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3 3  
4 4   [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/4.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A42%EF%BC%9A%E5%A5%91%E5%8A%A8/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/2.%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%97%85%E7%A8%8B/]]
5 5  
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7 -**Contents**"}}
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8 8  {{toc/}}
9 9  {{/box}}
10 10  
11 11  = 3. 步骤1：探索 =
12 12  
13 -
14 14  [[image:1639065125241-206.png||height="69" width="754"]]
15 15  
16 16  了解服务消费者及其需求
... ... @@ -27,7 +27,14 @@
27 27  
28 28  表3.1 探索步骤的用途
29 29  
30 -[[image:1641541177547-638.png]]
28 +|**探索**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
29 +|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|完全了解他们自己的需求和约束，并能够清楚地表达它们|为合适的客户提供合适的服务
30 +|识别最合适的服务提供者和服务，以及相关的收益、成本和风险|获得有关市场的足够知识，以便能够建立和推广服务
31 +|优先考虑最有利的服务|对于内部服务供应商，“市场”是指他们服务的组织
32 +|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|将投资于错误问题解决方案的风险降至最低|了解并瞄准竞争对手
33 +|确定具有所需风险状况的服务提供商和服|防止与服务消费者的关系给服务提供商带来风险
34 +|(% rowspan="2" %)优化资源并最小化成本|避免在错误的服务和服务提供者上浪费资源|基于优势和市场机会优化产品组合
35 +|识别提供财务价值的服务提供者|
31 31  
32 32  从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。
33 33  
... ... @@ -37,35 +37,31 @@
37 37  
38 38  从服务提供者的角度来看，为了提供正确的服务，理解客户和需求至关重要。仅当服务的价值高于获得这些服务的成本和风险时，服务才会为组织提升价值。服务提供者应该了解客户最看重的是什么，并根据其组织的强项和弱点来解决客户需求的问题。
39 39  
40 -
41 41  [[image:1639065218692-844.png]]
42 42  
43 43  
44 44  
45 -
46 46  **ITIL故事：步骤1 – 探索**
47 47  
48 -[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]Mariana**：**我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。
51 +[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]//Mariana//**：**//我们的电子化校园汽车共享服务已经上市六个月了。我们正在使用艾克苏租车服务提供的电动汽车，并在大学的支持下将这些汽车停放在校园中分配的充电站。//
49 49  
50 -[[image:1639065378657-868.png||height="55" width="46"]]**Tomas：**Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。
53 +[[image:1639065378657-868.png||height="55" width="46"]]**Tomas：**//Mariana应该一直寻找服务的新客户。为此，她需求了解了促使客户选择电子化校园汽车共享服务而不是其他选择的原因，例如传统的汽车租赁、拼车、公众运输、骑自行车和步行。在探索步骤中，潜在客户会探索此时的所有选项，择其最佳。//
51 51  
52 -[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]Mariana**：**客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。
55 +[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]//Mariana//**：**//客户还受到不同服务提供者的认知的影响，以及每个选项（如环境可持续性）与其价值的匹配度。我们的研究表明，与年长组相比，年青的学生受服务提供者的环境可持续性观念影响更大。//
53 53  
54 -[[image:1639065391019-995.png||height="51" width="47"]]**Katrina：**通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。
