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第7章 开发服务价值系统

本章将讨论开发SVS，并强调从面向服务的环境到面向技术的环境的四维模型差异之处。

7.1 采用指导原则

尽管用于指导、计划和改进的基本概念和方法在任何组织中都是相同的，但是它们的关注点和驱动因素取决于组织采用的价值和原则。成功的服务提供商确保聚焦价值遍及每个级别的所有三个活动。

指导、计划和改进应该：

● 适用于组织及其服务消费者和其他利益相关者的聚焦价值

● 考虑整个组织及其与利益相关者的关系

● 专注于端到端价值流，而不是孤立的实践或项目

● 了解当前状态，包括优势、劣势、机会和威胁

● 鼓励各级反馈，并根据反馈调整计划和沟通

● 确保可视化，并与所有相关利益相关者共享所有进展

● 确保所有级别的策略、控制措施和指导方针切实可行，易于理解和遵循

● 采用和推广持续改进的文化

● 探索利用技术进行优化的机会。

7.2 服务管理卓越中心

7.2.1 服务管理战略的战术落地

服务管理是一组专门的组织功能，用于以服务形式为客户创造价值。因此，面向服务的组织需要定义战略以发展其专业组织能力，然后以适当的战术进行部署。

根据驱动组织的愿景和使命的因素，可以通过许多方式完成指导、计划和改进服务管理。战略管理实践通过分析环境、确定约束条件、同意并建立共享的观点以及将战略转化为战术来帮助确定那些因素。

如第2章所述，战术和运行的计划是基于组织战略的。这将战略的重点从高层次的抱负转移到有助于实现组织的愿景和使命的行动计划。这些性行动计划应解决：

● 组织的SVS的性质（作为面向服务的组织发挥作用的基础）

● 对当前状态和期望的未来状态之间的差距有深入的了解

● 从当前状态过渡到未来状态的优先、现实的路径。

在本章中，我们将讨论重要的注意事项以及开发SVS的相关方法。记住“从你所处的地方开始”的指导性原则是很重要的：转变为面向服务的组织是一个渐进、复杂而值得的努力，组织应该利用其现有的结构和资源，而不是从零开始。

7.2.2 ITIL 服务价值链作为运营模式

服务价值链是用于服务管理的灵活运营模式，允许将六个价值链活动（计划、改进、契动、设计和转换、获取或构建、交付和支持）创造性地组合到价值流中。服务价值链突出显示了价值共同创建中涉及的那些活动，以便了解组织的控制和指导下的功能。价值流中的每一个活动都可以利用不同实践组合的能力，具体取决于背景。

尝试创建统一的运营模式产生了通常面向过程的方法，但这些在面向应用时却失败了。ITIL不是面向过程的：它在策略上解决了价值的问题。这使得基于需求的组织可以采用和适应管理的做法来创建独特的价值流。

服务价值链提供了自适应运营模式。它允许创建特定于组织的操作模型，从而为消费者提供独特的价值主张。

产品和服务的管理通过价值流执行。但是，价值流的效果和效率取决于对它们作出贡献的管理的性能或绩效和成熟度。组织通过实践不间断开发高质量的产品和服务促使组织成功。

一些实践可能在组织内制度化，可能包括专门的资源、团队和组织结构；也可能包括共享资源和团队，没有正式的结构。无论哪种方式，都应该确定负责对重要实践持续进行开发及其在整个组织的个人或团体。这些人和团体可以组成一个称为服务管理办公室的团队。

定义：服务管理办公室（SMO）

充当服务管理卓越中心的小组或部门，以确保组织的开发和应用管理实践始终如一。

通过建立和授权SMO，一个组织确保其服务管理的愿景和计划将得到实际的、定期的关注，以获得成功。

在某些组织中，SMO将卓越中心的角色与管理主体相结合。在这些情况下，它们提供了开发、监督和支持参与服务管理的各方以及SVS的大部分组件的方法。他们可以定义和维护服务管理的策略、原则、准则和控件，并指导和使那些人能够在组织中应用它们。SMO可以根据理事机构提供的指示，监视性能或绩效和管理活动的符合性，并且可以检查这些活动的总和以确保它们符合目的。这种类型的SMO通常经过正规化，并且具有在组织中驱动服务管理的重要权限。

在其他组织中，SMO是非正式的团队，专注于组织的管理实践的连续开发。团队成员充当实践负责人和培训者，确保管理实践有效且一致地应用并集成到价值流的背景中。他们还监视开发在行业中已建立和新兴的做法，以确保组织采用相关的创新，并确保其做法具有针对性和最新性。

