力的四个层级（Westerman等，2014）。在图3.3显示的这个模型中，基于数字化能力和领导能力两个维度对组织进行评估，并划分成不同的象限：
277
278 * **初学者** 几乎没有使用数字化技术的体验，并且具有较弱的领导能力。
279 * **时尚达人** 有数字化洞察力，但缺乏成熟的领导能力。这些组织不乏创新思想和解决方案。
280 * **保守派** 拥有强大的领导力，但技术能力不足。
281 * **数字化大师** 拥有两全其美的优势，因为它们具有成熟的领导力，且擅长以新方式使用技术。
282
283 (% style="text-align:center" %)
284 [[image:1639143161233-394.png]]
285
286
287 经Westerman等人许可后复制 （2014）。改编自MIT数字化业务中心和凯捷咨询主导的“数字化转型研究”（2011）
288
289
290 第一种成熟度模型建议所有组织都希望成为领导能力和数字化能力的主人。这种模型定义了这些能力是什么，以及兼具两者的组织特性。尽管这些信息对开发组织内部的能力很有帮助，但它没有提供任何指引来说明哪些机会代表了每个组织的最佳行动路线。
291
292 第二种成熟度模型建议组织通过使用技术来提升运营效率以开始其数字化之旅，然后逐步重塑消费者体验，并不可避免地尝试重新定义行业，甚至整个市场。在这种方法的某些应用中，只有成功改变市场的组织才被视为真正成功。
293
294 成熟度模型主张应该有一个可预测且一致的、走向成功的路线，但这取决于组织是否能接受或培养某些特性或能力。尽管第二种成熟度模型坚持认为组织应遵循一系列可预测的定位，但真正颠覆性的组织并非必需遵循这种模式。
295
296
297
298 ==== 3.3.1.1 成熟度模型的局限 ====
299
300
301 数字化定位是项精心设计且通常是快节奏的事，它可以同时平衡多个内部焦点领域。采用并追求成熟度模型作为主要方法可能很耗时间，且还可能会使组织聚焦在错误的变动因素上，去实现其预期的定位。
302
303 有时，成熟度模型可以用来代替严格的战略分析和定位决策。在这些情况下，组织假定只要符合成熟度模型，最终的结果将是最佳的结果。但这种方法存在许多问题，包括：
304
305 * 成熟度模型的组件来自于对多个组织的分析，并非所有特性和成功因素都适用于单个组织或每种类型的定位。
306 * 成功是一个主观的概念，在不同类型的组织中以及在不同的场合，成功的评估方式不同。成功并不总是取决于成熟度的顶峰，也不取决于组织向其所选定位的转型。许多组织专门选择跟随其他组织，或去解决颠覆者遗留下来的部分生态系统。
307 * 成熟度模型并不总是支持令人满意的定位，寻求以非颠覆性方式竞争的组织可能会发现成熟度模型的帮助不大。例如，一家B2B公司对降低运营的的成本比重塑消费者体验更感兴趣。或一家制造业公司更需要在自己的行业中找到减少浪费的方法，但并不关心市场变革。
308
309 成熟度模型会有助于所需特性和能力的确定，以实现特定的定位。成熟度模型还有助于制定计划，以培养有价值的特性和能力，但不足以确定组织的定位。成熟度模型对已经定义了预期定位、且想了解它如何映射到已经完成此旅程的其他组织时，更有帮助。
310
311 因此，对于希望颠覆行业、市场或生态系统的组织，成熟度模型不是合适的工具，因为这些定位尚未成熟或确立。相反，如果组织想跟随已经成功的其他组织，那成熟度模型很有效。
312
313
314
315 === 3.3.2 数字化定位 ===
316
317
318 图3.4显示的定位框架还可以用于定义竞争对手的定位，并指出组织的定位在中短期内（在执行所声明的战略时）可能会如何变化。根据所使用的可视化技术，数字化定位框架中的组织集群可以用来突出“竞争区域”，即可能带来最大竞争的战略重点领域。组织可以考虑以退出竞争区域作为确保长期生存的一种方式 。
319
320 例如，在图3.5中，组织可以基于AXELOS数字化转型的四个支柱来评估其定位：
321
322 * 业务转型（着重于组织的商业模式）
323 * 运营转型（着重于运营模式和卓越运营）
324 * 文化转型（着重于态度和行为）
325 * 体验转型（着重于和组织的消费者及合作伙伴的交互）
326
327 在图3.5中，我们可以看到组织聚集在体验转型和运营转型周围。结果，集群（竞争区域）中的组织可能不得不投入更多资金来维持其生存能力，或者可以选择退出该区域，以创造新的竞争优势（即，一个组织正在离开竞争区域，开始“文化转型'）。
328
329 (% style="text-align:center" %)
330 [[image:1639143187800-758.png]]
331
332
333 基于Beyond20（2020）数字化定位模型，Snowden（2007）Cynefin模型和Wardley（2016）Wardley地图中提到的定位、意义构建和战略映射方法
334
335
336 (% style="text-align:center" %)
337 [[image:1639143208315-156.png]]
338
339
340 相同的组织，可能会选择数字化战略中明确描述的、尽管不同但同样有效的重点领域，进行自我评估，例如：
341
342 * 物理存在
343 * 数字化呈现
344 * 新兴技术的使用
345 * 行业标准技术的使用
346
347 (% style="text-align:center" %)
348 [[image:1639143242218-600.png]]
349
350
351 图3.6 侧重于物理和数字化呈现，以及新兴技术和标准技术使用的定位评估框架
352
353
