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Details

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Title
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 - ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV
1 +ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV
Content
... ... @@ -1,4 +1,4 @@
1 -{{box cssClass="floatinginfobox" title="**X Contents**"}}
1 +{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
4 4  
... ... @@ -130,6 +130,7 @@
130 130  
131 131  ----
132 132  
133 +
133 133  **到目前为止的故事**
134 134  
135 135  艾克苏租车正在进行数字化转型。
... ... @@ -172,7 +172,6 @@
172 172  ITIL 4框架的关键组件是ITIL 服务价值系统（SVS）和四维模型。
173 173  
174 174  
175 -
176 176  ----
177 177  
178 178  == ITIL 服务价值系统 ==
... ... @@ -259,12 +259,14 @@
259 259  * **保持简单实用** 如果流程，服务，性能或指标无法提供价值或生产有用的成果，则将其消除。
260 260  * **优化和自动化** 应该充分利用所有类型的资源，尤其是HR。
261 261  
262 +----
263 +
262 262  == 治理 ==
263 263  
264 264  治理是指挥和控制组织的手段。角色和治理在ITIL SVS中的位置将根据在组织中使用SVS的方式而有所不同。
265 265  
266 266  
267 -== ==
269 +----
268 268  
269 269  == 持续改进 ==
270 270  
... ... @@ -275,6 +275,8 @@
275 275  
276 276  
277 277  
280 +----
281 +
278 278  == 四维模型 ==
279 279  
280 280  为了支持整体方法到服务管理，ITIL定义了四个维度，这对于以产品和服务的形式为客户和其他利益相关者有效，高效地简化价值至关重要。四个维度（在图片0.4中显示）是：
... ... @@ -294,654 +294,495 @@
294 294  
295 295  ----
296 296  
297 -= =
301 += 1.(% style="color:#3399f3" %)介绍(%%) =
298 298  
299 -----
303 +ITIL®4：驱动利益相关者价值旨在通过服务价值共创的原则和实践去指导利益相关者，无论他们是客户还是服务提供者。
300 300  
301 -
302 302  
303 -= =
306 +每个人都为价值共创做出了贡献，包括来自大型和小型组织的员工，合同工和客户。重要的是要记住，该指南不是规定性的：并非所有内容都适用于所有人。相反，它提供了一个采用和适应每种情况的框架。
304 304  
305 305  
306 -----
309 +本指南是为从事服务关系的个人和组织（包括产品和服务提供，消费和关系管理）编写的。这些是参与组织客户旅程或参与其中的人员和组织。目标受众包括但不限于：
307 307  
308 -= 9. 第7步：实现价值 =
311 +* 关系经理
312 +* 客户体验（CX）经理
313 +* 客户经理
314 +* 服务交付经理
315 +* 服务台经理
316 +* 服务级别经理
317 +* 企业架构师
318 +* 服务和解决方案架构师
319 +* 业务分析师
320 +* 生产所有者和数字化产品经理
321 +* 市场经理
322 +* 项目经理
323 +* 投资组合经理
324 +* 供应商关系经理
325 +* 供应商经理
326 +* 合同经理
327 +* 客户体验/ 用户体验（UX）设计人员。
309 309  
310 -[[image:1639051700656-416.png]]
329 +本指南假定读者熟悉ITIL Foundation，其中介绍了ITIL 4的基本服务管理概念
311 311  
312 - 在不同的环境中实现服务价值
313 313  
314 - 跟踪价值的实现
315 315  
316 - 评估并报告价值实现
333 +== 1.1契动的重要性 ==
317 317  
318 - 评估价值的实现并改进客户的旅程
335 +契动对于优化服务价值至关重要。这是因为服务价值始终是用户，客户，赞助商，服务提供者以及任何参与服务的相关方共同创造。
319 319  
320 - 为服务提供者实现价值
321 321  
322 -利益干系人的价值必须基于共同创造价值的规划来驱动和跟踪，并且持续维护并加以改进和优化服务价值。
338 +为了驱动利益相关者价值，所有利益相关者必须为服务价值的共同创造做出贡献。本出版物将会讨论客户旅程的主要步骤，并提供如何共同创造最有价值的旅程的指导。客户旅程可以分为七个步骤，如表1.1所示。
323 323  
324 -|(((
325 -**关键信息**
326 326  
327 -价值是感知到的利益，有用性和重要性。
341 +表1.1 客户旅程的步骤
328 328  
329 -有价值的服务可以在支持的结果，积极的经验，降低成本，消除风险和受影响的结果，负面的经验，引入的成本和引入的风险之间实现最佳平衡。
330 -)))
343 +|(% style="width:221px" %)探索：了解市场和利益相关者|(% style="width:934px" %)客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。双方都可以探索他们自己的需求和市场机会，来确定可能对实现他们各自需求有所贡献的合作伙伴。此探索可能包括运营的背景，战略目标和组织能力等方面。
344 +|(% style="width:221px" %)契动：培养关系|(% style="width:934px" %)通过服务实现共同创造价值的重要前提是服务提供者，服务消费者和其他利益相关者之间的运作正常的关系。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件。
345 +|(% style="width:221px" %)供应：提炼需求和服务供应|(% style="width:934px" %)为了确定双方是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应该创建商业案例，以及明确表达，提炼和匹配他们在要求和服务供应上的供需。当明确表达和理解服务消费者的需求时，才能设计产品和服务。
346 +|(% style="width:221px" %)协议：达成一致期望并协定服务|(% style="width:934px" %)至关重要的是，在投资之前，必须达成期望，规划价值共创，跟踪，并协定服务范围和质量。
347 +|(% style="width:221px" %)引入：开启或结束旅程|(% style="width:934px" %)无论双方是否达成协议，他们都必须经历涉及双方资源的整合或者分割的转变。
348 +|(% style="width:221px" %)共同创造：提供和消费|(% style="width:934px" %)服务消费者利用可访问的服务提供者资源，消费提供的货品，并与服务提供者一起基于达成的服务供应来共同创造价值。
349 +|(% style="width:221px" %)实现：捕获价值和改进|(% style="width:934px" %)必须基于价值共创的规划去跟踪和驱动价值，改进工作必须持之以恒，从而增加服务价值。
331 331  
332 -此步骤的目的是跟踪、评估和评价利益相关者期望的价值和在整个旅程的所有步骤中都实现了计划的目标，并不断识别对旅程和服务的改进。
351 +ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关参与每个阶段并为之做出贡献的最佳实践指南，并且参与服务关系的任何人（包括服务提供，服务消费和关系管理）都可以使用它。
333 333  
334 -跟踪和实现价值可确保服务有助于实现所有利益相关者的预期结果，并有效管理相关成本和风险。如表9.1所示。
335 335  
336 -表9.1价值捕获和客户旅程改善的目的
354 +== 1.2关键原则 ==
337 337  
338 -|**实现价值**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
339 -|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|实现计划的价值|为服务提供者实现价值（例如盈利、提升能力等）
340 -|使价值实现能得到确认|增强客户的反馈
341 -|与服务提供者就服务质量建立有效的沟通与反馈。|提高客户对服务运营和改进的参与度
342 -|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|检测与期望状态的偏差，以便在需|在客户满意度下降前检测与期望状态的偏差
343 -|要时重新分配资源|演示已实现的价值，例如减少的风险对客户的不满
344 -|优化资源并降低成本|避免资源配置效率低下|避免资源配置效率低下
345 -| |提高对价值创造方式和替代方案的认识|确保成本覆盖