57 +[[image:1639065391019-995.png||height="51" width="47"]]**Katrina：**//通常，当我需要通勤时，我会访问互联网并搜索附近的选项。我经常与朋友共享交通，或寻找最便宜的选择。我在校园里发现一辆电子化校园汽车共享的汽车，决定进行调查。它有一家国际汽车租赁公司的支持，这点我很喜欢，并且我赞赏它对地方倡议对环境的责任。很高兴在校园内找到一个不错的选择。如果这意味着要延迟我的旅行半小时才能使用教学楼外的电动汽车，那将是我要做的。//
55 55  
56 -[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]Mariana**：**诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。
59 +[[image:1639065364003-261.png||height="45" width="47"]]//Mariana//**：**//诸如此类的洞察对于了解我们的客户价值非常宝贵。这不仅与关乎价格，还关乎客户支持我们所作所为的热情。//
57 57  
58 58  
59 59  
60 60  == 3.1 了解服务使用者及其需求 ==
61 61  
62 -
63 63  在服务消费者能够完全理解和清楚地说明其服务需求之前，头马必须先了解组织的目标以及任何内外部影响因素。服务消费者在探索这些内容后，可以更好地做出明知的产品和服务决策。
64 64  
65 65  
66 66  === 3.1.1 目的 ===
67 67  
68 -
69 69  当试图了解组织时，很容易观注于它做什么，而不关注怎么做或为什么做。Sinek通过“黄金圈”来说明这一点，以提醒组织观注于其目的（Sinek，2009）。图片3.1中显示了思维黄金圈，并询问以下问题：
70 70  
71 71  * 做什么？所有组织都知道他们在做什么。
... ... @@ -86,26 +86,21 @@
86 86  
87 87  表3.2 典型的利益相关者
88 88  
89 -(% style="width:249px" %)
90 -|(% style="width:143px" %)**内部**|(% style="width:104px" %)**外部**
91 -|(% style="width:143px" %)所有者|(% style="width:104px" %)外部客户
92 -|(% style="width:143px" %)董事会|(% style="width:104px" %)供应商
93 -|(% style="width:143px" %)高层决策者|(% style="width:104px" %)合作伙伴
94 -|(% style="width:143px" %)经理|(% style="width:104px" %)特殊兴趣小组
95 -|(% style="width:143px" %)员工|(% style="width:104px" %)监管机构
96 -|(% style="width:143px" %)用户|(% style="width:104px" %)社区
97 -|(% style="width:143px" %)工会|(% style="width:104px" %)公众
98 -|(% style="width:143px" %)内部客户|(% style="width:104px" %)媒体
99 -|(% style="width:143px" %)内部供应商|(% style="width:104px" %)
100 -|(% style="width:143px" %)法律、人事、安全|(% style="width:104px" %)
101 -|(% style="width:143px" %)治理、风险和合规性|(% style="width:104px" %)
90 +|**内部**|**外部**
91 +|所有者|外部客户
92 +|董事会|供应商
93 +|高层决策者|合作伙伴
94 +|经理|特殊兴趣小组
95 +|员工|监管机构
96 +|用户|社区
97 +|工会|公众
98 +|内部客户|媒体
99 +|内部供应商|
100 +|法律、人事、安全|
101 +|治理、风险和合规性|
102 102  
103 -
104 -
105 -
106 106  === 3.1.2 外部因素 ===
107 107  
108 -
109 109  成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。
110 110  
111 111  
... ... @@ -114,15 +114,129 @@
114 114  
115 115  表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例
116 116  
117 -[[image:1641541276148-272.png]]
113 +|**政治**|**经济**|**社会**|**技术**|**法律**|**环境**
114 +|(((
115 +政府政策
118 118  
119 -a:循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
117 +稳定
120 120  
119 +贸易政策
121 121  
121 +资金和赠款
122 122  
123 -=== 3.1.3 内部因素 ===
123 +游说
124 124  
125 +选举与政治趋势
125 125  
127 +国际关系
128 +
129 +腐败
130 +
131 +官僚
132 +
133 +战争与冲突
134 +
135 +
136 +
137 +
138 +)))|(((
139 +税收
140 +
141 +通货膨胀
142 +
143 +利率
144 +
145 +经济趋势
146 +
147 +季节性问题
148 +
149 +行业增长
150 +
151 +进出口比率
152 +