无论哪种方式，SMO的角色在整个SVS中促进和启用持续改进都是组织长期成功的关键。

引入SMO时，可能会有助于：

● 遵循指导原则

● 获得了解服务管理并真正对确保SMO成功感兴趣的执行领导的支持

● 使SMO活动与PMO、产品所有人以及服务管理的其他关键角色和团队的活动保持一致

● 不断考虑组织的需求变化

● 在所有SMO计划中考虑所有服务管理四维模型。

7.3 SVS中的服务管理四维模型

组织开发的系统允许他们高效运作并将职能集中在他们定义的使命上。服务管理环境日益增加的复杂性要求IT服务供应商也必须这样做。如果组织的SVS是在考虑到这四个维度的情况下开发的，则将使它能够高水平地执行当前的活动，能对快速的变更做出适当的响应，并在必要时进行实质性的转换。

7.3.1 SVS中的组织和人员

服务供应商组织经常与其他组织互动。组织和人员维度可确保将这些人为因素整合到SVS中时，对组织的使命做出适当的贡献。

组织的愿景、使命、战略和目标一旦定义后，就会出现支持整体组织意图的结构、流程和角色。这些结构和有经验的员工与信息和技术交互，参与价值流和流程，并以合作伙伴和供应商的形式与其他组织和人员合作。

确定组织的模型后，应将容量和劳动力的能力映射到该组织上。人员是任何SVS的关键要素且对于建立和培养所需的以服务为导向的文化是必不可少的。领导者在传达组织的指导和计划方面起着重要的作用，以便每个人都能理解并为自己所做的贡献感到自豪。

7.3.1.1 不同组织结构的影响

项目开始时的一个重要的早期决定是如何将人员分组，以交付和改进产品和服务。现代思想提出组织结构是新兴的和自治的：具有共同目标的自然成果。然而，并非所有团队都能以这种方式进行自组织。

可以采用几种组织结构。有些结构是分层的；其他类似网络或矩阵型。许多组织根据员工的专业活动、技能、专业知识和资源将其分为几组。尽管很常见，但是这种方法会导致竖井式的团队，他们对其他团队做什么或如何做的知之甚少。依赖于跨职能工作的结构可以帮助团队保持对他们负责的产品和/或服务的共同关注，但是它们也可能使全面的产品组合概述难以产生，并可能导致重复的工作，甚至重复的服务。

选择支持SVS的组织结构时，考虑诸如类型、规模、专业化和控制范围等因素是很重要的。至关重要的是组织需要确定哪种因素最能支持其产品和服务。精益技术应与持续改进实践相结合，以评估成功因素，并了解价值链和相关价值流的要求，以减少浪费。

7.3.1.2 角色与工作

关键信息

角色是在特定背景下授予个人或团队的一组职责、活动和授权。

工作是组织内部分配给特定人员的职位。

一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。一个角色可能由几个人共同负责。

组织结构中不必要的复杂性通常是由于同义使用“角色”和“工作”这两个术语造成的。

组织中的每个人都应该感到有责任为实现组织的目标而做出贡献。然而，并非每一个人都对一切事情负责。

对于一个组织的有效运作来说，角色和职责的清晰的定义和理解是很重要的。各种类型的利益干系人发现在任何情况下了解自己具有何种权限和责任都是有帮助的。

角色很少能清晰地映射到工作上。组织有责任决定任务如何分配、分发及管理方式，以确保生产出高质量的产品和服务。

7.3.1.3 RACI职能矩阵和责任分配

职责分配矩阵（或RACI图表）是用于识别和记录角色和职责的工具，如表7.1所述。

表7.1 RACI职能矩阵图表的角色及描述

RACI职能矩阵图表提供了一种紧凑、简明、直接的方法来跟踪谁在做什么，从而实现快速、自信的决策。无论组织是否倾向于利用RACI职能矩阵图表或其他方法，都不要缺失角色的分配，尤其是负责任的角色，以留给机会或延迟决策。

在SVS中，责任分配尤其重要。在一个复杂的组织中如果没有明确地为其主要活动和服务分配责任，那么可能会忽略问题，并且质量会受到影响。

7.3.1.4 服务所有权

服务供应商组织对确保正确管理和改善其服务具有浓厚的兴趣。有些组织可能会选择为其产品组合中的每个服务分配一个所有者，但每一个组织都应该为其最重要的服务分配所有者。确定是否应为服务分配所有者的一种方法是，根据以下因素考虑其重要性：

● 有多少客户使用服务

● 服务供应商的多少业务量取决于服务

● 服务对使用它的客户有多重要

● 服务需要多少维护或关注才能保持正常

● 服务对服务供应商及其客户的重要性是否在增加。                            

根据服务供应商的不同，可能还要考虑其他因素。

服务的所有者对该服务的交付负责。他们对服务的责任期从组织添加到其投资组合开始到其最终退出为止。所有者对组织中特定服务的责任独立于基础技术组件、实践或专业功能所处的位置。有时，一个人可以拥有多个服务，但是具有宽广范围或重要服务的所有者不应同时拥有其他的服务。