346 346  
347 -为了跟踪、评估和评价服务价值实现，重要的是要知道价值主张、接受标准、利益实现计划等形式的基线和目标。基线和目标应在要应在协议步骤中达成共识。
348 348  
349 -在货物传输后、在提供了对资源的访问后或在服务活动发生后立即跟踪、评估和评价价值共创的情况是很少见的。通常，在服务交付之后、价值创造和感知之前都有一定时间的延迟。跟踪结果也可能在达到预期水平之前的一段时间内减少。因此，参与价值共同创造规划的各方就何时评估和评估价值实现达成一致意见是非常重要的。
358 +=== 1.2.1利益相关者 ===
350 350  
351 -另一个决策点是在何处跟踪价值实现。为此，必须确定服务的主要受益人。传统上，IT服务主要支持和启用内部业务流程。对于这种类型的服务，应该在用户从业务流程中的服务中获益时跟踪结果和体验。IT服务正逐渐转变为外部消费者服务，通常称为数字化服务。
352 352  
353 -|(((
354 -**关键信息**
361 +服务消费者和服务提供者并不是参与客户旅程的唯一人员。有很多利益相关者，他们做出了贡献，从中收益或者影响了这个旅程。这些利益相关者可能包括所有者，服务提供者雇员，第三方供应商，竞争对手，监管机构，工会，行业组织，社区和社会等。
355 355  
356 -重要的是要记住，服务价值永远不可能由一组复杂的指标来彻底定义。服务价值始终感知价值，这使得基于个人期望和偏好的服务价值难以跟踪和评估。这就是为什么跟踪客户体验和满意度与跟踪输出和结果一样重要的原因。
357 -)))
358 358  
359 -跟踪、评估和评价价值实现的成本可能很高，努力和成本应该与可能的收益相平衡。与此相反，跟踪价值与任何其他服务管理活动一样，需要不断地迭代改进。通过逐步改进价值实现跟踪，并报告结果，可以显著提高价值，从而提高改进跟踪的能力。
364 +服务必须为所有相关的利益相关者创建价值。因此，最重要的是识别所有关键利益相关者，理解和管理与他们的影响力和兴趣水平。
360 360  
361 -== 9.1 在不同的环境下实现服务价值  ==
362 362  
363 -服务关系的性质影响价值的跟踪、评估和评价。如表9.2所示。
367 +理解每个利益相关者如何影响或可能受旅程影响的一种方法是将利益相关者映射到矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类，图片1.1显示了利益相关者分析和映射的示例。
364 364  
365 -在密切的服务关系中，例如合作关系，跟踪、评估和评价服务价值可能成为联合活动的一部分。在疏远的服务关系中，例如开箱即用的服务关系，服务提供者通常提供对标准报告的访问作为服务的一部分，并且服务提供者和客户之间没有关于价值实现的进一步沟通。
366 -
367 -然而，如果成本、风险或影响足够大，则客户仍然可以选择将广泛而复杂的价值实现跟踪和评估机制应用于控制价值实现。
368 -
369 -表9.2跟踪，评估和评估不同类型的服务关系中的价值实现
370 -
371 371  (% style="text-align:center" %)
372 -[[image:1639051948853-967.png||height="113" width="979"]]
370 +[[image:1638949925942-595.png]]
373 373  
374 -[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
372 + 图片1.1利益相关者地图
375 375  
376 -|**关系**|(% colspan="2" %)**基本关系**|**合作关系**|**合作关系**
377 -|服务提供者|主要是外部的|(% colspan="2" %)外部或内部|外部或内部
378 -|服务|商业现货服务，开箱即用服务、云或标准化商品服务或货物供应|(% colspan="2" %)(((
379 -必须提供的服务配置或定制为
380 380  
381 -满足服务需求消费者
375 +可以根据他们相结合的影响力和兴趣去管理利益相关者。并可以通过恰当水平的沟通来维持利益相关者的满意，知情和密切关注。然而，利益相关者和他们的影响力和兴趣可能在旅程中变化。例如，随着时间的推移，服务提供者可能尝试培育利益相关者的兴趣和影响力。这意味着利益相关者地图应该随着旅程的进展而定期重新修订。
382 382  
383 -
384 -)))|具有独特价值主张的定制服务
385 -|跟踪与实现价值的方法|对对方的结果兴趣不大|(% colspan="2" %)消费者主要依赖于可信服务提供商提供的证据|消费者和服务提供者作为合作伙伴一起跟踪和验证价值
386 -|客户活动|(((
387 -如果客户的服务成本相对较低，则无需跟踪和评估价值实现
388 388  
389 -如果客户的成本很高：基本价值、结果、成本和风险（VOCR）分析基于：
378 +=== 1.2.2 服务消费者 ===
390 390  
391 -●在报价阶段做出的假设/商业案例
380 +在ITIL 4中，服务消费者是一个消费某项服务的组织。在实践中，服务消费至少涉及三个特定的角色，这些角色显示在图片1.2中，他们包括：
392 392  
393 -●服务提供商提供的报告
394 -)))|(% colspan="2" %)(((
395 -基于协议和承诺的高级VOCR分析，作为商定步骤的一部分（结果审查，收益
382 +* 定义了服务要求并对服务消费成果负责的客户
383 +* 使用服务的用户
384 +* 为服务消费授权预算的赞助者
396 396  
397 -根据效益实现计划实现，副作用和风险分析，成本效益分析，投资回报率（如适用））
398 -)))|与合作关系相同，但共同完成
399 -|共享活动|特别服务审查|(% colspan="2" %)(((
400 -与协议和承诺相比，对成就进行联合服务审查
386 +这些角色可以由一个或多个人员或团队来完成，通常取决于消费者组织的类型和大小。在角色分开的组织中，沟通和协调至关重要。为了在服务提供者和服务消费者之间培育有效的服务关系，有必要投入资源来协调双方。
401 401  
402 -联合调查和分析改进机会偶尔进行联合试验（试点、早期访问等）
403 -)))|(((
404 -持续跟踪和分析结果、成本和风险，并寻求优化
388 +(% style="text-align:center" %)
389 +[[image:1638950038214-694.png]]
405 405  
406 -服务提供者和消费者数据共享和联合研究持续实验
407 -)))
408 -|服务提供者活动|(((
409 -以客户为导向的活动：
391 + 图片1.2服务消费者的三个角色
410 410  
411 -报告服务产出
412 412  
413 -面向服务提供商的活动：大众市场：
394 +=== 1.2.3 服务关系 ===
414 414  
415 -●大型集团或所有服务客户之间服务交付的盈利能力/成本效益分析
396 +在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。
416 416  
417 -●提供对嵌入到服务中的报告/分析的访问（如果适用）
418 418  
419 -内部供应商：风险和成本控制
420 -)))|(% colspan="2" %)(((
421 -以客户为导向的活动：
399 +表1.2中显示了三种基本的服务关系类型。基于组织定义的战略，可以显示一种对关系的偏好。
422 422  
423 -●提供与约定承诺相关的服务级别和KPI的复杂报告
424 424  
425 -●客户结果分析（与协议和承诺相比）
402 +(% style="text-align:center" %)
403 +[[image:1638950209105-608.png]]
426 426  
427 -面向服务提供商的活动：
405 + 图片1.3 服务关系模型
428 428  
429 -●盈利能力分析/
430 430  
431 -提供服务的成本效益
432 432  
433 -●风险评估
434 434  
435 -●跟踪需求，预测未来需求和关系发展
436 -)))|与合作关系相同，但共同完成
410 +表1.2三种基本服务关系类型
437 437  
438 -== 9.2 跟踪价值实现 ==
412 + [[image:1638950556081-343.png||height="106" width="895"]]
439 439  
440 -用于评估和评估价值实现的需求正在跟踪和测量服务价值指标。
414 +[[image:file:///C:/Users/19805/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.png]]
441 441  
442 -服务价值指标是一种直接或间接指示服务价值特定方面的情况或级别的度量。指标反映了目的的成就。在这种情况下，目的是所需的或约定的服务价值。
416 +|(% style="width:185px" %) |(% style="width:298px" %)**基本关系**|(% style="width:374px" %)**合作关系**|**伙伴关系**
417 +|(% style="width:185px" %)典型的聚焦点|(% style="width:298px" %)支持和效率|(% style="width:374px" %)改进和效果|创新和成长
418 +|(% style="width:185px" %)典型的涉及组织级别的关系|(% style="width:298px" %)运营上的|(% style="width:374px" %)运营和战术上的|运营的，战术和战略上的
419 +|(% style="width:185px" %)典型的关系成熟度级别|(% style="width:298px" %)应对式，订单接受者|(% style="width:374px" %)服务提供者，受信任的顾问|战略合作伙伴