153 +国际贸易
154 +
155 +国际贸易税率
156 +
157 +
158 +
159 +)))|(((
160 +文化
161 +
162 +工作道德
163 +
164 +态度
165 +
166 +人口统计
167 +
168 +媒体
169 +
170 +品牌
171 +
172 +生活方式
173 +
174 +文化禁忌
175 +
176 +消费者的态度、观点和购买方式
177 +
178 +伦理道德问题
179 +
180 +广告宣传
181 +
182 +社会责任感
183 +)))|(((
184 +新发现
185 +
186 +新兴技术
187 +
188 +技术成熟度
189 +
190 +研究和 创新
191 +
192 +信息和通讯
193 +
194 +竞争者技术发展
195 +
196 +专利问题
197 +)))|(((
198 +现在和未来的法规
199 +
200 +国际立法
201 +
202 +法规主体
203 +
204 +劳工法
205 +
206 +消费者保护法
207 +
208 +健康和安全法规
209 +
210 +税收法规
211 +
212 +竞争法规
213 +
214 +行业特定法规
215 +)))|(((
216 +地理位置
217 +
218 +环境和 气候
219 +
220 +能源供应
221 +
222 +环境法规
223 +
224 +经济法规
225 +
226 +循环经济a
227 +
228 +
229 +)))
230 +
231 +a:循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
232 +
233 +
234 +=== 3.1.3 内部因素 ===
235 +
126 126  在更改或获得服务之前，应仔细评估内部因素。目标应该是对当前情况有一个共识，并建立基线。该评估的结果可以作为突出显示开发和改进的基线报告。
127 127  
128 128  
... ... @@ -131,17 +131,37 @@
131 131  
132 132  表3.4 内部评估中要解决的领域和问题
133 133  
134 -[[image:1641541352042-908.png]]
244 +|**维度**|**探索的区域**|**关键问题**
245 +|(% rowspan="3" %)(((
246 +
135 135  
136 -有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
248 +价值流和流程
249 +)))|关键价值流|组织的目的和目标是否得到支持？
250 +|流程和服务|瓶颈在哪里？
251 +|当前服务|用户对当前的服务满意吗？
252 +|(% rowspan="7" %)组织和人员|财务和收益率|有高效的管理结构吗？
253 +|组织和人员|是否明确定义了角色和职责？
254 +|角色和职责|有服务的态度吗？
255 +|内部利益相关者的映射|我们有足够的技能和能力吗？
256 +|组织文化|员工中有信息安全认知吗？
257 +|内部技能和能力|
258 +|现有策略、流程和最佳实践|
259 +|(% rowspan="4" %)(((
260 +信息和技术
137 137  
262 +
263 +)))|数据和信息|信息模型与业务需求是否匹配？
264 +|技术平台和架构|我们是否有适当的技术和应用程序来支持和数字化服务？
265 +|应用|适宜的技术控制措施到位了吗？
266 +|信息安全的挑战|
267 +|(% rowspan="2" %)合作伙伴和供应商|现有的服务供应商，合作伙伴和供应商|现有服务提供程序的利用率如何？
268 +|合同义务|现有的服务供应商如何满足我们的需求？
138 138  
270 +有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
139 139  
140 140  
141 -
142 142  ==== 3.1.3.1 SWOT分析 ====
143 143  
144 -
145 145  SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析通常用于综合内外部评估的结果，以评估是否需要服务，以及是否应在内部提供服务。
146 146  
147 147  
... ... @@ -172,14 +172,28 @@
172 172  
173 173  === 3.1.4 目标与机会 ===
174 174  
175 -
176 176  当服务消费者了解服务的整体需求时，可以将其转换为服务的目标和探索的机会。ITIL Foundation中提到的持续改进模型也许是一种有用的方法。表3.5概述了持续改进模型的步骤。
177 177  
178 178  
179 179  表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤
180 180  
181 -[[image:1641541456825-348.png]]
310 +|**步骤                                                     **|**了解需求和识别机会的活动**
311 +|什么是愿景？|从“为什么”开始。深刻理解总体目标。
312 +|我们现在在哪里？|了解影响需求的内外部因素，并针对当前情况建立基线。
313 +|我们想去哪里？|以所需结果和体验的形式定义目标，例如需求。定义问题，并设定解决问题后的期望状态的可测量目标。
314 +|(((
315 +我们怎么去那里？
182 182  
317 +
318 +)))|(((
319 +探索满足需求的机会。如果需要新的或更改的服务，理想情况下，应该与潜在的服务提供者一起进一步探索服务选项，从而引入一个或多个可选服务提供者。
320 +
321 +价值共创的计划应符合服务提供者和服务的水平和条件。
322 +)))