在SVS的其他部分，所有权的分配以及因此产生的问责同样重要。特别是将所有者分配给关键价值流和关键实践可以为成功执行与管理提供必要的领导和关注。与服务一样，一个人可以拥有SVS的多个元素，例如一组相关的价值流，单个实践中的流程或不需要个人广泛关注的成熟实践。

所有者不仅应为自己拥有的服务负责，而且还应被赋予足够的权限以使他们真正有所作为。在没有相称权限的情况下，为某人分配责任将不会产生预期的结果。

7.3.1.5 角色和能力

角色的结构和命名因组织而异，并且在ITIL中定义的角色不是强制性的。ITIL 实践指南使用基于表7.2中所示模型的能力概要文件来描述每个角色。

表7.2能力代码与类型

成功执行活动需要综合能力。但是，对于一项活动某些能力比其他能力更为重要。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如，在CAT的能力概要中，沟通和协调技能非常重要，管理技能有些重要，而技术知识对所描述的活动有用，但不那么重要。

了解角色的能力类型有助于：

● 确定执行角色的最佳候选人（或团体）

● 确定差距并计划团队成员的职业发展

● 定义新员工的需求，形成工作和角色描述

● 使组织的劳动力和人才管理实践与行业能力模型和专业发展计划保持一致。

只有少数活动和角色需要技术能力和知识。对于大多数能力概况而言，沟通或管理能力是最重要的。一旦了解了高级能力概况，就可以使用行业能力模型，例如欧洲电子能力框架（e-CF）或信息时代技能框架（SFIA），可用于详细说明需求和规划专业发展。

服务管理所需的技能和知识的示例包括：

● 沟通技能   能够使用口头和书面交流，通过媒体记录、适当的语言和话术与不同组织级别的各种利益相关者建立良好的工作关系。良好的沟通可以确保与同事、客户、经理、员工和其他利益相关者的积极互动。

● 商业技能    大多数技术环境都涵盖了供应商和商业关系。服务经理利用他们的商业技能来指定、购买、协商和管理这些关系。对于商业，采购和合同管理技能的要求也很高。预算和财务管理是服务管理的关键要求，撰写和推销一个商业论证的技能以及制作宣传材料来宣传服务的技能也是如此。

● 关系管理技能      这些技能至关重要。关系经理的职能是作为活动联络员和同步器，用于各方之间的信息反馈、需求和进度的联络与同步。此外，它们还将指导和反馈传达给相关的小组，确保小组之间的信息流动畅通无阻。

● 领导能力    领导力包括影响、激励和支持个人工作的能力。领导力不仅来自管理者。伟大的领导者是那些表现出主动性、拥有主人翁精神和同情并激励他人的人。在组建团队时，重要的是要包含具有这些技能的领导者，以创造出良好的团队文化。

● 市场和组织知识    由于IT和业务角色随着时间的推移而变得越来越紧密结合，因此技术角色必须了解其组织的业务和市场范围。例如，担任技术职务的人员应了解关于竞争对手，相对成本和能力方面的市场发展情况。

● 经营管理    成功的服务管理需要良好的管理、委派、记录和后勤技能。这项工作大部分涉及将人们召集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。

● 发展创新   即使在内部服务管理组织里，企业和企业家的思维方式正日益成为一种要求。这种思维方式对于确定新的工作方式，提供服务和解决问题是必要的，可能涉及运用新技术，创造性思维或客户交互。

7.3.1.6 建立跨越价值链的有效接口

在整个服务价值链和价值流中，人们可以在协作和协调工作中做出最大贡献。在建立参与价值链活动的组织和人员之间的接口时，“ 协作和提升可视化程度”和“ 通盘思考和工作”的指导原则很重要。

在组织和人员的背景中，与沟通和OCM有关的原理、方法和技术有助于开始建立接口。价值链和各自的价值流应进行检查，考虑这些接口如何能使人们能够一起工作。重要的是要确保每个人都在适当的时间访问相关的知识、信息和人员。随着时间的推移，协作和合作的最大障碍得以消除，组织将不得不更加仔细地检查其价值流图以发现改进之处。

有些接口的功能类似于控制点，是对相关活动的检查。例如，价值流中可能存在一个步骤，其中经理必须批准活动才能继续进行。组织有时定义了太多的接口和控制点。对于每个控制点，都要检查接口或控制是否有效和实用很重要。

