Changes for page 03. 步骤1：探索

Last modified by superadmin on 2024/04/03, 16:52

From version < 9.1 >

edited by superadmin
on 2021/12/09, 23:58

To version < 3.1 >

edited by superadmin
on 2021/12/09, 23:53

< >

Change comment: 上传新附件1639065218692-844.png

Raw
Rendered

Summary

Page properties (3 modified, 0 added, 0 removed)
Attachments (0 modified, 0 added, 4 removed)

Details

Page properties

Title

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-3. 步骤1：探索

Parent

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-ITIL 4《驱动利益相关者价值》DSV.WebHome

Content

@@ -1,603
          +1,0 @@
--= 3. 步骤1：探索 =
--
--[[image:1639065125241-206.png]]
--
--了解服务消费者及其需求
--
--了解服务提供者及其产品
--
--了解市场
--
--瞄准市场
--
--
--探索是客户旅程的第一步，可以在客户和服务提供者之间的关系建立之前进行。在这一步骤上，双方探索各自的需求以及实现它们的市场机会。表3.1进一步概述了此目的。
--
--
--表3.1 探索步骤的用途
--
--|**探索**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
--|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|完全了解他们自己的需求和约束，并能够清楚地表达它们|为合适的客户提供合适的服务
--|识别最合适的服务提供者和服务，以及相关的收益、成本和风险|获得有关市场的足够知识，以便能够建立和推广服务
--|优先考虑最有利的服务|对于内部服务供应商，“市场”是指他们服务的组织
--|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|将投资于错误问题解决方案的风险降至最低|了解并瞄准竞争对手
--|确定具有所需风险状况的服务提供商和服|防止与服务消费者的关系给服务提供商带来风险
--|(% rowspan="2" %)优化资源并最小化成本|避免在错误的服务和服务提供者上浪费资源|基于优势和市场机会优化产品组合
--|识别提供财务价值的服务提供者|
--
--从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。
--
--
--一旦确定、评估并确定了需求的优先级，便应探索可能的解决方案，以解决问题并满足需求。一种选择是向内部或外部服务提供商寻求帮助。该决定应基于对可用机会，以及如何在组织中创建价值的充分理解。
--
--
--从服务提供者的角度来看，为了提供正确的服务，理解客户和需求至关重要。仅当服务的价值高于获得这些服务的成本和风险时，服务才会为组织提升价值。服务提供者应该了解客户最看重的是什么，并根据其组织的强项和弱点来解决客户需求的问题。
--
--[[image:1639065218692-844.png]]
--
--
--
--**ITIL故事：步骤1 – 探索**
--
--[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]//Mariana//**：**//我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。//
--
--[[image:1639065378657-868.png||height="55" width="46"]]**Tomas：**//Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。//
--
--[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]//Mariana//**：**//客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。//
--
--[[image:1639065391019-995.png||height="51" width="47"]]**Katrina：**//通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。//