323 +|采取行动|准备并完成引入，启动服务消费，共同创造价值。
324 +|我们到那里了吗？|跟踪、评估和评估价值实现，以确保目标的实现。如果没有，则启动必要的改进。
325 +|我们如何保持这种势头？|应该承认成就，庆祝成功，加强新的工作方式。
326 +
183 183  许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。
184 184  
185 185  
... ... @@ -188,7 +188,6 @@
188 188  
189 189  === 3.1.5 风险与缓解 ===
190 190  
191 -
192 192  风险评估是探索步骤的关键部分。评估包括劣势和威胁、脆弱性、以及有关当前和期望状况的所有相关方面的潜在影响。应根据风险预测结果、收益和成本，进一步探索最佳服务机会，以确保减轻或接受任何残留风险。
193 193  
194 194  
... ... @@ -197,31 +197,25 @@
197 197  
198 198  表3.6 方案选项示例
199 199  
200 -(% style="width:539px" %)
201 -|(% style="width:212px" %)**缓解措施**|(% style="width:324px" %)**残留风险**
202 -|(% style="width:212px" %)继续使用旧的服务|(% style="width:324px" %)与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
203 -|(% style="width:212px" %)续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|(% style="width:324px" %)许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
204 -|(% style="width:212px" %)开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|(% style="width:324px" %)并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，  
205 -|(% style="width:212px" %)与运营和维护有关的额外费用|(% style="width:324px" %)
206 -|(% style="width:212px" %)和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|(% style="width:324px" %)缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
343 +|**缓解措施**|**残留风险**
344 +|继续使用旧的服务|与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
345 +|续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
346 +|开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，  
347 +|与运营和维护有关的额外费用|
348 +|和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
207 207  
208 208  读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。
209 209  
210 210  
211 -
212 -
213 213  **ITIL故事：了解服务消费者及其需求**
214 214  
215 -[[image:1639112971395-237.png||height="55" width="43"]]**Mariana：**服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。
355 +[[image:1639112971395-237.png||height="55" width="43"]]**Mariana：**//服务上市六个月后，我们发现了一些意外的需求。例如，有些人需要每周定期通勤，而另一些人只是在搬家或遇到紧急情况（例如就诊）时才间歇性地想要这些车。对于大多数用户而言，小型汽车是可以接受的，但另外一些用户则需要空间大的汽车来运输家具或宠物。//
216 216  
217 -[[image:1639112982486-764.png||height="44" width="37"]]**Tomas：**Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。
357 +[[image:1639112982486-764.png||height="44" width="37"]]**Tomas：**//Mariana 需要从服务正确了解她的客户需要什么，以便她可以确定它正在为客户创建价值。她可以使用服务管理四维模型和PESTLE分析来识别影响客户的因素，更好地理解这些因素如何影响他们的需求。//
218 218  
219 219  
220 -
221 -
222 222  == 3.2 了解服务提供者及其供应 ==
223 223  
224 -
225 225  当组织已识别了服务需求以及满足该需求的机会时，下一步就是确定并评估提供该服务的选项。
226 226  
227 227  
... ... @@ -266,7 +266,6 @@
266 266  
267 267  === 3.2.1 行业标准和参考架构 ===
268 268  
269 -