420 +|(% style="width:185px" %)典型的服务类别|(% style="width:298px" %)商业现货服务，开箱即用服务，高度标准化的商品服务或货品的货源|(% style="width:374px" %)服务不得不配置或定制化来满足服务消费者的需求|具有独特价值主张的定制或定制服务
421 +|(% style="width:185px" %)典型的协定类别|(% style="width:298px" %)标准合同，服务级别协议以及主要针对大众市场的基于体验的协议|(% style="width:374px" %)高级的服务级别协议，基于体验的协议或结果导向的协议|定制合同，结果导向的协议或没有协议
422 +|(% style="width:185px" %)举例|(% style="width:298px" %)正如服务提供者预期，服务消费者清晰表达他们的期望值。例子可以在提供给广大的个人外部服务消费者的标准化服务找到。这就是移动运营商和运输公司如何运作。|(% style="width:374px" %)取决于服务提供者和服务消费者的关系，服务提供者可能很难完全了解服务消费者想实现的成果。在某些情况下，他们会一起工作去定义渴望的成果。举例，内部IT和HR部门的关系经理可能和客户谈话和讨论他们的需求和期望。|基于服务供应和产品的服务是依照客户规定要求去规划和创建。在敏捷产品开发那里，服务消费者和服务提供者在共享团队中共同创建产品。
443 443  
444 -指标通过一项或多项指标得到加强。指标是价值的重要特征，它可以基于规程或技术手段收集的数据以可量化的单位表示。可以为所有服务管理四维模型的客户行程，服务，产品，实践和资源定义指标。XIL92111 9.1中显示了ITIL 规划和评价模型中描述了从目的到度量的层次结构。有关ITIL 规划和评价模型的更多详细信息，请参见ITIL®4：指导计划和改进和度量和报告实践指南。
424 +=== 1.2.4 客户旅程 ===
445 445  
446 -跟踪价值的实现包括以下活动：
426 +客户旅程是服务消费者和服务提供者之间关于接触点和交互的整体感知。
447 447  
448 -* 识别服务价值的直接和间接指示器以及它们之间的链接
449 -* 定义和衡量基础指标
450 -* 捕获度量数据。
451 451  
452 -以下示例给出了跟踪价值实现的一系列实用方法的总体思路：
429 +表1.3概述了从用户角度解决事件的客户旅程示例。
453 453  
454 -* 在简单的标准化环境中，使用现成的标准监控工具和用于报告的预定义模板来跟踪价值的实现可能就足够了。在更复杂的环境中，具有半标准化配置的监控和报告工具通常是不够的。另外，还需要从各种来源（例如金融数据，营销数据和业务目标，并使用复杂的映射和关联工具来跟踪服务和价值的实现。还需要经常服务评论。
455 -* 在复杂且不可预测的环境中，跟踪价值的最佳方法是在客户和服务提供者之间建立密集的通信（如果存在服务关系），协作并推广可视化并收集快速反馈。（协作和提升可视化程度和基于反馈迭代推进的ITIL 指导原则解决了此问题。）来自任何其他来源的监控数据也可用作输入。关键利益相关者的参与至关重要，因为只有他们才能提供动态信息来跟踪价值的实现。
431 +|(((
432 +
456 456  
457 -(% style="text-align:center" %)
458 -[[image:1639052068071-640.png]]
434 +定义：客户旅程
459 459  
460 -图片9.1 ITIL 规划和评价模型
461 461  
462 -=== ​​​​​​​9.2.1  跟踪绩效，输出和结果  ===
437 +服务客户通过接触点和服务交互与一个或多个服务提供者和/或其产品一起拥有的完整的端到端体验。
438 +)))
463 463  
464 -直接结果指标比间接结果指标通常更难识别，例如输出和绩效指标。如果能够在结果指标与输出和绩效指标之间建立明确的联系，后者就可以用来间接跟踪服务结果。
440 +表1.3用于解决事件的客户旅程的示例
465 465  
466 -将绩效和输出指标与成果挂钩的一种方法是以价值驱动框架模型为基础，将较低层次视为较高层次的价值驱动因素（示例见图1.11）。
442 +|(% style="width:129px" %)**角色**|(% style="width:526px" %)**活动**|(% style="width:500px" %)**客户旅程**
443 +|(% style="width:129px" %)**用户**|(% style="width:526px" %)用户检测到服务运营中的故障。|(% style="width:500px" %)某个服务和/或者产品失灵。客户体验将受到特定情形，之前的事件等的影响。
444 +|(% style="width:129px" %)(((
445 +**用户**
467 467  
468 -组合资源和单独资源的性能，实践，和产品驱动服务绩效、服务消费者绩效，并最终实现服务消费者的目标和宗旨。表9.3提供了如何应用该模型的示例。
447 +**服务台客服**
448 +)))|(% style="width:526px" %)用户联系服务台客服。服务台客服执行工单登记，将可用的数据添加到记录。服务台客服对工单进行初始优先级划分和分类，确认该工单与事件有关，接着把优先级和期望的解决事件告知用户。|(% style="width:500px" %)(((
449 +用户联系服务台。基于服务台客服的态度和行为体验良好。
469 469  
470 -另一个将绩效和输出指标与服务结果联系起来的实用模型是Heskett提出的服务利润链（Heskett等人，1994）。根据服务利润链模型，利润和增长主要是通过客户忠诚度来刺激的。忠诚度是客户满意的直接结果，在很大程度上受到了为客户提供的服务价值的影响。价值是由满意、忠诚、高效的雇员创造。员工满意度源于高品质的支持服务和使员工能够提供良好的服务的政策。如图9.2所示。
451 +用户收到一条含有优先级和期望解决事件的信息。优先级和期望的解决事件可能比预期好或差。用户体验也会受到服务台的历史准确性影响。
452 +)))
453 +|(% style="width:129px" %)(((
454 +**服务台客服**
471 471  
472 -(% style="text-align:center" %)
473 -[[image:1639052162292-462.png]]
456 +**二线支持人员**
457 +)))|(% style="width:526px" %)服务台客服执行事件的初始分类，有助于确认事件影响，确定团队对于失效元件和/或服务的职责，以及把这个事件与过去和/或正在发生的事态，事件和问题想关联。在某些情况下，分类有助于展示针对这类事件之前定义的方案。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
458 +|(% style="width:129px" %)**二线支持人员**|(% style="width:526px" %)技术专家执行事件诊断和/或问题调查，问题诊断，问题解决方法开发和问题消除。|(% style="width:500px" %)用户正在等待解决方法。
459 +|(% style="width:129px" %)(((
460 +**服务台客服**
474 474  
475 -图片9.2 服务利润链
462 +**用户**
463 +)))|(% style="width:526px" %)服务台客服告知用户解决方法。用户确认服务恢复。|(% style="width:500px" %)(((
464 +服务台客服联系用户去沟通解决方法。体验是基于服务台客服的态度以及行为，还有解决方法的质量以及恢复时间是否符合或超出之前公布的恢复时间。
476 476  
477 -表9.3 价值实现跟踪的级别
466 +用户确认或拒绝解决方法。体验是由解决方法的有效性，多容易去验证以及服务台客服有多大帮助。
467 +)))
468 +|(% style="width:129px" %)**用户**|(% rowspan="2" style="width:526px" %)服务已经恢复。用户可以有效地工作。|(% rowspan="2" style="width:500px" %)用户继续使用服务和/或产品。体验是基于解决方法的可用性和强度。
469 +|(% style="width:129px" %)**客户**
470 +|(% style="width:129px" %)(((
471 +**用户**
478 478  
479 -|**价值的实现水平**|**例子**|**成功准则和相关指标**|**相关方法和做法**
480 -|(((
481 -资源性能（任务处理）
473 +**服务台经理**
474 +)))|(% style="width:526px" %)(((
475 +成功解决事件后，可能需要一系列的关闭规程，包括：
482 482  
483 -
484 -)))|(((
485 -服务提供者要做的工作，例如：
477 +* 用户满意度调查
478 +* 恢复成本计算和报告
479 +* 恢复价格计算和收据
480 +* 问题调查启动
481 +* 事件回顾
482 +* 更新和正式关闭事件记录和相关记录
483 +)))|(% style="width:500px" %)用户收到满意度调查。此外，用户可能收到一条关于事件已经关闭的信息。体验是由沟通的语气和综合性来形成。
486 486  
487 -* 服务台
488 -* 变更生效作为服务（例如数据库管理）
489 -)))|及时的任务处理（例如响应时间，解决时间）|(((
490 -跟踪工单和任务
485 +(% style="text-align:center" %)
486 +[[image:1638950677448-611.png]]
491 491  
492 -请参阅服务台实践指南
493 -)))