--
--[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]//Mariana//**：**//诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。//
--
--
--
--== 3.1 了解服务使用者及其需求 ==
--
--在服务消费者能够完全理解和清楚地说明其服务需求之前，头马必须先了解组织的目标以及任何内外部影响因素。服务消费者在探索这些内容后，可以更好地做出明知的产品和服务决策。
--
--
--
--=== 3.1.1 目的 ===
--
--当试图了解组织时，很容易观注于它做什么，而不关注怎么做或为什么做。Sinek通过“黄金圈”来说明这一点，以提醒组织观注于其目的（Sinek，2009）。图片3.1中显示了思维黄金圈，并询问以下问题：
--
--* 做什么？所有组织都知道他们在做什么。
--* 怎么做？一些组织知道他们如何做自己的工作。他们的方法和实践使他们与众不同。
--* 为什么？鲜有组织知道他们为什么做自己的工作。“为什么”是目的、原因或信念 ：组织存在的原因。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639065410272-236.png]]
--
--                                                                                                                                             图片3.1 ''黄金圈''
--
--
--了解组织意味着了解其目的和愿景。每个组织应该具有目的和实现的策略。良好的目的会激励员工，影响工作方式，并为所有与服务相关的问题提供指导。
--
--
--需要进行利益相关者分析才能了解如何为组织及其利益相关者创建服务价值。利益相关者分析识别重要的利益相关者及其需求。利益相关者可以在组织的内部和外部，如表3.2所示（典型利益相关者的概述）。
--
--
--表3.2 典型的利益相关者
--
--|**内部**|**外部**
--|所有者|外部客户
--|董事会|供应商
--|高层决策者|合作伙伴
--|经理|特殊兴趣小组
--|员工|监管机构
--|用户|社区
--|工会|公众
--|内部客户|媒体
--|内部供应商|
--|法律、人事、安全|
--|治理、风险和合规性|
--
--
--=== 3.1.2 外部因素 ===
--
--成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。
--
--
--PESTLE分析涵盖了可能影响业务的六个领域：政治、经济、社会学、技术、法律和环境。表3.3中给出了这些区域的示例。PESTLE分析可帮助服务消费者识别机会和制约因素。通过了解外部因素，组织可以更好地利用机会，缓解威胁。
--
--
--表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例
--
--|**政治**|**经济**|**社会**|**技术**|**法律**|**环境**
--|(((
--政府政策
--
--稳定
--
--贸易政策
--
--资金和赠款
--
--游说
--
--选举与政治趋势
--
--国际关系
--
--腐败
--
--官僚
--
--战争与冲突
--
--
--
--
--)))|(((
--税收
--
--通货膨胀
--
--利率
--
--经济趋势
--
--季节性问题
--
--行业增长
--
--进出口比率
--
--国际贸易
--
--国际贸易税率
--
--
--
--)))|(((
--文化
--
--工作道德
--
--态度
--
--人口统计
--
--媒体
--
--品牌
--
--生活方式
--
--文化禁忌
--
--消费者的态度、观点和购买方式
--
--伦理道德问题
--
--广告宣传
--
--社会责任感
--)))|(((
--新发现
--
--新兴技术
--
--技术成熟度
--
--研究和 创新
--
--信息和通讯
--
--竞争者技术发展
--
--专利问题
--)))|(((
--现在和未来的法规
--
--国际立法
--
--法规主体
--
--劳工法
--
--消费者保护法
--
--健康和安全法规
--
--税收法规
--
--竞争法规
--
--行业特定法规
--)))|(((
--地理位置
--
--环境和 气候
--
--能源供应
--
--环境法规
--
--经济法规
--
--循环经济a
--
--
--)))
--
--a:循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