270 270  行业标准和参考架构可能会影响服务提供者的选择。这些标准可由监管机构、监管部门、私营部门组织或其他外部利益相关者强制实施。此外，服务消费者或服务消费者所属的组可以采用产品或服务必须遵守或兼容的现有或目标参考架构。
271 271  
272 272  
... ... @@ -286,20 +286,13 @@
286 286  |(((
287 287  ITIL的故事：了解服务提供程序及其产品
288 288  
289 -[[image:1639113023011-688.png||height="49" width="42"]]Katrina：在决定尝试使用电子化校园汽车共享服务之前，我研究过多种交通方式。我可以使用几种不同类型的公众交通工具，也可以考虑使用多家汽车租赁公司来租用汽车。每种选择都提供不同的服务，并具有自己的收益、成本、困难和风险。
425 +[[image:1639113023011-688.png||height="49" width="42"]]//Katrina：在决定尝试使用电子化校园汽车共享服务之前，我研究过多种交通方式。我可以使用几种不同类型的公众交通工具，也可以考虑使用多家汽车租赁公司来租用汽车。每种选择都提供不同的服务，并具有自己的收益、成本、困难和风险。//
290 290  
291 -我决定尝试电子化校园汽车共享服务，因为它不仅得到了大学的认可，还提供专门针对我需求的服务。它还为大学生​​提供有竞争力的价格，这是额外的惊喜！
427 +//我决定尝试电子化校园汽车共享服务，因为它不仅得到了大学的认可，还提供专门针对我需求的服务。它还为大学生​​提供有竞争力的价格，这是额外的惊喜！//
292 292  )))
293 293  
294 -(% class="wikigeneratedid" %)
295 -== ==
296 -
297 -(% class="wikigeneratedid" %)
298 -== ==
299 -
300 300  == 3.3 了解市场 ==
301 301  
302 -
303 303  市场通常由服务消费者子群和具有一个或多个共同特征的潜在消费者子群组成，因此它们具有相似的产品和服务需求。要了解谁是潜在的服务消费者，服务提供者可能需要进行市场分析和规划。市场分析是市场的定量和定性评估;它探讨了市场规模，及其在数量和价值的机会。这包括：
304 304  
305 305  * 各种服务消费者细分
... ... @@ -316,11 +316,8 @@
316 316  * 更全面地沟通客户和市场
317 317  * 更好地分配稀缺资源。
318 318  
319 -
320 -
321 321  === 3.3.1 市场细分 ===
322 322  
323 -
324 324  市场细分允许服务提供者针对具有特定需求和期望的客户。每个细分市场都是唯一的，应该采取不同的方法。
325 325  
326 326  
... ... @@ -338,11 +338,8 @@
338 338  * **基于特征的细分 **基于客户和区域的特征。
339 339  * **基于需求的细分 **基于客户需求。
340 340  
341 -
342 -
343 343  ==== 3.3.1.1 基于特征的市场细分 ====
344 344  
345 -
346 346  基于特征的市场细分是将服务消费者根据其特征、态度或行为进行细分的流程。图片3.3是此方法的示例。
347 347  
348 348  
... ... @@ -355,7 +355,6 @@
355 355  
356 356  这种类型的细分在第一步时是有用的，但不是决定性的，因为这些类别之间会有差异。为了满足客户的需求，必须对目标群体进行进一步分析。
357 357  
358 -
359 359  (% style="text-align:center" %)
360 360  [[image:1639113054026-637.png]]
361 361  
... ... @@ -362,12 +362,8 @@
362 362   图片3.3 市场的四个基础细分
363 363  
364 364  
365 -(% class="wikigeneratedid" %)
366 -==== ====
367 -
368 368  ==== 3.3.1.2 基于需求的市场细分 ====
369 369  
370 -
371 371  基于需求的市场细分是基于服务消费者的需求对市场进行细分的流程。根据他们的需求量身定制信息，这样市场营销活动的响应率会更高。
372 372  
373 373  
... ... @@ -387,7 +387,6 @@
387 387  
388 388  === 3.3.2 识别和分析服务消费者 ===
389 389  
390 -
391 391  对整个市场的当前和潜在服务消费者进行分析是可行的，但是探索一个细分市场或较小的群体可能更高效。
392 392  
393 393  
... ... @@ -403,25 +403,20 @@
403 403  |(((
404 404  **ITIL的故事：了解市场**
405 405  
406 -[[image:1639113081982-943.png||height="46" width="39"]]Mariana**：**为了帮助了解客户，我们进行了市场细分。我们知道，我们的客户都有一个重要的相同特征：他们每个人都需要在正常工作周的某个时间到达校园或附近。但是，他们的需求在其他重要方面可能有所不同。有些人需要整夜持有汽车才能第二天返回校园。而其他住在校园附近的人可能只对周末或不定期用车探索圣保罗周边地区感兴趣。
523 +[[image:1639113081982-943.png||height="46" width="39"]]//Mariana//**：**//为了帮助了解客户，我们进行了市场细分。我们知道，我们的客户都有一个重要的相同特征：他们每个人都需要在正常工作周的某个时间到达校园或附近。但是，他们的需求在其他重要方面可能有所不同。有些人需要整夜持有汽车才能第二天返回校园。而其他住在校园附近的人可能只对周末或不定期用车探索圣保罗周边地区感兴趣。//