494 -|(((
495 -资源/ 产品性能（访问IT 资源）
488 + 图片1.4 价值流与客户旅程之间的关系
496 496  
497 -
498 -)))|(((
499 -客户，需求，IT 资源或访问IT 资源或高度标准化的服务（例如，电子邮件，内部网，打印服务）
500 500  
501 -
502 -)))|(((
503 -资源/ 产品可用性和性能，通过以下方式测量：
491 +图片1.4中显示了价值流和客户行程之间的关系，其特征如下：
504 504  
505 -* 服务平均恢复时间 (MTTRS), 平均无故障工作时间(MTBF)
506 -* 每个时段的交易量
507 -* 响应时间
508 -)))|(((
509 -IT基础设施监控
493 +* 客户旅程始终依赖于每个参与方中的至少一个价值流。
494 +* 一个价值流通常支持多个客户旅程。
495 +* 一个客户旅程可能跨越来自不同服务提供程序的一个以上服务提供者价值流或价值流。
496 +* 客户旅程仅包含可视化线的一部分价值流活动。
497 +* 由于组织的价值流对其他方不可见，因此某些价值流将不是客户旅程的直接部分。
510 510  
511 -请参阅容量和性能管理实践指南
499 +客户旅程很少遵循预定义的路径。有时，旅程进行是从一个接触点到下一个接触点，但是最常见的旅程是从一个接触点到另一个接触点然后返回。旅程也可能从期望路径的中途开始，然后靠近期望的起点。
512 512  
513 -
514 -)))
515 -|服务绩效（功用和功效）|客户需要一种适合其需要的开箱即用和数字服务，服务性能可能等同于产品性能|针对目标的服务级别|(((
516 -SLA计分板
517 517  
518 -请参阅服务级别管理实践指南
519 -)))
520 -|(((
521 -消费者(组织) 绩效
502 +客户和用户旅程是客户和用户体验（CX和UX）的重要来源。然而，体验也会受到环境因素的的影响，包括数字化环境以及消费者可能与服务提供者的品牌的交互和接触。这包括来自于服务提供者有用意的交流，还有消费者在日常生活中与品牌的交流和交互。
522 522  
523 -
524 -)))|客户将服务视为流程促进因素。例如，IT支持结算和现金服务， IT支持信贷申请处理程序，日历应用程序|(((
525 -更高效的过程，各时间段更便宜或更少的资源吞吐量。
526 526  
527 -任务执行时间
505 +图片1.5说明了客户和用户体验的三个方面。
528 528  
529 -队列的平均容量
530 -)))|(((
531 -业务交易监控，真实用户监控，成熟度评估
507 +(% style="text-align:center" %)
508 +[[image:1638950734629-647.png]]
532 532  
533 -请参阅容量和性能管理实践指南
534 -)))
535 -|消费者（战略）目标|(((
536 -持续改进模型的客户需求被用作实现战略性目的的工具，从而导致：
537 537  
538 -* 更好的质量
539 -* 推出新产品或服务
540 -* 改善了客户的留存率
511 + 图片1.5 客户和用户体验的三个方面
541 541  
542 -例如包括CRM和网上银行
543 -)))|(((
544 -实现战略目标
545 545  
546 -消费者指标取决于目的
547 -
514 +|(((
548 548  
549 -)))|(((
550 -实施后评审，业务智能分析
551 551  
552 -请参阅项目管理实践指南
517 +定义：
553 553  
554 -
555 -)))
556 -|消费者用途（收益率）|客户将对服务的购买视为投资；为消费选择服务是一种投资组合的决策|(((
557 -实现财务目标a，例如ROI，NPV，内部收益率等
558 558  
559 -实现非财务目标
560 -)))|(((
561 -投资回报率评价
520 +客户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和，
562 562  
563 -请参阅组合管理实践指南
522 +用户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和。
523 +)))
564 564  
565 -跟踪态度，行为，文化的变化
525 +=== 1.2.5 可视化 ===
566 566  
567 -请参阅组织变革管理实践指南
568 -)))
569 -|费者用途（缓解风险）|(((
570 -客户将服务视为风险缓解措施
527 +在客户旅程期间，有一条可视线，超出界限客户无法看到服务提供者的活动。类似地，也有一条可视线，超出界限服务提供者无法看到客户的活动。这适用于内部和外部客户以及服务提供者。
571 571  
529 +
530 +|(((
572 572  
573 -)))|(((
574 -有效的风险缓解措施：
575 575  
576 -* 剩余风险：实际与预计
577 -* 损失：实际对预期
578 -)))|(((
579 -风险评估, 业务影响分析
533 +定义：可视化范围
580 580  
581 -请参阅风险管理实践指南
535 +服务提供者和服务消费者都可以看到服务关系中的活动和资源
582 582  
583 583  
584 584  )))
585 585  
586 -^^a^^所有相关数据（员工减少或效率提高、业务绩效改善、质量衡量等）应转换为货币价值，然后与服务成本进行比较。
540 +可视化范围是形成服务体验的地方。它包括接触点，服务交互以及服务关系中超过一个利益相关者可以看到的部分产品和环境。各方需要清楚了解旅程的各个步骤，才能了解不可见元素是如何影响可视化范围，以及确保可视化范围内的一切得到妥善管理。
587 587  
588 -在将各种类型的输出和结果与方案和项目管理中使用的业务目标联系起来也可以得到启发，例如效益依赖网络，效益依赖图，结果链和成功图。但是，它们主要关注业务变化，而不是正在进行的服务，因此在使用时应该考虑到保留。
589 589  
590 -在许多情况下，服务或产品会产生意想不到的副作用。应识别、跟踪、评估这些副作用，并将其纳入服务开发中。它们代表了一些值得注意的价值。有许多结果无法定量衡量，但仍对整体价值实现产生重大影响。例如，结果需要满足特定的客户偏好，达到一定的能力水平等。
543 +图片1.6说明了可视化范围。
591 591  
592 -本质上，测量减少了不确定性；定性测量方法在减少不确定性方面可能和定量测量技术一样有用。
545 +(% style="text-align:center" %)
546 +[[image:1638950807349-851.png]]
593 593  
594 -例如：
548 + 图片1.6 可视化范围
595 595  
596 -* 知识和能力知识的积累可能会导致能力的提高，而能力的提高可能导致更快、更好和更便宜的任务完成。一个定性的方法，如价值流映射，是一个很好的方法来完成这一点
597 -* 态度，行为和组织文化组织文化和行为模式的评估可以结合定性和定量的方法使用叙事的技巧。
598 598  
599 -有关定量和定性测量方法的更多详细信息，请参阅《测量和报告实践指南》。
551 +范围的宽度取决于服务的性质，利益相关者的关系以及旅程的完整程度。举例，如果客户消费了简单的商品服务，例如在云中托管的一台标准服务器，可视化范围很可能相当狭窄。然而，如果客户和服务提供者签订了长期的合作关系，则可视化范围很可能增加，因为各方需要更深入地了解彼此的活动，以便于优化价值共创。
600 600  
601 -=== 9.2.2 跟踪体验和满意度 ===
602 602  
603 -为了确保客户和用户对服务以及整个客户旅程感到满意，服务提供者应测量和跟踪客户体验，进行客户满意度调查，并请求和处理服务消费者的反馈。表9.4进一步概述了这些建议。
554 +=== 1.2.6 价值 ===
604 604  
605 -表9.4跟踪服务体验和满意度
556 +客户旅程的最终目的是创建价值。无论是在步骤本身，旅程的另一个步骤中还是在不同的旅程中，每个步骤增加的利益相关者价值必须多于减少的价值。
606 606  
607 -|**体验准则**|**体验特性**|**指标**
608 -|功能体验|用户的不间断的完成用户操作|用户错误的数量和频率
609 -|服务如何工作？| |返回上一阶段的频率（“后退按钮用法”）
610 -| | |丢弃（未完成）服务操作的数量和频率
611 -|情绪体验|界面清晰便捷|用户使用帮助界面的事务数和百分比
612 -|服务的感觉如何？|服务操作的便捷性和速度|平均处理时间（从客户呼叫到工单解决的平均处理时间）
613 -| | |客户费力度得分衡量客户满意度（客户在使用服务解决问题时所付出的努力）
614 -| | |一线响应率（支持代理响应客户的平均时间）
615 -| | |用户对服务界面的平均和最低评价
616 -|服务满足需求的程度如何？|功能和情感体验的反映，表明使用服务时|用户对服务的平均和最低评级
617 -| |的满意度和对服务提供者的忠诚度|试用期后取消订阅的用户数和百分比
618 -| | |客户流失率（在一段时间内停止使用服务的客户百分比）
619 -| | |推广员数量指标衡量客户忠诚度（作为组织或服务推广人的客户百分比）
620 620  
621 -客户体验和用户体验是客户或用户感知到的与服务和服务提供者的功能和情感互动的总和。为了全面了解客户体验和用户体验，需要从客户的角度考虑三个问题：
559 +贯穿本指南中，对旅程的每个步骤的描述都将从其目的的说明开始。表格将概述每个步骤如何与服务消费者和服务提供者的价值的三个方面相关联。价值永远不能仅由服务提供者独自创建。价值必须是利益相关者之间的一个联合流程价值共创。为了获得成功，服务提供者必须在整个客户旅程中与其他利益相关者积极互动。没有交互，就没有服务。这些交互称为服务交互，并在图片1.7中显示。
622 622  
623 -* 服务如何工作？（功能体验）