--
--
--=== 3.1.3 内部因素 ===
--
--在更改或获得服务之前，应仔细评估内部因素。目标应该是对当前情况有一个共识，并建立基线。该评估的结果可以作为突出显示开发和改进的基线报告。
--
--
--为了解内部因素，应该对服务管理四维模型进行评估。表3.4提供了示例，列出对每个四个维度在内部评估中要解决的关键问题。
--
--
--表3.4  内部评估中要解决的领域和问题
--
--|**维度**|**探索的区域**|**关键问题**
--|(% rowspan="3" %)(((
--
--
--价值流和流程
--)))|关键价值流|组织的目的和目标是否得到支持？
--|流程和服务|瓶颈在哪里？
--|当前服务|用户对当前的服务满意吗？
--|(% rowspan="7" %)组织和人员|财务和收益率|有高效的管理结构吗？
--|组织和人员|是否明确定义了角色和职责？
--|角色和职责|有服务的态度吗？
--|内部利益相关者的映射|我们有足够的技能和能力吗？
--|组织文化|员工中有信息安全认知吗？
--|内部技能和能力|
--|现有策略、流程和最佳实践|
--|(% rowspan="4" %)(((
--信息和技术
--
--
--)))|数据和信息|信息模型与业务需求是否匹配？
--|技术平台和架构|我们是否有适当的技术和应用程序来支持和数字化服务？
--|应用|适宜的技术控制措施到位了吗？
--|信息安全的挑战|
--|(% rowspan="2" %)合作伙伴和供应商|现有的服务供应商，合作伙伴和供应商|现有服务提供程序的利用率如何？
--|合同义务|现有的服务供应商如何满足我们的需求？
--
--有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
--
--==== 3.1.3.1 SWOT分析 ====
--
--SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析通常用于综合内外部评估的结果，以评估是否需要服务，以及是否应在内部提供服务。
--
--SWOT分析涉及组织的四个特定方面：内部优点和缺点，外部机会和威胁。图片3.2中显示了SWOT模型分析。
--
--完成SWOT分析时，记住以下要点很重要：
--
--* 优势可以建立。
--* 弱点必须得到控制，或转化为优势。
--* 应该识别机会。
--* 威胁必须加以管理。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1638956800953-611.png]]
--
--在评估内部优势和劣势时，一些重要的问题是：
--
--* 优势或劣势在关键战略领域内么？
--* 是否具备有所需的资源？
--* 有足够的容量吗？
--* 合适的人是否具有合适的组合和能力水平？
--* 组织是否具有提供类似服务的经验？
--
--如果SWOT分析的劣势多于优势，则可能表明组织需要改进或获得服务以弥合差距。
--
--=== 3.1.4 目标与机会 ===
--
--当服务消费者了解服务的整体需求时，可以将其转换为服务的目标和探索的机会。ITIL Foundation中提到的持续改进模型也许是一种有用的方法。表3.5概述了持续改进模型的步骤。
--
--表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤
--
--|**步骤**|**了解需求和识别机会的活动**
--|什么是愿景？|从“为什么”开始。深刻理解总体目标。
--|我们现在在哪里？|了解影响需求的内外部因素，并针对当前情况建立基线。
--|我们想去哪里？|以所需结果和体验的形式定义目标，例如需求。定义问题，并设定解决问题后的期望状态的可测量目标。
--|(((
--我们怎么去那里？
--
--
--)))|(((
--探索满足需求的机会。如果需要新的或更改的服务，理想情况下，应该与潜在的服务提供者一起进一步探索服务选项，从而引入一个或多个可选服务提供者。
--
--价值共创的计划应符合服务提供者和服务的水平和条件。
--)))
--|采取行动|准备并完成引入，启动服务消费，共同创造价值。
--|我们到那里了吗？|跟踪、评估和评估价值实现，以确保目标的实现。如果没有，则启动必要的改进。
--|我们如何保持这种势头？|应该承认成就，庆祝成功，加强新的工作方式。
--
--许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。
--
--另一个优点是，它收集有关当前情况的事实，可以用来建立基线。结合明确的目标，该基线可实现持续测量和价值实现跟踪。
--
--=== 3.1.5 风险与缓解 ===
--