定义接口时应遵循的一些良好做法是：

● 鼓励利益相关者积极参与    应该给有权力和能力提供有关正在构建的系统和接口的信息的用户这样做的机会。

● 评审与批准       评审接口和设计文档，以确保准确性、全面性和可用性很重要。

● 标准化        项目团队应尽可能考虑使用行业认可的系统接口标准。

● 清楚地记录文件  接口详细信息应作为接口控制文件记录，而支持系统规范的文件应作为系统设计文件记录。

● 拥有明确的基本原理      记录设计决策和权衡背后的基本原理是很重要的。

● 了解其他接口     系统和设备具有不同的接口。在设计之前了解所有必需的系统接口是至关重要的。

● 验证   确保所有模型都满足其职能需求很重要。

● 注意权衡      在大多数情况下，有几种方法可以完成任务。重要的是要权衡每种方法的优点和缺点，以及它们的影响如何在整个系统中传播。

7.3.1.7 服务供应商文化

文化可以描述为一群人共享的一套价值观，包括对人们应该如何行事、想法、信念和实践的期望。所有组织都有文化，文化使人类的行为可预测。

组织文化的重要性经常被大大低估。要了解组织的文化及其对服务管理的准备情况，请务必提出以下问题：

● 人们在组织中彼此信任吗？

● 管理和领导风格是什么？

● 是否存在“快速失败，经常失败”的文化或责备文化？

● 管理是否致力于提升价值？

● 价值和个人活动的重要性是否得到认可？

● 组织中的人员是否被认为是理所当然的？

组织文化可以导致服务管理计划的成功或失败；在产品和服务的创建和交付中必须将其视为成功因素。专注于价值创造的服务供应商组织将会展示一些或所有以下共同特征：

● 重视价值、质量和卓越的运营    这些组织以结果为导向，在产品和服务的创建和交付中要求很高的精确度和一致性。他们专注于创新，增长和潜力最大化。

● 客户的消费导向   这些组织寻求长期互利的关系。他们相信客户是创造出来的，而不是获得的，他们应该认真投入时间、资金和组织承诺。让客户满意成为其愿景、使命和战略目标的驱动力。

● 对人员和通讯/协作工具的投资     作为社交流程，服务的提供与通过与利益相关者的合作来识别，动员和集中人力资源的能力相关联。对于这些组织而言，应优先考虑投资于使协作和可见度最大化的工具。

● 结构化组织内强大的团队组成         结合卓越运营，面向客户和协作相结合，使这些组织能够提供强大的中央组织结构，同时允许以解决方案为导向的敏捷团队以分散的方式运作。

● 持续与愿景、使命和战略目标保持一致      为了专注于价值，这些组织调整并不断改进其产品和服务以服务其消费者。对价值的关注自上而下：从战略到运营，再到整个SVS。

引入这些要素并使它们在组织中被个人接受需要时间，但是他们的影响是可以通过客户关系的质量、数量和寿命来量化的。

7.3.2 SVS中的合作伙伴和供应商

与关键合作伙伴和供应商的关系应包含共同创造价值的概念。组织及其供应商都应该希望对方成功。为此，这段关系对双方都必须有价值。

服务供应商应仔细考虑如何以及何时向合作伙伴或供应商申请契动，并应在提供服务的同时努力管理与供应商的关系。

7.3.2.1 与供应商和合作伙伴的服务关系

在服务关系中，组织将扮演服务供应商或服务消费者的角色。这两个角色不是唯一的：组织通常在随时提供，也在随时使用许多服务。图片7.1中显示了组织在角色之间使用转换的方式。

图片7.1 服务关系模型

服务关系的类型很多，ITIL主要指表7.3中描述的三种原型服务关系。关系类型对于服务供应商和服务消费者都非常重要。他们对彼此以及对关系的看法应保持一致。《ITIL®4：驱动利益相关者价值》为服务供应商提供了每种类型的服务关系的指南；然而，对于服务消费者在管理与合作伙伴和供应商的关系时，类似的注意事项很重要。

表7.3三种原型服务关系类型

 基于组织定义的战略，一种类型的关系可能比其他类型的关系更受欢迎。

7.3.2.2 基本关系

在IT和服务管理中，硬件供应的合同是这些安排中最直接的：成本设定、交付时间的协商、功用和功效的明确表达，并且很容易根据合同的预期报告性能。这种关系几乎没有歧义。货品要么按时交付并按预期执行，要么没有。如果没有达到预期，将会有合同要求和处罚措施规定补救行动。

7.3.2.3 合作关系

服务交付合同（例如平台（或技术）即服务）允许进行解释，因此在各方之间会产生误解。重要的是要了解各方对价值的定义，一个伙伴的责任在哪里终止，另一伙伴的责任在哪里开始，以及购买了什么级别的服务。