624 -* 服务的感觉如何？（情绪体验）
625 -* 服务在什么程度上满足我的需求？（满意度）
626 626  
627 -服务提供者应该考虑使用以下方法来监控客户体验：
562 +(% style="text-align:center" %)
563 +[[image:1638950862127-760.png]]
628 628  
629 -* 服务交互后收集即时反馈
630 -* 监控社交媒体
631 -* 定期创建问卷和客户调查
632 -* 收集来自服务评审会议的客户反馈
633 -* 作为重大变更、发布和新的或更改的服务的变更实施过程的一部分，进行的实施后评审的反馈
634 -* 进行电话感受调查
635 -* 分发满意度调查
636 -* 分析投诉和表扬
637 -* 使用焦点小组进行A / B测试。
565 + 图片1.7 客户旅程和服务交互
638 638  
639 -服务提供者应将体验数据与服务的可测量技术特征相关联。客户满意度指数是跟踪和评估客户体验的好地方。然而，如果没有支持的指标，可能很难对根本原因进行进一步的分析：例如，在客户满意度下降的情况下。服务级别度量对于这种分析非常有帮助。体验和满意度指标以及服务水平和资源性能指标的组合为服务提供者提供了调查偏差和实现持续改进的机会。
640 640  
641 -在某些情况下，这些指标可以是服务级别或基于体验的协议的一部分，并包含在SLA记分卡和服务报告中。在其他情况下，服务提供者不披露这些信息，并将其用于服务营销。
568 +服务价值是主观的。服务成果必须满足或超越主观利益相关者的期望和偏好，才能被认为有价值。这些成果取决于服务的性能，其中包括服务功用和服务功效。
642 642  
643 -一个非常有效的替代方法是通过用户面板直接测量服务体验，用户面板用于收集反馈而服务提供者只能观察到这些反馈。用户提供自由形式的评论，并分享他们对服务体验的看法以及如何改进服务的想法 （Gianotten，2017）。
644 644  
645 -=== 9.2.3 跟踪服务的使用 ===
571 +输出是实现成果的有形和无形的交付物。例如，移动电话服务的输出可以包括电话号码，与其他人的对话，文本消息和活动日志记录。对于一个客户，所感知的成果可能与居住在国外的人们建立了更紧密的关系。对于另一个客户，相同的服务，由于成功的电话销售对话，可能导致收入增加。人们不仅仅是购买产品或服务，而是将其投入生活以取得进步。
646 646  
647 -服务计量和服务使用分析是跟踪、映射和了解客户和用户行为的一种方法。这有助于理解价值如何以及何时实现。
648 648  
649 -服务被设计成支持客户活动，而客户活动反过来又支持实现客户结果。每次执行客户活动时，都会产生对服务的需求。客户资产（例如人员，流程和应用程序）均执行活动。由于这些资产的组织方式或它们正在完成的任务，此活动将倾向于按模式执行。这些业务活动模式（PBA）代表了业务的动态，包括与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的服务交互。
574 +当满足需求或利用机会的全部潜在服务价值未被实现时，就会发生价值泄漏。价值泄漏的某些原因是：
650 650  
651 -使用不同级别的服务需要不同级别的IT资源利用率。服务提供者必须能够预测业务活动，并确保有足够的服务能力来应对不断变化的需求。这些活动是ITIL能力和绩效管理实践的一部分。业务活动模式也有助于理解不同用户组在服务使用方面的差异，并可用于识别用户配置文件或角色。用户配置文件传达相关用户的角色、职责、交互、日程安排、工作环境和社交环境的信息，这些信息可用于定制和改进服务和客户旅程。
576 +* 服务提供者和服务消费者之间的关系没有达成一致
577 +* 错过了创建价值的机会，并且产品或服务无法完全满足客户的要求
578 +* 服务的提供或使用是次优的
579 +* 缺乏价值跟踪和实现。
652 652  
653 -== ​​​​​​​9.3 评估和报告价值实现 ==
581 +成果需要资金，时间和资源。服务的总成本是利益相关者在服务交付和消费方面投入的资金，时间和资源的总和。图片1.8展示了服务价值的三个方面，其中感知到的成果与成本和风险是平衡的。
654 654  
655 -评估和报告价值实现是关于整合来自各种数据源的数据，关联整合数据，解释和评估信息，并以适合决策的形式呈现。它可能包括正式的服务审查或服务提供者与客户之间的非正式会议。
656 656  
657 -|(((
658 -**关键信息**
584 +(% style="text-align:center" %)
585 +[[image:1638950950777-726.png]]
659 659  
660 -客户可以在不同的层面上向服务提供者寻求服务成果实现的证据，如投资回报率、实现战略目标、流程绩效、满意度指标、服务级别等。然而，正如我们所看到的，这些层次都是相互关联的。即使在客户仅要求服务可用性，容量和性能的情况下：
587 + 图片1.8 服务价值的三个方面
661 661  
662 -* 服务提供者应该尝试将服务绩效指标映射到消费者流程性能指标、战略目标和消费者目的，以便正确理解客户
663 -* 客户应该将服务级别与它的战略目标联系起来，并至少在质量上分析服务对服务消费者目的的贡献程度。
664 -)))
665 665  
666 -作为评估的一部分，应将捕获的体验、性能和输出数据与结果、风险和成本相关联，并应评估服务对客户目标和宗旨的总体贡献。表9.5概述了价值实现评估和报告的两个层次。
590 +此外，成果可能会受到其他利益相关者施加的不确定性和要求的约束。因为服务是同时产生和消费的，意外事态可能没有告警就影响服务消费。并且成果通常在识别客户需求后的一段时间就可以实现，因此自服务关系成立以来，客户需求和条件可能已经发生了变化。因此，存在与服务消费和成果成就相关的风险。风险的级别取决于不确定性的数量（例如，威胁，利益相关者脆弱性的风险以及对利益相关者的影响）以及离遵从其它利益相关者施加的要求有多远，而这些利益相关者能影响渴望或预期的成果。
667 667  
668 -合并数据后，应分析结果并应考虑以下问题：
669 669  
670 -* 是否达到目标？
671 -* 有什么动态？
672 -* 有没有明显的趋势？
673 -* 趋势是正面还是负面？
674 -* 是否存在潜在的结构性问题？
675 -* 是否需要改进？
676 -* 是否有不可预见的模式或出人意料和意外结果应反馈给设计和改进？
677 -* 是否有关于产品，服务，客户旅程或背景（市场）的新信息
593 +从不同的角度来看，根据定义，服务关系意味着共享成本和风险。服务消费者通常通过签订服务关系来降低特定成本和风险。最佳服务价值是成果，成本和风险之间的平衡，如图片1.9所示。
678 678  
679 -表9.5 价值实现的评估和报告的两个级别
595 +(% style="text-align:center" %)
596 +[[image:1638951286017-165.png]]
680 680  
681 -| |**评估和报告体验，绩效和输出数据**|**评估和报告结果，风险和成本**
682 -|(% rowspan="2" %)规程|将捕获的体验，绩效或绩效和输出数据与协议目标相关（如果适用）|将体验，绩效和输出数据与服务结果，风险和成本关联起来
683 -|(((
684 -使用适当的技术组合数据
598 + 图片1.9考虑实现价值的成果，成本和风险
685 685  
686 -使用约定的报告模板或仪表板生成报告
687 -)))|使用映射工具将服务体验，结果，风险和成本与服务消费者目标和结合起来
688 -|数据聚合和关联技术|从IT 组件到记分卡层次结构|组织改进点关联或类似
689 -|(% rowspan="3" %)评估和报告方法|SLA记分卡|投资收益评估
690 -|服务级别报告和仪表板|成本效益分析（包括结果，成本和风险）
691 -|服务回顾|实施后评审，回顾，审计和更多基准测试
692 -|(% rowspan="5" %)相关的ITIL实践|容量和性能管理|组合管理
693 -|测量和报告|关系管理
694 -|风险管理（提供风险数据）|风险管理（提供风险数据）
695 -|服务财务管理（提供成本数据）|服务财务管理（提供成本数据）
696 -|服务级别管理|
697 697  
698 -如果适用，应使用评估技术，比如实施后评审、审计和成本效益分析。
601 +=== 1.2.7 产品与服务 ===
699 699  
700 -|(((
701 -**进一步阅读**
603 +客户旅程，包括它的接触点和服务交互，是服务的集成部分。然而，服务与旅程不同，并不只是包含旅程。服务必须确定范围和定义，从而各方都了解并同意它的目标和界限。提供者以服务供应的形式展现他们的服务，服务供应描述了一种或多种旨在解决某个目标消费群体需求的服务。服务供应可能包括供应给消费者的货物，对资源的访问以及为解决消费者的需求而执行的服务动作。图片1.10显示了所有这些组件如何相互关联。
702 702  
703 -请参阅《测量和报告实践指南》，以了解：
704 704  
705 -* 如何使用排序，序列（例如，根据时间序列），标准化，映射，标记，分组，关联等方法优化数据并将其处理为信息。
706 -* 如何使用聚合技术，级联和层次结构来构建可有效用于评估的平衡计分卡。
707 -)))
606 +产品是服务提供者创建的一项动态配置资源。产品也可以作为其它产品或服务的资源。产品通常很复杂，并且对服务消费者也不是完全可见。在产品可视化范围内的部分并不总是代表整体。服务提供者定义了可视线，它是针对他们的目标消费者群体定制的。总而言之，服务隐含了以产品和实践的形式应用资源，以服务供应和服务互动的方式实现成果。一个简单的价值驱动框架可以解释服务流程的每一层是如何驱动上一层的价值。图片1.11价值驱动框架的示例。
708 708  
709 -应该考虑目标受众。许多组织将原始的数据和报告带给所有人。他们不处理或分析它。这就导致了各级管理者收到太多电子邮件的情况。实践经验表明，功能失调的组织往往比有效的组织更多地使用报告.