--风险评估是探索步骤的关键部分。评估包括劣势和威胁、脆弱性、以及有关当前和期望状况的所有相关方面的潜在影响。应根据风险预测结果、收益和成本，进一步探索最佳服务机会，以确保减轻或接受任何残留风险。
--
--例如，如果组织存在受越来越多的信息安全问题影响的旧的遗留信息系统，组织可以继续使用信息系统，或将其替换为新的服务。在替换的情况下，组织应决定采用内部提供服务，还是从外部提供者获得。表3.6概述并分析了此示例方案的选项。
--
--表3.6 方案选项示例
--
--|**缓解措施**|**残留风险**
--|继续使用旧的服务|与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
--|续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
--|开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，
--|与运营和维护有关的额外费用|
--|和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
--
--读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。
--
--**ITIL故事：了解服务消费者及其需求**
--
--[[image:1638956914484-187.png||height="50" width="40"]]**Mariana：**//服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。//
--
--[[image:1638956925036-785.png||height="48" width="39"]]**Tomas：**//Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。//
--
--== 3.2 了解服务提供者及其供应 ==
--
--当组织已识别了服务需求以及满足该需求的机会时，下一步就是确定并评估提供该服务的选项。
--
--|(((
--IT选择内部或外部服务提供者？
--
--在大型组织中的内部服务或外部IT提供者之间进行选择时，请牢记某些注意事项。
--
--在某些组织中，内部政策规定内部IT 组织是支持IT的服务的首选提供者。然后，内部服务提供者负责识别常见的需求和内部服务使用者之间的协同，并提供平衡的内部服务组合。如果内部服务提供者本身不能提供服务，则它可以从外部服务提供程序获取服务，但这取决于治理模型。
--
--在许多组织中，IT部门会受到来自外部服务提供者的免费竞争的影响。如果没有内部服务提供者，或者内部服务提供者本身无法提供服务，则服务消费者或内部服务提供者将必须寻求外包选项。
--)))
--
--对于任何需要的服务，可能有很多服务提供程序可供选择，因此识别和选择提供者的流程可能很耗时。大多数组织广泛宣传他们的品牌和服务，这可以作为适合的服务提供者候选清单的初始输入。
--
--要创建候选清单，必须进行以下评估：
--
--* 提供的产品和服务，及其功能的覆盖范围
--* 交付模型、保修、架构匹配度和集成选项
--* 价格
--* 地理位置和语言能力
--* 服务的态度、积极性和响应
--* 能力水平、技能和经验
--* 资源和合作伙伴的可用性
--* 治理文件（政策、安全等）
--* 组织的大小
--* 灵活性和可扩展性
--* 经济状况
--* 品牌、声誉、认证、证书和参考客户
--* 信任和现有的关系
--* 收费。
--
--选择还取决于服务提供者的类型、兴趣、价值主张、职位权力和历史记录。
--
--决策流程中经常使用决策矩阵型，并与最重要的准则及其价值相结合 。无形的方面不应在矩阵型中得到反映。为了辅助决策流程，重要的是要进行公开和坦诚的讨论，确定服务消费者最重要的准则。
--
--通常只有当服务消费者经过契动步骤后，才最终选择一个或多个服务提供者，无论是内部还是外部的。对于必须配置、定制或开发服务的关系，最终选择只能在供应步骤中使用潜在的服务提供者调整了需求之后确定。
--
--=== 3.2.1 行业标准和参考架构 ===
--
--行业标准和参考架构可能会影响服务提供者的选择。这些标准可由监管机构、监管部门、私营部门组织或其他外部利益相关者强制实施。此外，服务消费者或服务消费者所属的组可以采用产品或服务必须遵守或兼容的现有或目标参考架构。
--
--因此，服务消费者应该评估潜在的服务提供者及其产品和服务是否符合适用的标准和参考架构，以及在何种程度上符合适用的标准和参考架构。评估项可能包括：
--
--* 范围
--* 原则
--* 要求
--* 准则
--* 分类
--* 控制项
--* 对象。
--
--服务提供者的体验，以及这些标准和体系结构方面的专业知识也可能相关。
--
--|(((
--ITIL的故事：了解服务提供程序及其产品
--