例如，组织是否在平台上购买了专有租赁，或者是以共享服务的形式购买的？如果接受了共享租用安排，则组织将无法命令中断窗口或坚持更改共享基础设施组件，因为任何更改都需要使平台上的所有租户受益，或者至少没有负面的影响。

组织是否同意“黑匣子”服务？如果是这样，则供应商必须提供满足合同要求的服务，但不需要详细说明那些可能具有商业敏感性的基础架构。合作伙伴有责任确保服务满足合同要求，但无需解释如何实现。

7.3.2.4 服务合作伙伴关系

在这种类型的服务关系中，合作伙伴双方都有共同的目标，并将共同努力为客户交付价值。员工入职就是一个很好的例子，IT、人力资源和设施应进行协调以向新员工提供高效的体验。

这种协调具有挑战性。实际上，每个组织中都有许多事例表明未实现目标时会发生什么。例如，如果HR未将正确的信息提交给IT，则可能无法及时交付所需的硬件和软件。这种类型的流程的适当自动化将解决许多这类问题。

7.3.2.5 建立跨组织边界的有效接口

伙伴关系，无论是内部的还是外部的，都必须具有可以跨越内部和外部边界的完善有效的接口。沟通渠道必须开放，并为定期讨论和补救问题提供机会。

包括明确的升级通道和联系点的协作流程对于维持健康的工作关系至关重要。这些流程应该很简单；如果很复杂，则很可能会被规避。在未及早建立沟通渠道的环境中，任何人都没有意识到发生了什么之前，关系可能会遭受无法挽回的损害。良好的沟通和在困难的情况下从不推卸责任是解决问题的最佳方法。

7.3.2.6 服务集成和管理

使用服务集成和管理方法来管理具有多个合作伙伴和供应商的复杂生态系统是一种日益普遍和有效的方法，其中建立了独立的服务集成商功能。服务集成旨在协调内部和外部服务供应商，以为组织及其客户提供具有凝聚力的服务。

服务集成有四种主要模型。它们是：

● 将组织保留为服务集成和管理  组织管理所有供应商，并自行协调服务集成和管理功能。

● 单个供应商     供应商提供所有服务以及服务集成和管理功能。

● 服务守护者     除了管理其他供应商外，供应商还提供服务集成和管理功能和一个或多个交付功能。

● 独立的服务集成商       供应商提供服务集成和管理功能并管理其他供应商，即使该供应商未向组织提供任何服务。

服务集成不是实践，但是它借鉴了其他几种实践来提供职能，其目的是最大程度地减少多源方法固有的风险。

为了考虑服务集成，组织应该评估其内部技能和组织成熟度，以及他们将管理的环境复杂性。

图片7.2显示了服务集成模型的基本轮廓。

图片7.2 服务集成模型

7.3.3 SVS中的价值流和流程

通过使用价值流来组织和改进服务管理的工作。这些构造定义了做什么以及如何做，并根据需要和情况进行了适当的调整。

组织应该检查他们如何执行工作，并映射他们可以识别的所有价值流。这将使他们能够分析其当前状态，并确定工作流和非增值活动（即浪费）的任何障碍。应消除浪费的活动以提高生产效率。

7.3.3.1 聚焦价值流

价值流是向客户交付价值的工具。价值流包含将价值添加到服务价值链中正在处理的工作单元中的步骤，以将任何需求或机会转化有价值的结果。每个步骤均以定义的方式执行，并使用一种或多种实践。

ITIL，尤其是“ 聚焦价值”的指导原则，旨在不断改善每个步骤的执行方式，无论是单独执行还是作为一系列要优化的步骤。当工作执行不正确或未创建所需的价值时，原因很可能是价值流的问题造成的。

关注价值流提供了一种方法，可以识别出对特定价值流中涉及的工作流和实践的可能改进。这结合了精益的流程优化和消除浪费的方法，并带有“聚焦价值” “通盘思考和工作”和“基于反馈迭代推进”之类的指导原则。

7.3.3.2 价值流和实践之间的关系

许多服务管理指南，包括适用的ISO标准，都是面向流程的。流程是组织成功的基础，而作为四个维度一部分反映了这一点。流程支持通过价值流进行价值共创，但不应关注单一的流程或以流程本身为最终目标。

但是，如果组织花太多时间专注于流程，则它对其产品和服务或为其客户创造价值就不能给予适当的关注了。ITIL 4注重价值流，以价值为导向。

组织必须发展并保持向服务消费者提供服务的能力；这项努力得到了ITIL实践的支持。例如，当组织需要发展和维护其理解IT资产的能力时，它会将重点放在开发IT资产管理实践上，从而解决所有服务管理四个维度的问题。