710 710  
711 -|(((
712 -**提示**
609 +服务性能驱动服务消费者性能：举例：共同创造成果和体验。服务消费者性能驱动消费者目标的实现，该目标实现了服务消费者的目的。
713 713  
714 -单独的报告可以创造认知，但一份有行动计划的报告可以产生结果。
715 -)))
716 716  
717 717  (% style="text-align:center" %)
718 -[[image:1639052537691-609.png]]
613 +[[image:1638951337202-329.png]]
719 719  
720 -== 9.4 评估价值实现和改进客户旅程 ==
615 + 图片1.10服务，服务交互，服务产品，产品和资源之间如何关联
721 721  
722 -评估价值实现和改进客户旅程请参阅持续改进模型的步骤6和7。如果跳过这些步骤，则很难验证是否实现了预期或约定的结果，并且可能会丢失从该迭代中获得的经验教训（ITIL Foundation，第4.6.1.6节）。同样重要的是要确保改进和改变的行为不会有逆转的风险：参阅 ITIL Foundation，第4.6.1.7节和《组织变革管理实践指南》。
723 723  
724 -此外，只要服务提供者和服务消费者处于不断变化的状态（迅速变化的经济状况），这些领域就需要不断改进，因为它可能为利益干系人带来最大的收益。
618 +(% style="text-align:center" %)
619 +[[image:1638951358549-799.png]]
725 725  
726 -评估价值的实现不仅验证单个服务已创造所需的价值，而且还验证了所需的客户体验已实现（单循环学习）。通过双循环学习，评价包括检查原始价值主张是否仍然有效，并且SVS是适合的，如表9.6所示。
621 + 图片1.11 价值驱动框架示例
727 727  
728 -|(((
729 -**你知道吗？**
730 730  
731 -20世纪70年代，Chris Argyris和Donald Schon提出了单循环和双循环学习的概念，作为其组织学习理论的一部分（Argyris，1991）：：
624 +(% style="text-align:center" %)
625 +[[image:1638951386397-567.png]]
732 732  
733 -* 单循环学习描述了当目标是解决当前组织结构中的问题以使系统更好地运行时发生的学习类型，它并不试图改变系统的结构。
734 -* 双循环学习，也称为重构，质疑组织内工作的目的和功能，并不认为现有的组织结构是理所当然的。双循环学习关注的是理解完成任务的基础，而不是更有效地完成任务的过程。
735 -)))
736 736  
737 -表9.6评估和改善服务和客户旅程
738 738  
739 -| |**单循环学习**|**双循环学习**
740 -|服务透视图|服务是否创建了预期的价值？|原始的价值主张是否仍然有效？
741 -|客户旅程|是否已达到所需的客户体验？|是SVS是否适用？
629 +----
742 742  
743 -=== 9.4.1 评价和验证 ===
631 += 2.客户旅程 =
744 744  
745 -在简单的标准化环境中，价值实现的评估可能是部分预定义的。如果服务级别目标定义明确，那么自动化的服务绩效报告和SLA计分板可能会指示价值实现是否达到约定的目标。客户只在出现偏差时才作出反应。
633 +客户旅程不仅与服务消费者有关。服务提供者也必须识别、理解和掌握客户旅程。最成功的组织走得更远，它们努力将自己置于客户的位置，而自己体验端到端的旅程。
746 746  
747 -在更复杂的环境中，评估过程不能完全形式化。服务提供者可能很难完全理解消费者想要达到的结果。在这种情况下，经常以面对面会议的形式进行服务评审可能是评估价值实现的有效方法。
748 748  
749 -在某些环境中，价值的实现可能需要连续的评价并就目标变更以及实现的价值进行协商。服务提供者和客户可以组成共享团队来执行此操作。可替代地，可以通过诸如动态协商网络之类的认知技术来部分自动化价值实现的目标和评价的协商，在该技术中，不同领域的管理者就特定服务请求的服务级别参数相互协商。
636 +掌握客户旅程有助于通过价值共创使利益相关者价值最大化，重点放在结果和体验上。表2.1对此进行了进一步说明。
750 750  
751 -评估是挑战最初假设的机会。为解决客户的问题，应考虑以下问题以重新评估假设：
752 752  
753 -* 是否还有真正的问题需要解决？
754 -* 服务仍然是解决问题的最佳方式吗？
755 -* 服务是否仍然适用和使用？
639 +表2.1识别、理解和掌握客户旅程的目的
756 756  
757 -由于情况总是在变化，客户应随时向服务提供者通报可能影响服务结果、体验、风险和成本的变化。
641 +| |**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
642 +|促进成果和体验|从服务关系获得最佳的服务价值和体验|识别并支持特定的服务消费者行为和结果
643 +| |要了解服务消费者的需求和愿望，而不仅仅是客户的陈述|优化和改进产品，服务以及客户旅程，以实现将来的价值
644 +|优化风险和合规性|为确保已识别并解决关键的服务消费者风险|重点关注与成本相关的支出最高的客户满意度问题和关键领域
645 +|优化资源并最小化成本|与服务提供者一起在服务的生命周期期间提交和优化资源的使用|与服务消费者一起在服务生命周期期间提交和优化资源的使用
646 +| | |关于费用公平透明
758 758  
759 -=== 9.4.2 持续改进 ===
760 760  
761 -价值实现的评估为产品、服务和SVS所有组成部分的持续改进提供了重要的输入。其他改进来源包括：
649 +ITIL故事：客户旅程
762 762  
763 -* 服务使用分析
764 -* 事件，投诉和问题分析
765 -* 服务请求模式的分析
766 -* 分析自助服务模式和知识文章的使用
767 -* 变更请求和改进点请求
768 -* 用户反馈和来自用户社区的反馈
769 -* 客户反馈和客户满意度调查
770 -* 服务需求的变化
651 +[[image:1638951475719-992.png||height="51" width="41"]]//Solmaz：作为艾克苏的业务转型经理，我将帮助Mariana创建她的汽车共享服务。我们将映射设计客户旅程，以确保我们与利益相关者共同创建价值，并构建一个对艾克苏、我们的用户、消费者和客户有利的服务。//
771 771  
772 -这些来源提供有关持续服务提供和消费的信息，实现容量和可用性预测，探索新机会，确定新的服务价值流等。
653 +[[image:1638951484081-860.png||height="47" width="40"]]M//ariana：我已经在研究学生和教职员工目前的出行方式，以及他们的体验，并作为我博士学位的一部分。我与使用拼车和搭便车的人进行了广泛的对话。我还作为客户尝试了汽车拼车。//
773 773  
774 -通过以下ITIL实践可以捕获反馈和处理信息：
775 775  
776 -* 持续改进
777 -* 事件管理
778 -* 知识管理
779 -* 监控和事态管理
780 -* 服务目录管理
781 -* 服务台
782 -* 服务请求管理
656 +== 2.1 利益相关者的愿望 ==
783 783  
784 -将这些实践集成到相关的服务价值流中有助于捕获改进的触发因素，分析这些输入，并启动对产品和服务的改进，以及实践、服务价值流、服务协议和SVS代表的其他组件。
658 +了解利益相关者价值非常重要，这需要探索职能、社交和情感维度，以解释利益相关者为何做出某些选择，以便了解利益相关者为何需要某些产品和服务。
785 785  
786 -《持续改进实践指南》和ITIL®4：指导计划和改进中详细介绍了持续改进。
660 +(% style="text-align:center" %)
661 +[[image:1638951585195-530.png]]
787 787  
788 -|(((
789 -**ITIL的故事：评估价值的实现并改善客户的旅程**
663 +当了解了驱动并定义了利益相关者体验愿望后，下一步就是通过定义用户画像、场景、旅程图和服务蓝图来识别、理解和掌握客户旅程的端到端体验。图片2.2展示了设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段。
790 790  
791 -[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：我们一直在监视和评估客户对供应服务实际价值的看法。为了做到这一点，我们分析了客户旅行后填写的反馈表。我们调查并从投诉和事件中吸取教训，并将其与数据链接，我们收集有关路线和使用方式的信息。基于此，我们开始改进服务产品，协议和技术解决方案。//
665 +(% style="text-align:center" %)
666 +[[image:1638951611410-277.png]]
792 792  
793 -[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]//Mariana：我们发现的一个发现是，电动汽车的行驶时间比我们预期的要长，这意味着可用性的使用受到了更大的限制，客户纷纷向社交媒体投诉。我们通过为平日较短的员工引入特价来回应。这有助于确保供应满足需求的要求，并且不会让客户陷入困境。//
668 + 图片2.2 设计端到端的客户旅程和体验所涉及的阶段
794 794  
795 -[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：我们已经评估并评估了客户对会员资格和预订的评价。我们注意到的一种模式是，发给我们成员以解锁汽车的读卡器经常由于损坏而放错位置或发生故障。单循环方法是将丢失或发生故障的卡重置或发布到事态中的成员，但是花了一些时间才能对卡进行编码，发行和接收。//
796 796  
797 -[[image:1639052679080-792.png||height="54" width="38"]]**S**//olmaz：它还产生了取消、跟踪和重新发行卡的管理开销。//
671 +(% style="text-align:center" %)
672 +[[image:1638951702084-130.png]]
798 798  
799 -[[image:1639052767033-216.png||height="49" width="40"]]**R**//adhika：双循环方法是自动解锁汽车，这意味着我们已经能够完全淘汰读卡器。//
800 800  