354 在图3.6中可以看到，重点战略领域的不同会改变相同组织的定位、每个组织的行进方向，甚至是竞争区域所构成的集群。因此，设计数字化定位目标，应该要反映出组织的目的和愿景。另外也建议组织尽可能频繁地重新评估其定位，以反映其在VUCA生态系统中的变化。
355
356
357 **ITIL的故事：定位工具**
358
359 **Henri：**随着我们的成长，我们需要了解我们以及竞争对手是如何变化的。使用定位工具使我们可以将我们的能力与市场上的能力进行比较，而且有助于推进我们的短期和中期战略。这样，有助于突出来自于不同部门、不同且经常相互冲突的观点，维护稳定性的需求，使我们的能力变得成熟，或发展我们产品和服务的需求。
360
361 **Anya：**这些“冲突”是自然而然的，可以导致创造性的解决方案。我们只有解决不了才会担心！使用ITIL的指导原则有助于提醒我们，我们应该达成一致、聚焦价值，我们必须协作并提升可视性，并在可能的地方以迭代的方式进行工作。这些原则提醒我们，Axle汽车租赁公司的每个人期待公司成功，但对于如何实现这一目标，我们有不同的看法。
362
363
364
365
366 (% class="wikigeneratedid" %)
367 == ==
368
369 == 3.4 创建愿景 ==
370
371
372 数字化转型通常要求每个人按新的方式进行思考和工作，它还可能需要组织对过去运行的很好的流程及系统进行变革。组织需要摆脱目前的工作方式，并建立新的流程、实践、系统和技能。这可能是项艰巨的任务，而明确的数字化愿景可以克服恐惧，并驱动积极的行动。
373
374
375
376 === 3.4.1 什么是愿景？ ===
377
378
379 近年来，许多组织将愿景和目的进行了区分。组织的目的是其存在的原因，或反映其核心业务。目的定义了组织所从事的业务，而愿景则是对将来希望成为什么样的目标的定义，概括了要实现的目标，且通常要求在规定的时间内。
380
381 目的可能是组织愿景的一部分，但只有在规划要改变目的，或改变打算达成其目的的方式时，才应将其包含在愿景声明中。否则，当组织在其愿景描述（将来会实现什么）中嵌入其目的（它已经在做）时，可能会造成混淆。目的和愿景应该是两个独立的描述。
382
383 组织的业务战略涵盖了其目的和愿景，并概述了实现这些结果所需的具体措施。业务战略将由各个部门提供支持，每个部门都有自己的战略，具体取决于组织的复杂性。示例包括市场营销战略、产品战略和供应链战略，每个战略必须相互链接和协调，以确保没有重叠、重复或遗漏。
384
385 组织的数字化和IT战略必须反映并支持其目的、愿景和业务战略，组织中的单个小组无法实现这一目标，除非它与多个利益相关者协作。因此，即使由IT部门负责定义数字化、指导数字化，也不应将数字化和IT战略视为IT部门的战略。
386
387 此外，数字化战略定义了组织要为其客户所解决的那些问题的未来状态，也会描画客户如何与组织的产品和服务进行交互，以及其人员、技能和整个公司可能的样子。数字化愿景应该促进转型，并在各个层级上增进理解。这种方法可以说服团队去助力新世界的实现。
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391 === 3.4.2 确认愿景的范围 ===
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394 团队只能定义其负责区域的愿景和战略。在定义愿景和战略之前，团队应确认范围，并确保团队包含每个领域都具有相应授权层级的人员。
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396 然而，对于定义战略的小组来说，常见的错误是包含了他们没有授权的领域，从而导致失效、延误或大量的额外费用。许多组织认为，如果战略中定义了期望，则它是合理的需求，并且受之影响的团队必须找到资金和资源来实现它。实际只有有效地实施了组织治理，才有可能，这就意味着：
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398 * 治理主体或代表治理主体的人或角色已授权在战略中包含某个领域
399 * 负责该领域预算的人或角色已有可用的资金
400 * 他们的管理人员可以提供资源，而不会损害组织现有的运营和承诺
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402 战略管理实践的作用之一就是为了确保任何愿景或战略的范围都准确，并由具有适当级别授权的人所领导。
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406 === 3.4.3 定义愿景 ===
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409 有时，在执行环境或数字化就绪度评估之前定义愿景，通常是为了缩小评估的范围。但是，必须在考虑评估的结果时对愿景进行审查和完善。
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411 最好组建一个团队来定义愿景定义，让战略的每个方面有授权的所有利益相关者来参与，这样可以确保所有这些利益相关者对愿景都有一致的理解，并被授权去实现该目标。
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413 定义愿景的任务可能会引起争议，意见和政治动态的差异经常浮出水面。尽管有时令人沮丧，但这是流程的重要组成部分，代表了个人或部门目标与更广泛的组织目标之间的冲突，且对直接识别和解决潜在冲突是有帮助的。因此，最好由独立人士（例如，顾问或其他部门的成员）来协助这种操作。