图片7.3 价值流与实践之间的关系

服务供应商使用价值链活动作为定义其价值流的构建块。随着每个价值流的实现，相关的实践也对其有所贡献。有些参与价值流的活动，其他的则通过提供信息来支持价值流中的决策做出贡献。图片7.3显示了价值流和相关实践之间的关系。

价值流组织了为客户创建价值的过程，实践是组织将其特定资源应用于任务的方式。

7.3.3.3 价值流和流程之间的关系

价值流和流程不是一回事，但是它们有很多共同点。价值流和流程都与活动和工作流有关：它们帮助组织了解发生了什么以及如何发生。价值流图记录关键信息和资源在整个工作流中的移动，并说明可能在何处发现潜在的浪费。尽管并非每个组织都以图形方式记录其流程，但也可以映射流程。流程和价值流都定义了活动、输入和输出。

价值流和流程之间的主要区别在于它们的重点和用法。这些差异可能是很细微的，但却是很重要的。几乎所有将输入转化为输出的相互关联的活动都可以视为一个流程。但是，价值流主要侧重于从需求或机会到价值的活动流（例如，从用户致电地板公司并询问如何重新装修木地板到用户的木地板已经完成重新装修为止的活动流，肯定是价值流）。例如公司在每月结束时生成当月财务报表的活动，则将其视为价值流就不合适了。每月进行财务计算的工作是流程。

价值流图和流程文档的使用方式也非常不同。价值流图通常以视觉方式呈现，并用于整体查看端到端工作流，显示如何改进或消除单个步骤以及如何改进步骤之间的区域。

流程图或其他流程文档通常更适合查找有关每个步骤执行方式的问题，但这有时会导致局部优化，而不是整体改进。

7.3.3.4 设计工作流

在为流程或价值流设计工作流时，需要回答的问题包括：

● 什么会导致工作开始？

● 创建定义的输出或结果需要什么信息，而无论是从外部利益干系人还是从内部获得？这些信息什么时候可用？信息将采用哪种格式？

● 为了实现所需的输出，需要执行哪些步骤？哪些步骤可以并行执行，哪些步骤具有先决步骤、活动或子流程？每个步骤需要多长时间？

● 工作流创建了哪些制品？

● 每个步骤为服务供应商、服务消费者或其他利益干系人创造了什么价值？

● 流程或价值流必须遵循哪些策略？

● 将对工作流的哪些方面进行度量？数据将如何格式化、存储和使用？

7.3.3.5 高效设计的注意事项

流程设计通常借助于模板和工具包，这些模板和工具包可以在管理文献中找到，由顾问和培训师提供，或者由供应商以开箱即用的工具功能记录下来。这些通常是不断改进SVS及其资源的良好起点。此类文献应该根据服务组织的需求进行评估，调整文献或功能的机会或要求，以便可以尽快被识别和实施。

已定义的工作方式指南对于意外或不可预测的事件可能会很有用；例如，如果团队的主要工具不再可用，该团队将如何记录事件？

可以为任何工作流和活动定义几个重要的指标度量。这些在表7.4中概述，并在图片7.4中显示。

表7.4工作流程指标度量

这些指标度量源自利特尔定律，有关更多信息，请参见运营管理或排队理论文献。利特尔定律可以简单地表示为：

在制品= 吞吐量× 前置时间

图片7.4 流程时序

在设计流程时，利特尔定律建议考虑以下注意事项：

● 工作转换的次数应最小化。传输创建队列，队列会增加等待时间，从而增加了前置时间。这可以通过增加自动化程度、培训人员或重组团队来实现。

● 吞吐量尤其是在外部事件和触发器的情况下通常不受服务供应商的控制，但可以使用数学和统计模型对其进行估算。

● 等待时间可以表示为节点周期的职能。对于新的工作单元，它是节点周期乘系统中的工作单元。

● 根据工作的性质，可以假定节点周期是固定的。

● 为了稳定节点周期，可能有必要限制WIP。这是看板的前提，它能在吞吐量可预测的环境中良好工作。

7.3.3.6 约束理论

约束理论提供了另一种查看流程进度并确定瓶颈在哪里约束价值的方法。该理论指出，“任何系统的吞吐量都是由一个约束决定的”。增加流程的价值依赖于识别和消除这些关键约束。

Eliyahu M. Goldratt（1984）描述了应用此理论的五个步骤：

● 确定流程的约束。

● 确定如何最好地利用流程的约束。

● 使其他所有内容服从上述决定。

● 评估流程的约束。

● 消除约束并重新评估流程。

7.3.3.7 管理工作的看板技术

那些难以监督、确定优先级和管理工作的人常常发现看板很有用。人们在计划工作时可能会遇到困难，因为他们无法可视化所涉及的步骤。看板通过促进流程工作流的完全可视化来解决此问题。板面分为多个流程阶段，工作项（看板卡）放在上面，并随着阶段的进进展而移动。看板用于：