801 -[[image:1639052687281-789.png||height="50" width="42"]]**M**//ariana：我们的初步试验取得了巨大的成功，并展示了评估整个客户旅程的价值实现的好处。这使我们能够实现价值知道价值受到延迟进入汽车的危害。//
802 -)))
675 +== 2.2 接触点和服务交互 ==
803 803  
804 -== 9.5 为服务提供者实现价值 ==
677 +每个客户旅程都涉及服务提供者、服务消费者和其他利益相关者之间的多个接触点和服务交互。
805 805  
806 -尽管服务提供者的观点可能与客户的观点不同，但前几章介绍的跟踪客户价值实现的活动、方法和技术仍然适用于服务提供者。
807 807  
808 -=== 9.5.1 跟踪，评估和评价结果 ===
809 -
810 -内部服务提供者通常受制于其所属法人实体的共同战略目标。首先，服务提供商的存在是为了为客户和用户创造价值，而不是为了追求自己的目标。因此，尽管服务提供者可能在ITIL组织改进层级或平衡计分卡中有自己的分支机构，最好将跟踪、评估和评估结果纳入客户结果的跟踪、评估和报告中。
811 -
812 -另一方面，外部服务提供商追求自己的业务目标，尽管它为客户服务并帮助他们实现目标是实现自己目标的一种手段。这些目标不仅是财务方面的，还可能包括品牌知名度、市场份额、能力提升、资源利用等。因此，服务提供者不仅要跟踪顾客价值的实现，还要跟踪自身价值的实现。
813 -
814 814  |(((
815 -**关键信息**
681 +
816 816  
817 -上面介绍的用于跟踪，评估和评估价值实现的方法和技术对服务提供者而言与对服务消费者一样有效。
683 +定义
684 +
685 +* **接触点** 服务消费者或潜在服务消费者接触服务提供者和/或其产品和资源的任何行为。
686 +* **服务交互** 服务提供者和服务消费者之间的互惠活动，它们共同创建价值。
818 818  )))
819 819  
820 -=== 9.5.2  跟踪，评估和评价成本  ===
821 821  
822 -跟踪、评估和评估服务成本是服务财务管理程序的一部分；《服务财务管理实践指南》解决了这一问题。服务提供者应该完全了解服务成本的结构，以便对优化资源配置并支付费用。应定期重新审查成本结构和分配，以确保它们符合组织的目标以及产品和服务组合。
690 +服务交互包括：
823 823  
824 -通常，服务的成本通常包括：
692 +* 货品的转让
693 +* 提供获取资源的途径
694 +* 与服务提供者资源的交互（例如笔记本电脑或物联网[IoT]设备）
695 +* 服务联合行动。
825 825  
826 -* **硬件成本**包括折旧形式的设备支出。跟踪此类成本需要资产管理。
827 -* **软件和许可证成本**包括软件开发成本和许可证支出。跟踪此类成本需要软件资产管理并记录有关许可证使用的信息。
828 -* **合同付款（向供应商）**。
829 -* **人事费用**包括服务交付和运维人员的费用支出。跟踪此类成本需要任务跟踪，时间表等。
830 830  
831 -为了计算服务成本，需要基于服务的成本模型，该模型提供有关服务组件和配置项之间关系的信息，以及有关商品和服务消耗的信息。配置模型作为服务配置管理的一部分，被广泛用作服务成本模型的基础。
698 +接触点和服务的交互不一定相同。用户可以与服务提供者，资源（例如工作空间、电视广告或海报）接触，而无需与服务提供者进行交互。在另一种情况下，客户可以通过第三方与服务提供者一起进入交互，而无需与服务提供者直接接触。两种情况都是客户旅程的一部分，可能影响服务体验和成果。
832 832  
833 -=== 9.5.3 跟踪，评估和评价风险以及合规性 ===
834 834  
835 -跟踪、评估和评估服务风险与跟踪成本同等重要；如果不了解服务风险，服务提供者或客户就无法识别服务失败的潜在影响。
701 +客户旅程很少遵循接触点和服务交互之间的预定义路径。一些旅程可能遵循简单、定义明确且合乎逻辑的路径，但大多数旅程更为复杂，并从先前的环境和交接发展而来，或者遵循复杂的模式并一路动态地涌现。尽管如此，识别、理解和管理潜在的接触点和服务交互是了解消费者体验的关键。
836 836  
837 -从价值实现的角度看，风险可以看作是可能的危害。
838 838  
839 -服务风险标识和评估的主要信息来源是：
704 +可以通过列出服务消费者可能接触的服务提供者、及其产品或品牌的所有地点和时间来确定接触点和服务交互。但是，单个接触点可能表现良好，即使整体客户体验较差。客户会感受端到端的体验，而不是单个的接触点。因此，为了提升服务消费者满意度，每个接触点都必须带来良好的体验，并且整个客户旅程需要满足服务消费者的期望。
840 840  
841 -* 服务事件和投诉
842 -* 安全事件和其他不合规行为
843 -* 服务质量的监控
844 -* 跟踪服务价值和体验
845 -* 需求和容量的变化
846 -* 资源，产品和服务产品的变化
847 -* 法律和法规要求，合同和协议的变更。
848 848  
849 -通常，在服务评审中会为客户确定主要的服务风险，并将风险缓解作为持续改进的一部分。有关服务风险识别、评估和缓解措施的详细指导，请参阅《风险管理实践指南》。
707 +**ITIL的故事：接触点和服务交互**
850 850  
851 -=== 9.5.4 计费和帐单 ===
709 +[[image:1638951773279-457.png||height="50" width="43"]]Mariana：//与电子化校园汽车共享进行服务交互的示例包括客户进行预订、使用车辆旅行以及在车辆发生故障时获得道路援助。//
852 852  
853 -服务提供者价值实现的一部分是利润，或者至少是成本回收。客户对服务的收费金额取决于收费策略。有几个选项可供选择：
711 +[[image:1638951782170-600.png||height="51" width="37"]]Tomas：//所有这些交互都代表与客户的接触点，但Mariana还必须意识到服务还有其他不涉及服务交互的接触点。例如，客户看到服务的广告。//
854 854  
855 -* **成本回收或收支平衡** 在这种情况下，服务提供商只会寻求回收其成本。它不会盈利或亏损。
856 -* **额外保证金的回收 **在这种情况下，服务提供者将寻求收回超出其实际成本的费用。需要注意的是，保证金不是利润。额外的资金可以存入一个单独的帐户中，留出资金用于更新技术或支付意外的项目费用，或用于抵消新投资的费用。
857 -* **交叉补贴 **在这种情况下，向一部分服务收取额外的保证金，然后将其用于抵消另一部分服务的成本。该策略通常用于为超出预算或业务绩效低于预期的内部客户提供服务，这里的风险是，临时补贴往往成为永久性补贴。
858 -* **利润 **在这种情况下，服务提供者的目标是为其所有者或企业再投资创造利润。
713 +[[image:1638951795313-817.png||height="48" width="39"]]Mariana：//艾克苏和电子化校园汽车共享直接提供道路援助，但从客户视角看它成为重要的交互是必要的。//
859 859  
860 -当服务提供者和顾客属于同一个法人实体时，对顾客的服务价格通常以服务成本为基础。这些服务成本通常通过企业成本分配模型分配给内部客户，以减少收费的间接费用。然而，估算收费和其他基于成本的收费模式，如基于服务和基于活动的模式，也很常见，以鼓励成本意识和行为。
715 +[[image:1638951809401-789.png||height="52" width="41"]]Tomas：//即使艾克苏的合作伙伴提供了道路援助，它也是电子化校园汽车共享提供的服务的一部分，含在用户旅程地图中很重要。//
861 861  
862 -收费项目的概念非常有用。收费项目与成本单位类似，因为它们是衡量成本或收费的最低水平。主要区别在于，成本单位是从IT的角度来衡量的，而收费项目是从客户的角度来衡量的。之所以有两个不同的类别（成本单位和收费项目），是因为项目的成本可能与其价格不同。在决定收费项目时，应考虑以下原则：
863 863  
864 -* 需要了解服务使用的驱动因素。例如，应收费项目应明确服务的交付和消费方式相联系。
865 -* 服务提供者和/或客户应该能够基于数据客观地衡量收费项目。
866 -* 收费项目必须是客户可以感知和控制的项目。服务提供者应该能够刺激可持续的消费者行为，理想情况下，它将使成本减少到支持消费者所需级别上运行的最低限度。然后，客户可以通过控制这些项目的需求来管理预算。
718 +== 2.3  映射客户旅程 ==
867 867  
868 -通常，业务交付物不适合作为收费项目，因为它们需要对所消耗的资源进行详细的度量（销售分析）。在这种情况下，可能必须建立一个结构，将服务作为一个整体进行收费。另一个问题是，业务可交付成果不能轻易地归属于单个流程或应用程序，这需要建立复杂的成本分配模型（请参阅《服务财务管理实践指南》）。一般来说，定制的服务越多，客户定义自己服务的自由度越高，收费结构就越详细。
720 +旅程是服务消费者生命周期中的特定、离散的体验。例如，从公众云服务提供者订阅虚拟服务器的行为就是客户旅程中的接触点。研究并订阅服务，进行集成，然后在服务消费者的组织中启动并运行该服务，这是服务消费者所看到的完整客户旅程。
869 869  
870 -有关如何衡量服务使用情况的示例有：
871 871  
872 -* 处理器利用率，内存利用率，文件存储利用率（云/基础设施服务）
873 -* 业务事务数（应用程序即服务）
874 -* 应用程序登录和并行用户数量（应用程序即服务）
875 -* 在差异收费情况下处理的请求数（例如生成的报告）。
723 +通常，服务提供者会收到的接触点满意度分数较高而端到端客户旅程分数较低。这是因为管理接触点和服务交互的个人和团队可能会忽略服务消费者的需求和期望。这在多渠道环境中最常见。众多客户交互跨渠道、设备、应用程序等等的，这意味着在跨渠道时提供一致的服务和体验方面很困难。如果整体管理客户旅程，而非通过孤立的接触点进行管理，则可以缓解该问题。
876 876  
877 -尽管收费是指直接从客户处收回服务费用的过程，但计费是指为服务和货物开具发票并向客户出示发票的过程。发票是客户旅程中的一个重要接触点；它可能会过度影响客户体验，因为它是在旅程结束时呈现的，这可能会产生强烈的负面影响。
878 878  
879 -计费主要有四个选项：
726 +不能忽略对接触点和服务交互的管理和思考，各个角色和团队所贡献的专业知识、效率和洞察力很重要，接触点和服务交互是洞察力的宝贵来源。相反，除了识别、理解和改进单独的接触点和服务交互之外，还应该对完整的客户旅程和服务体验进行映射和分析。
880 880  
881 -* **无计费 **在这种情况下，服务提供者决定不开具发票。如果成本是通过企业成本分摊来支付的，通常情况就是这样。