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415 许多组织将愿景声明用作其营销的一部分，并将其发布在大厅、等候室或网站上。但是，组织的愿景主要是其期望的未来状态的声明，用于指导其战略规划和实施，愿景的许多方面都不适用于外部营销（例如，收益率目标或竞争策略）。组织不应将其愿景局限于适于外部利益相关者的声明，也不应在其营销活动中透露机密信息。这意味着可能会有两个版本的愿景描述，其中一个是组织战略的元素（内部），另一个是用于营销的愿景的子集或措辞（外部）。
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417 用于举办愿景定义研讨会的指南包括以下内容：
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419 * 每个业务领域都包含一名代表（最好是最资深的人员）。
420 * 限制参与者的数量，以便每个人都可以参加的更有意义。典型的人数在8到12人之间，如果小组必需更大，可以将研讨会分成小组，由每组的代表在联合会议上代表整个小组发言。
421 * 注意该小组成员的政治动态和敏感性。
422 * 确保听到所有声音，并且在任何决定中都考虑了所有观点。认为未考虑其贡献的与会人员可能会在会议之外继续进行其议程，造成颠覆性的后果。
423 * 决策应该是组织文化所认可的一致通过，这有助于将“一致通过”解释为：团队中的每个成员都准备好接受决定，即使他们不完全同意所有元素。
424 * 如果利益相关者对愿景的任何方面有疑问，请记录并解决这些问题。
425 * 外部利益相关者，如客户和供应商，仅在他们负责实现战略的某些方面时才应直接包括在内。在合作伙伴共享目标、甚至可以为合作关系定义联合愿景的协作关系中，这是可能的。在其他情况下，愿景可能包含多个内部元素，这些内部元素在合作伙伴的可视范围之外，并且如果暴露，可能会损坏合作关系。如果愿景的某个方面必须得与外部利益相关者进行确认，则可以安排一个单独的环节来完成此步骤，例如，在客户的重点小组中展开。
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427 定义愿景的指南包括：
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429 * 除非战略专门针对组织目的的改变，否则，应将目的与愿景相区分。
430 * 简洁而又具体。
431 * 愿景应该是指导性的，不能有歧义。每个利益相关者应该知道它的含义，以及他们在达成结果中应该扮演的角色。
432 * 有抱负、鼓舞人心。愿景是组织要奋斗的目标，它对相信未来有共同目标的人来说，能激发大家的目的意识和团结感。
433 * 人们因愿景而聚集在一起，因此，它应该传递代表组织核心信念的行动和概念。
434 * 声明中的任何方面都不应与组织的领导、经理和员工的行为及价值观相抵触。
435 * 愿景应该是唯一的，并且特定于组织。
436 * 愿景应该专注于组织，而不是技术，技术本身并不是目的，相反，愿景应该专注于如何提升消费者体验、简化运营，或改变商业模式。
437 * 愿景应该以对组织的消费者以及新兴技术如何使其解决问题的深刻理解为基础。
438 * 愿景应该概述意图和成果，并为组织中其他人改革、发现和设计愿景提供灵活性。
439 * 愿景应该有时间限制，以营造出紧迫度。
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441 当愿景定义好后，愿景记录在战略中，它也可能在内部沟通中作为宣传方案和其他战略举措的一部分。愿景应该经常以各种方式进行沟通，领导者不能指望它沟通一次，就能被完美记住、并被立即实施。宣传方案应该确保每个人都理解各自在大的愿景中的角色，以及他们的行为如何对最终结果作出贡献。
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443 在某些国家，法律要求某些组织在与股东和监管机构的沟通中包括他们的愿景及部分战略。如前所述，愿景的某个版本也可以用于外部营销。
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447 **ITIL的故事：创建愿景**
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449 **Anya：**Axle汽车租赁的愿景是成为世界上最受认可的汽车租赁品牌。但是，我们需要创建一些更合适的方法来指导我们新的食品外送服务，而对于我们的整体愿景而言，仍然不变。食品业务的愿景也必须得反映这样一个事实：这个合资企业从整体上来看是Axle汽车租赁成熟能力的新成员。
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451 **Dave：**经过大量辩论和讨论，我们同意食品外送业务部门的愿景是“能被公认为食品外送租赁车辆方面首屈一指的提供者”。愿景描述听起来可能很简单，但是它当然并不简单！除了提供车辆，我们还必须注意食品安全标准、顾客旅程、及时处理付款、了解自有外送员的需求等。
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453 **Su：**愿景描述是阐明ITIL “聚焦价值”和“通盘思考和工作” 指导原则的一种很好的方式，有助于公司各团队了解业务的方向。
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