● 可视化流程并将信息传递给团队

● 限制在制品的数量

● 管理和度量工作流。

看板既简单又没有风险。它不需要对当前的流程进行任何更改，可以很好地扩展，并且不会产生额外的成本。图7.5显示了一个看板的示例。

尝试看板方法的最简单方法是在白板上创建一个简单的看板，并将写在卡片（或便签）上的任务放在上面。看板卡应包含任务的名称，截止日期，完整性定义和指定的执行者。通常使用彩色卡片来指示特定类型的任务。

设置在制品限制的目的是确保在一定时间内完成最大数量的任务。在制品限制可促进重点，消除浪费的多任务处理，并更容易发现瓶颈。

图片7.5 看板的示例

改编自Mitchell（2012）：知识共享CC0 1.0通用公众域奉献的看板示例。

7.3.4 SVS中的信息和技术

SVS的吞吐量，即从需求转变到价值的能力, 可以被技术决策和相关信息的管理所增强或限制。对最佳技术的渴望和大量可用的技术解决方案常常导致工具链断开。在计划如何精简该工具链时，至关重要的是要考虑信息技术的当前状态和需求，以及其他三个方面的信息和需求。组织不以这种方式考虑所有四个方面，可能会有很高比例的重叠技术，而这些技术的开发能力不足。应该利用治理和控件来防止断裂的工具链发展或恶化。

选择和实施工具是一项投资。一旦采用了一项技术，就必须建立维护并最大化其收益的机制。实施一项新技术将会引入新的价值流进行管理。通常，一项技术不能应用于多个项目时，技术变得闲置无用，成为孤立的和/或已过时的解决方案。

表7.5概述了组织可以利用的各种技术。

表7.5可用技术

本节的其余部分将回顾服务管理套件和新兴技术的价值，以及确保它们交付的信息具有可扩展性，满足利益干系人的需求并向他们交付价值的重要性。

7.3.4.1 服务管理工具套件

服务管理工具套件是一个包含多个应用程序的平台，通常从IT和服务管理扩展到人力资源、财务和设施部门以及运营业务，并最终成为为客户创造价值所需的其他能力。价值流和价值链贯穿多个ITIL实践，要求信息是可用的和可共享的。如果有多个系统来管理这项工作，那么集成可以减少系统之间切换所花费的时间。

例如，IT资产通常是通过服务管理工具套件中的服务请求目录来申请的。但是，这些目录很少与采购系统连接。取而代之的是，有人手动将来自服务管理套件的信息输入到采购系统中。这会影响生产效率，准确性和资产的交付时间。

关键信息

重要的是，工具应支持这些实践，而不是命令他们。但是，可能有必要在工具和/或实践中做出一些折衷。如果需要折衷，则重要的是评估工具定制对于与实践一致是否至关重要或实践修改是否可以接受。

应始终避免对开箱即用的产品进行广泛的定制。定制可能会限制升级的可能性，将供应商从支持义务中释放出来，并降低对核心功能的外部培训的价值。

对服务管理工具套件的评估应该首先了解组织的独特需求。需要定义解决方案的短期和长期目标。所需工具的类型取决于对IT服务的业务需求，并在某种程度上取决于组织的规模。

评估活动包括：

● 确定需要，包括：

● 短期和长期目标

● 职能型需要

● 非职能型需要

● 通过以下方式确定候选人：

● 评审组织的当前工具清单，以了解什么是适当的并定义任何差距

● 评审市场调研，例如用于ITSM套件的Gartner魔力象限和Forrester Wave方法论

● 在行业活动和用户组中与客户建立联系

● 按重要性对需要进行排名；例如，通过使用MoSCoW方法

● 通过以下方式评估选项：

● 安排产品演示

● 验证可以满足100％的强制性需要

● 拜访其他客户并致电推荐人

● 候选名单的选择依据：

● 删除任何不符合强制性要求的产品

● 请求提案，从而了解许可、订阅和维护的费用

● 评分/排名，考虑是否：

● 价值或概念的证明是必要的

● 一个选项可以满足所有职能型和非职能型需求的80％或更高

● 一个支持短期和长期目标的选项

● 选择。

一些评估注意事项包括：

● 可维护性

● 易于实施和持续的管理

● 数据的结构和报告能力

● 集成能力和接口

● 多租户或其他域分离选项

● 开放标准，社区开发

● 易访问性需求

● 移动性和浏览器支持

● 数据备份，控制和安全

● 可扩展性

● 安全和访问控制

● 补订和升级节奏

● 可用性

● 平台基础架构，操作系统等

● 支持程序和可用性

● 培训选择

● 许可模型

● 供应商策略、图像、财务、参考等。

可以通过已定义的供应商管理实践来获得评估供应商的工具。

7.3.4.2 开发新兴技术的好处

有几种补充系统和工具，可以用来帮助增强服务管理套件的功能。不采用这些新兴技术的组织可能会被抛在后面。

然而，认识到从这些投资中获得价值所需的技能和时间是很重要的。一些组织采用了太多的新工具，无意间消耗了资源。通常，采用工具来提高效率，但是大多数工具都需要资源来维护。因此，需要全面的商业论证来证明其合理性。