--[[image:1638973785436-355.png||height="39" width="41"]]//Katrina：在决定尝试使用电子化校园汽车共享服务之前，我研究过多种交通方式。我可以使用几种不同类型的公众交通工具，也可以考虑使用多家汽车租赁公司来租用汽车。每种选择都提供不同的服务，并具有自己的收益、成本、困难和风险。//
--
--//我决定尝试电子化校园汽车共享服务，因为它不仅得到了大学的认可，还提供专门针对我需求的服务。它还为大学生提供有竞争力的价格，这是额外的惊喜！//
--)))
--
--== 3.3 了解市场 ==
--
--市场通常由服务消费者子群和具有一个或多个共同特征的潜在消费者子群组成，因此它们具有相似的产品和服务需求。要了解谁是潜在的服务消费者，服务提供者可能需要进行市场分析和规划。市场分析是市场的定量和定性评估;它探讨了市场规模，及其在数量和价值的机会。这包括：
--
--* 各种服务消费者细分
--* 客户的期望和购买方式
--* 趋势与动态
--* 竞争
--* 关键人物
--* 经济因素。
--
--定期的市场分析有助于组织更加聚焦于市场导向，这也适用于内部服务提供者。主要优点包括：
--
--* 系统地识别新出现的机会和威胁
--* 了解竞争优势
--* 更全面地沟通客户和市场
--* 更好地分配稀缺资源。
--
--=== 3.3.1 市场细分 ===
--
--市场细分允许服务提供者针对具有特定需求和期望的客户。每个细分市场都是唯一的，应该采取不同的方法。
--
--服务提供者了解客户做出决定背后的原因很重要。目的将让服务提供者能够基于客户的需求和行为对其进行分组，以便服务提供者可以解决相应的问题。
--
--通常，有三种因素可以标识不同的市场细分：
--
--* 细分的同质性或通用需求
--* 与其他群体的区别和独特性
--* 对市场的反应或类似反应。
--
--细分有两种主要方法：
--
--* **基于特征的细分 **基于客户和区域的特征。
--* **基于需求的细分 **基于客户需求。
--
--==== 3.3.1.1 基于特征的市场细分 ====
--
--基于特征的市场细分是将服务消费者根据其特征、态度或行为进行细分的流程。图片3.3是此方法的示例。
--
--常用的类别有：
--
--* **地域 **按区域或地区、服务消费者位置、农村或城市，气候或市场规模。
--* **人口统计 **按年龄、性别、收入、职业、家庭规模、受教育程度或宗教信仰。
--* **行为** 根据收益、使用率、忠诚度或购买准备情况。
--* **心理特征 **按生活方式、性格、态度、社会阶层、价值观或信念。
--
--这种类型的细分在第一步时是有用的，但不是决定性的，因为这些类别之间会有差异。为了满足客户的需求，必须对目标群体进行进一步分析。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1638973882325-413.png]]
--
--                                                                                                                                                图片3.3 市场的四个基础细分
--
--==== 3.3.1.2 基于需求的市场细分 ====
--
--基于需求的市场细分是基于服务消费者的需求对市场进行细分的流程。根据他们的需求量身定制信息，这样市场营销活动的响应率会更高。
--
--商业服务提供者经常分析当前产生最多销售额的现有客户。帕累托原则（80/20规则）可以帮助识别产生80％销售额的20%的服务消费者。
--
--基于需求的市场细分包括以下步骤：
--
--* 分析现有的服务消费者，以识别产生最多销售额的顾客（使用80/20规则）。
--* 探索客户满意度，包括客户为何购买某些产品，以及服务是否/如何满足他们的需求。
--* 执行内部SWOT分析。
--* 将选定的服务消费者分类到不同的市场细分中。
--* 根据SWOT结果优先考虑市场细分。
--
--由于基于需求的市场细分可能需要进行广泛的调查，因此每个服务提供者应该专注于少数几个市场细分。这会形成与原型客户发展良好关系，并探索未来需求的能力。
--
--=== 3.3.2 识别和分析服务消费者 ===
--
--对整个市场的当前和潜在服务消费者进行分析是可行的，但是探索一个细分市场或较小的群体可能更高效。
--
--一种有用的方法是了解为什么当前或潜在的服务消费者会租用产品或服务。这有助于服务提供者识别潜在客户，并开发与服务消费者需求一致的产品和服务。
--
--另一种方法是基于历史市场数据和服务消费者数据进行预测分析（例如认知技术、机器学习）。其中包括受众特征、购买行为、转化、留存、客户流失、追加销售、交叉销售、属性与现有客户相似的组织等。预测分析可能会增进对现有服务消费者的了解，揭示需要关注的顾客，并识别和限定新的销售线索。