882 -* **信息计费或显示 **在这种情况下，服务提供者生成发票，但实际不收款。信息计费用于建立对真实成本的认知，或使客户在实际收费时做好准备。
883 -* **内部计费或退款** 在这种情况下，内部客户收到与客户服务使用直接相关的费用账单（或“交叉计费”）。
884 -* **开票和收款 **这种类型的开票需要专用的财务信息系统，可以处理发票，收款，债务人和债权人。
885 885  
886 -=== 9.5.5 组合管理 ===
729 +客户旅程地图让服务消费者的体验可视化。它传达了每个阶段的客户旅程和体验。它识别了关键的服务交互，及其动机和问题。
887 887  
888 -组合管理对于服务提供者跟踪和实现价值起着重要的作用。它不仅可以识别出回报最高的投资，而且还可以根据服务提供者及其客户的服务价值来分析和跟踪投资。
889 889  
890 -组合管理提供了监督和控制服务价值实现的方法和模板。可以生成正式的价值实现评估报告，并为服务利益相关者提供当前投资状态的简介。
732 +客户旅程地图的目的是让组织了解其利益相关者的信息。在映射客户旅程时，这点非常重要，即考虑组织的利益相关者、旅程的时间线，渠道（电话、电子邮件、门户、服务目录，应用内消息、社交媒体、论坛和建议），以及发生在产品和服务体验前、中、后的行为。
891 891  
892 -组合管理支持单循环和双循环学习。这些区域可能导致：
893 893  
894 -* 需要上报的异常报告
895 -* 服务资源分配更新
896 -* 服务组合更新。
735 +=== ​​​​​​​2.3.1  用户画像 ===
897 897  
898 -有关组合管理的详细指南，请参见组合管理实践指南。
737 +客户与一个或多个服务提供者接触的 每个端到端体验都代表一个单独的客户旅程。映射所有的客户旅程是不可行的。因此，客户旅程映射通常代表一组利益相关者的通用流动，以使服务提供者可以将精力集中在广泛的改进上。
899 899  
900 -== 9.6 总结 ==
901 901  
902 -利益干系人的价值并不是独立实现的。必须根据价值共同创造计划来驱动、跟踪、评价和评估价值，并且必须通过持续改进来持续维护和增加服务价值。
740 +用户画像通常用于代表一组客户。用户画像总结一些关键特征，描述一个或多个个体在与服务和服务提供者表现出相似态度、目标和行为。在讨论服务消费者的大类时，必须使用范围来汇总整个群体的属性。在设计客户旅程时，这些统计信息通常过于个人化，难以记住。相反，用户画像描述自数据范围的单个用户，以突出显示该群体的特定细节和重要特征。
903 903  
904 -----
905 905  
906 -= 10. 结论 =
743 +|(((
744 +
907 907  
908 -我们研究了一般客户旅程中的七个步骤，并就每个步骤（单独或整体）如何有助于推动利益相关者价值和体验提供了指导。图10.1显示了整个一般客户旅程。
746 +定义：用户画像
909 909  
910 -如我们所见，在现实生活中，客户的旅程从不遵循线性或理论上的步骤序列。客户旅程遵循的是接触点和服务交互的新兴模式，这与其说是例外，不如说是规则。
748 +对真实的服务或产品的典型或目标客户/用户的虚拟描述。
749 +)))
911 911  
912 -服务不是制造或生产，而是两个或多个利益相关者之间的共同创造价值。服务体验是由客户旅程中的单独接触点和服务交互形成的。为了提高服务消费者的满意度，每个接触点都必须带来良好的客户体验，这样整个过程都能满足客户的期望。
751 +尽管用户画像是原型，而不是实际的人，但对他们的描述应为真实的。它们是基于用户研究的客户群体中相关和共享特征的快照。为避免产生偏差，重要的是集中精力开发与服务的使用相关的通用属性和相关特性。
913 913  
914 -优化利益相关者的价值已在本书中深入探讨。变革会影响组织与服务消费者及其合作伙伴的交互方式，因此使用这七个步骤对成功地管理这些关系非常重要。为了支持当今组织的需求，IT和服务管理专业人员应该采用一种协作文化，这种文化关注于组织、及其客户和其他利益相关者的价值。
915 915  
916 -充分利用ITIL® 4:推动利益相关者的价值，应与ITIL管理实践指南一起研究，该指南可在线获取，并为所有34个实践提供详细的实践建议。其中包括可应用于所有ITIL 4出版物的实践指导。
754 +特别注意客户和用户可能不是人类。例如，微服务或认知技术可以使用机器对机器服务。在这些情况下，客户旅程的感觉和动机方面几乎没有相关性。
917 917  
918 -(% style="text-align:center" %)
919 -[[image:1639053120507-216.png]]
920 920  
921 -图片10.1一般客户旅程
757 +====== **ITIL故事：用户画像–与Katrina见面** ======
922 922  
923 -所有ITIL出版物都是整体出版物，重点是价值。他们解决了服务管理四维模型的问题，并以一种能够为组织，其客户和其他利益相关者创建价值的方式帮助管理资源。
759 +[[image:1638952869401-808.png||height="45" width="39"]]//Mariana//：//我们绘制了几种用户画像。我们查看了现有的数据，然后训练了一小组的研究人员与潜在客户进行访谈并识别趋势。//
924 924  
925 -ITIL®4：指导计划和改进提供了有关使生产和服务管理与当今的业务要求保持一致，推动成功的组织转型以及将持续改进嵌入到组织的文化各个级别的指南。
761 +[[image:1638952880985-732.png||height="40" width="35"]]//Tomas：我们的用户画像显示，潜在客户非常精通技术，可以在家中，通勤时以及在校园内使用移动设备和数据连接。我们的第一个用户是Katrina。//
926 926  
927 -ITIL®4：创建，交付和支持提供有关生产和服务管理的文化和团队管理方面的指南，并概述了支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端价值流中。
763 +[[image:1638952891859-400.png||height="39" width="38"]]K//atrina//**：**//我是来自澳大利亚的国际学生，正在巴西学习语言硕士学位。我需要一种负担得起的方式旅行、休闲、结识新朋友并获得启发。以下是总结的简要介绍，我是谁，我做什么以及对我重要的事情：//
928 928  
929 -ITIL®4：高速IT提供有关全面数字化转型的详细指南，并帮助组织朝着业务和技术的融合发展或建立新的数字化组织。
765 +* **//职责//**// 我参加课程和主管会议，进行研究，在咖啡店兼职并参加团队运动。//
766 +* **//目标 //**//成功完成我的硕士课程；与我选择的领域的学生和教师建立关系网；探索巴西的文化和自然之美。//
767 +* **//需求//**// 与同学和老师一起上课和面对面交流；准时到达校园和咖啡店；减少通勤花费的时间。//
768 +* **//家庭//**// 我在这儿没有家人。我的家人回到澳大利亚，我是一家六口中最小的。//
769 +* **//典型的一天的活动//**//，我早起健身，然后每个工作日去校园。在回家之前，我大部分时间都在研究。我周末在咖啡店工作。//
770 +* **//困难//**// 在四处逛逛圣保罗时，我没有车，严重依赖公众的运输，这很耗时。花在交通拥堵上的时间花在研究上更好。//
771 +* **//接触点 //**//我认识附近的某个人，我可以打电话给他再我一程。//
772 +* **//限制//**// 我可以打电话拼车的人数有限。我不确定司机是否有空，而且它距离便捷的公众运输并不近。//
773 +* **//通信//**// 电话、电子邮件、短信、社交媒体。//
774 +* **//在线行为//**// 我依赖社交媒体，精通技术，并迅速适应新的应用程序和解决方案。我有兴趣尝试令人兴奋的数字化新服务。//
775 +* **//我正在寻找//**// 新体验或冒险。旅行体验，包括音乐和体育节。//
776 +* **//什么影响我//**// 朋友和同事；在线博客，文章和营销。//
777 +* **//希望与梦想//**// 环游世界，并有足够的灵活性，去喜欢的地方，说走就走，而不必担心财务状况。//
930 930  
931 -所有ITIL出版物都是全面的，注重价值。它们解决了服务管理的四个方面，并以一种能够为组织、客户和其他利益相关者创造价值的方式帮助管理资源。
932 932  
933 -ITIL公司® 4：指导、计划和改进，为使产品和服务管理与当今的业务需求保持一致提供指导，推动成功的组织变革，并将持续改进嵌入到组织的各个层面的文化中。
780 +=== ​​​​​​​2.3.2 场景   ===
934 934  
935 -ITIL公司® 4:创建、交付和支持，提供有关产品和服务管理的文化和团队管理方面的指导，并概述支持服务管理的各种工具和技术。它演示了如何将管理实践集成到端到端的价值流中。
782 +场景是有关用户画像试图通过在上下文中使用服务或生产来实现其目标的简短故事。因此，客户场景特定于客户细分和上下文。
936 936  
937 -ITIL公司® 4：高速IT，为全面数字化转型提供详细指导，帮助组织向业务和技术融合的方向发展，或建立新的数字化组织。
938 938  
939 -----
785 +好的场景简洁明了，并回答以下问题：
940 940  
941 -= 尾注：ITIL故事 =
787 +* 谁是用户？
788 +* 为什么服务消费者需要该服务？
789 +* 服务消费者有什么目标？
790 +* 服务消费者如何实现其目标？
942 942  
943 -eCampus Car Share推出已经一年了，Mariana的新型服务取得了巨大的成功。由于团队采用了服务设计技术，并考虑了客户旅程的所有步骤，该服务已被证明非常受欢迎。它已经为客户和利益相关者创造价值，包括艾克苏 Car 租赁和大学。
944 -
945 -在第一年，eCampus Car Share 并没有产生足够的利润来支付艾克苏的初期投资成本。然而，Henri很高兴艾克苏已实现其目标，即以学生为主导，提供可负担得起的，环保的汽车，使学生和教职员工按时到达校园的干扰和延误最小化。
946 -
947 -Mariana的服务也证明了在São Paulo对环境负责的汽车共享服务是有市场的，特别是在大学的学生和教职员工中。该团队认为，这项服务可以推广到其他校园和城区，目前正在寻找进一步发展业务的途径。
792 +典型的客户旅程地图标准化了不同的客户细分。通过使用基于场景的方法，可以确定对于不同的客户细分最重要的场景理想体验。然后，将不同的经验结合起来，以创建适用于所有人的高级别的客户旅程地图。
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