无论是云计算、移动自带设备（BYOD）、认知计算解决方案、监控和报告，还是自动化和测试，IT运营部门都有责任及时经济高效地采用和调整这些不断变化的解决方案。

最近数字化设备的数量和类型大量增加，导致了出现新型的在线社区和服务，这些在线社区和服务反过来又改变了业务和社交互动的工作方式。例如，智能手机和平板设备启用了新的移动商业模式，而该模式在十年前是不存在的。云服务是业务和IT运营的新模式，用于交付实时或近实时信息以及对服务的访问。人工智能和机器学习很快将再次给IT带来革命性的变化。

工作流自动化呈指数级增长。所有新技术代表着新机遇。

7.3.4.3 建立信息模型

所有组织都有现有的信息模型。了解它们是什么、它们的来源以及如何维护它们是任何IT和服务管理实施的关键部分。信息模型包含有关数据模型之间关系的信息。

定义：信息模型

与分类法和数据与其他数据的关系有关的信息结构，需要以有意义且具有代表性的方式呈现和共享内容。

商业IT和服务管理信息系统还将具有需要填充的数据和信息的预定义分类。信息建模是任何实施的基础，并且需要作为持续改进的一部分进行重新审视。

组织的数据模型需要映射到IT和服务管理系统的数据模型。这种映射需要了解工具组织的本机方式并将其数据从一个表关联到另一个表。

作为映射练习的一部分，并且在加载任何数据之前，重要的是通过询问以下内容来评估是否应使用数据：

● 数据是否有明确的来源？什么或谁提供了此信息？

● 必须整合多少个来源？是否有一个团队可以汇总和规范化来自这些来源的数据？

● 数据是最新的吗？

● 数据如何维护？

● 数据当前稳定吗？经常变更吗？

理想情况下，所需的信息可以从聚合和规范化数据的中心点获取。各个工具集都需要此核心信息；当需要更改时，代理降低了复杂性，并增加了信息的完整性。在可能的情况下，应该限制使用此数据所需的集成数量，以最大程度地减少各种系统升级期间对变更的管理和测试。

重要的是避免在由外部源控制的IT和服务管理系统中手动更新数据。例如，如果用户的信息在系统中不正确，则应指导他们在确定的源系统中更新其信息。这样做可以安排自动更新，以几乎实时地维护此数据。如果允许手动更新，自动化将覆盖它们。通过自动更新源系统中的信息，可以最大程度地减少管理和维护的工作量。

对数据的需求提出疑问可以帮助提高效率。例如，如果组织正在经历重大转型，则应评估对数据持续输入的需求。在填充数据并将其与其他数据关联之后，很难在不影响信息报告连续性的情况下进行更改。数据可以始终映射并保存卸载，直到识别出额外需求。

在定义数据需求时，定义并记住目标是很重要的。为了帮助确定数据需求可以提出以下问题：

● 信息如何组织和呈现？

● 理想情况下，应该如何组织数据？

● 信息是否传达给组织中的各个单位（团队，部门，领导者等）？

● 模型是否准确并能反映当前的环境？

● 是否需要合并，整理和分析来自其他工具集的数据？

基础数据的更改可能非常昂贵。例如，假设一家公司对事件、问题、请求、配置项、变更、可用性和监控使用了自定义类别。该公司将发现很难比较和关联记录类型之间的数据。相反，应该利用共享的分类模型。例如，应该在定义了业务服务和IT服务的情况下生成服务目录。此信息将在配置管理数据库（CMDB）中建模，然后可以对服务建模应用程序和基础结构。该模型可用于可视化服务和组件的可用性。可以分析成本和服务的稳定性，因为可以通过共享分类模型轻松识别相关的事件、变更和问题。从自定义类别开始的公司将不得不做大量的工作来标准化分类。如此之多，以至于有些组织发现，从一个新的系统开始远比比修改他们现有的系统更容易。

7.4 总结

如果组织真正致力于采用一种专注于服务、价值和结果的工作方式，则它必须相应地设计其SVS。通过利用ITIL 指导原则并与组织的治理和战略保持一致，组织应该开发和配置其资源以支持价值共创。面向服务并保持这种定位本质上是具有挑战性的，但付出大量的努力是值得的。

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