--
--探索服务消费者需求是一项持续的工作，但是跟踪现有服务使用者不断变化的需求同样重要。服务提供者产品组合用于对服务和产品的市场和服务消费者进行跟踪、评估市场和确定优先级。读者应参阅组合管理实践指南以了解更多详细信息。
--
--|(((
--**ITIL的故事：了解市场**
--
--[[image:1638973980626-580.png||height="49" width="48"]]//Mariana//**：**//为了帮助了解客户，我们进行了市场细分。我们知道，我们的客户都有一个重要的相同特征：他们每个人都需要在正常工作周的某个时间到达校园或附近。但是，他们的需求在其他重要方面可能有所不同。有些人需要整夜持有汽车才能第二天返回校园。而其他住在校园附近的人可能只对周末或不定期用车探索圣保罗周边地区感兴趣。//
--
--[[image:1638973989595-640.png||height="47" width="36"]]//Tomas：通常整夜用车的人群通常是经常通勤的女性和家长。她们喜欢附近车辆带来的安全性和便利性。//
--
--[[image:1638973980626-580.png||height="49" width="48"]]//Mariana//**：**//我们已经能够利用艾克苏的内部营销部门来帮助促进和增强服务供应。现在，我们可以聚焦两种不同的细分营销信息：关注安全性的女性和家长，以及重视成本和便利性的学生。//
--)))
--
--== 3.4 瞄准市场 ==
--
--为了使构建品牌和吸引目标客户，内部和外部服务提供者应进行营销投资。市场营销推广产品和服务供应，并提升品牌。营销是一个综合领域；许多服务提供者都有专门的市场部门来承担这项工作。
--
--=== 3.4.1 价值主张 ===
--
--价值主张是一个声明，它明确指出了服务消费者从特定的服务供应中将获得什么益处（Buttle，2009年）。这是使您的服务或产品快速区分于竞争对手的绝佳方法。 \
--
--|(((
--定义：价值主张
--
--服务提供者向其客户明确承诺提供的特定收益。
--)))
--
--价值主张应该通过满足目标客户的需求而量身定制。他们应该简明地告诉客户：
--
--* 产品或服务如何解决他们的问题
--* 如果他们获得产品或服务后会期待什么
--* 与竞争对手相比，与该公司开展业务的优势。
--
--精心编写的价值主张是营销最重要的要素之一，因为它立即突出了产品或服务的优势。
--
--|(((
--提示
--
--考虑您所针对的组织中典型决策者的观点。例如，人力资源经理可能是招聘工具的决策者，因此在设计价值主张时考虑人力资源经理的观点将很有用。
--)))
--
--=== 3.4.2 市场和市场空间 ===
--
--服务提供者必须使用探索不同的渠道，才能在市场和市场空间中的目标市场吸引他们的客户。市场是物理世界，而市场空间是由Internet上可用的所有可能渠道定义的。
--
--市场的营销举措示例包括：
--
--* 与潜在客户的会晤的场所
--* 早餐研讨会
--* 销售会议
--* 会议演讲
--* 报纸公告
--* 杂志文章
--* 传单和小册子
--
--而市场空间中的举措示例包括：
--
--* 社交媒体
--* 网站
--* 时事通讯
--* 广告
--* 网络研讨会
--* 播客
--* 画像
--* 聊天机器人
--* 大数据、物联网IoT和针对目标市场的人工智能（AI）。
--
--（Bordoloi等人，2018）  如今，企业在两个世界中竞争：人与物的物理世界（称为市场）和信息虚拟世界（称为市场空间）
--
--=== 3.4.3 个性化和画像 ===
--
--画像是一种跟踪服务消费者行为的方法，旨在了解消费者的需求，使目标市场销售活动成为可能。个性化就是要了解客户最有可能希望获得哪些服务产品，并向客户展示这些特定的产品。
--
--随着有关客户和用户的个人信息的积累，通过征求同意来保护个人隐私非常重要。许多国家/地区已经严格规范了隐私立法，但在获得同意的情况下，服务提供者可以通过市场空间为其客户和用户增加价值。
--
--=== 3.4.4 目标市场 ===
--
--当服务提供者根据特定人群，及其需求和期望量身定制信息时，营销活动效果最好。为了有效地做到这一点，必须使用特定的用户描述（用户画像）。这能让服务提供者向潜在客户传递个性化信息，以解决他们的真正的需求问题。
--
--可以使用简单的技术例如AIDA（认知、兴趣、期望、行为）（请参阅图片3.4）来编写信息。这些工具有助于解释信息，并提升消息传达给目标受众的机会。它们有助于提高客户对供应的认知，激发兴趣和期望，并触发行为。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639037606903-920.png]]
--
--图片3.4 AIDA 模型
--
--=== 3.4.5 品牌和声誉 ===
--
--品牌是人们关于组织及其在市场上的产品和服务的综合感知。因此，发展与目标市场的优质关系是影响品牌的重要组成部分。品牌是迭代建立的，反映在人们谈论组织及其人员、产品和服务的方式中。
--
--=== 3.4.6 可持续性和三重底线 ===
--
--可持续性是一个对品牌和声誉影响重大的区域。可持续性可以定义为“在不损害后代满足他们自己的需求的能力的情况下，满足当前代的需求的发展”（Brundtland等，1987）。
--
--术语“底线”通常是审计。但是，可持续性的目标变得越来越重要，因此为了解决可持续性问题，组织经常采用三重底线（TBL）方法（Elkington，1994），如图片3.5所示，它是一个涵盖财务、社会和环境方面的审计框架（Bordoloi等，2018）。TBL是发展业务的综合方法，标志着从短期财务目标向可持续性的长期目标转变。聚焦可持续目标不仅可以提升组织的品牌和声誉，而且可以更好地在健康、气候和资源利用率方面驱动客户、员工和社会的利益相关者价值。
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639037985236-145.png]]
--
--图片3.5 可持续性和三重底线方法
--
--=== 3.5.7 现有客户的重要性 ===
--
--让现有客户满意对吸引新客户至关重要。造成这种情况的三个主要原因是：
--
--* **成本 **与现有客户相比，接触新客户更加困难、耗时且昂贵。
--* **再售 **满意客户更有可能获得新的服务。
--* **品牌 **满意的客户可能会向其他消费者推荐服务。
--
--一旦利益相关者了解了共同创造价值的机会，他们也就准备好建立良好的服务关系。
--
--|(((
--ITIL的故事：目标市场
--
--[[image:1639038050155-829.png||height="56" width="44"]]//Mariana//**：**//了解我们有很多客户，从普通用户到间歇使用服务的用户后，我们能够针对市场提供不同的订阅产品。普通用户喜欢每小时和公里的成本降低，并愿意每月支付费用。间歇性的客户的使用频率较低，他们不希望每月支付费用。但是，他们愿意每小时支付更多的汽车使用费。//
--
--[[image:1639038062590-279.png||height="61" width="42"]]//Radhika//**：**//间歇性用户通常将事务打包成一趟行程，一天租用几个小时的汽车，而不是每天使用。//
--)))
--
--== 3.5 总结 ==
--
--客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。两组都可以探索自己的需求和市场机会，用以识别可能有助实现各自需求的合作伙伴。这可能包括多个方面，如组织目标和能力、运营的背景、以及战略目标和机会。服务提供者必须了解其市场和市场细分
--
--

1639065364003-261.png

Author

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-XWiki.superadmin

Size

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-7.4 KB

Content

1639065378657-868.png

Author

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-XWiki.superadmin

Size

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-4.9 KB

Content

1639065391019-995.png

Author

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-XWiki.superadmin

Size

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-5.9 KB

Content

1639065410272-236.png

Author

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-XWiki.superadmin

Size

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-25.6 KB

Content

粤ICP备17056641号

深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司