407 407  
408 -[[image:1639113096336-375.png||height="46" width="35"]]Tomas：通常整夜用车的人群通常是经常通勤的女性和家长。她们喜欢附近车辆带来的安全性和便利性。
525 +[[image:1639113096336-375.png||height="46" width="35"]]//Tomas：通常整夜用车的人群通常是经常通勤的女性和家长。她们喜欢附近车辆带来的安全性和便利性。//
409 409  
410 -[[image:1639113081982-943.png||height="46" width="39"]]Mariana**：**我们已经能够利用艾克苏的内部营销部门来帮助促进和增强服务供应。现在，我们可以聚焦两种不同的细分营销信息：关注安全性的女性和家长，以及重视成本和便利性的学生。
527 +[[image:1639113081982-943.png||height="46" width="39"]]//Mariana//**：**//我们已经能够利用艾克苏的内部营销部门来帮助促进和增强服务供应。现在，我们可以聚焦两种不同的细分营销信息：关注安全性的女性和家长，以及重视成本和便利性的学生。//
411 411  )))
412 412  
413 -(% class="wikigeneratedid" %)
414 -== ==
415 -
416 416  == 3.4 瞄准市场 ==
417 417  
418 -
419 419  为了使构建品牌和吸引目标客户，内部和外部服务提供者应进行营销投资。市场营销推广产品和服务供应，并提升品牌。营销是一个综合领域；许多服务提供者都有专门的市场部门来承担这项工作。
420 420  
421 421  
422 422  === 3.4.1 价值主张 ===
423 423  
424 -
425 425  价值主张是一个声明，它明确指出了服务消费者从特定的服务供应中将获得什么益处（Buttle，2009年）。这是使您的服务或产品快速区分于竞争对手的绝佳方法。
426 426  
427 427  
... ... @@ -446,15 +446,8 @@
446 446  考虑您所针对的组织中典型决策者的观点。例如，人力资源经理可能是招聘工具的决策者，因此在设计价值主张时考虑人力资源经理的观点将很有用。
447 447  )))
448 448  
449 -(% class="wikigeneratedid" %)
450 -=== ===
451 -
452 -(% class="wikigeneratedid" %)
453 -=== ===
454 -
455 455  === 3.4.2 市场和市场空间 ===
456 456  
457 -
458 458  服务提供者必须使用探索不同的渠道，才能在市场和市场空间中的目标市场吸引他们的客户。市场是物理世界，而市场空间是由Internet上可用的所有可能渠道定义的。
459 459  
460 460  
... ... @@ -485,7 +485,6 @@
485 485  
486 486  === 3.4.3 个性化和画像 ===
487 487  
488 -
489 489  画像是一种跟踪服务消费者行为的方法，旨在了解消费者的需求，使目标市场销售活动成为可能。个性化就是要了解客户最有可能希望获得哪些服务产品，并向客户展示这些特定的产品。
490 490  
491 491  随着有关客户和用户的个人信息的积累，通过征求同意来保护个人隐私非常重要。许多国家/地区已经严格规范了隐私立法，但在获得同意的情况下，服务提供者可以通过市场空间为其客户和用户增加价值。
... ... @@ -493,7 +493,6 @@
493 493  
494 494  === 3.4.4 目标市场 ===
495 495  
496 -
497 497  当服务提供者根据特定人群，及其需求和期望量身定制信息时，营销活动效果最好。为了有效地做到这一点，必须使用特定的用户描述（用户画像）。这能让服务提供者向潜在客户传递个性化信息，以解决他们的真正的需求问题。
498 498  
499 499  可以使用简单的技术例如AIDA（认知、兴趣、期望、行为）（请参阅图片3.4）来编写信息。这些工具有助于解释信息，并提升消息传达给目标受众的机会。它们有助于提高客户对供应的认知，激发兴趣和期望，并触发行为。
... ... @@ -506,13 +506,11 @@
506 506  
507 507  === 3.4.5 品牌和声誉 ===
508 508  
509 -
510 510  品牌是人们关于组织及其在市场上的产品和服务的综合感知。因此，发展与目标市场的优质关系是影响品牌的重要组成部分。品牌是迭代建立的，反映在人们谈论组织及其人员、产品和服务的方式中。
511 511  
512 512  
513 -=== 3.4.6 可持续性和三重底线 ===
615 +=== ​​​​​​​3.4.6 可持续性和三重底线 ===
514 514  
515 -
516 516  可持续性是一个对品牌和声誉影响重大的区域。可持续性可以定义为“在不损害后代满足他们自己的需求的能力的情况下，满足当前代的需求的发展”（Brundtland等，1987）。
517 517  
518 518  
... ... @@ -524,9 +524,8 @@
524 524  图片3.5 可持续性和三重底线方法
525 525  
526 526  
527 -=== 3.5.7 现有客户的重要性 ===
628 +=== ​​​​​​​3.5.7 现有客户的重要性 ===
528 528  
529 -
530 530  让现有客户满意对吸引新客户至关重要。造成这种情况的三个主要原因是：
531 531  
532 532  * **成本 **与现有客户相比，接触新客户更加困难、耗时且昂贵。
... ... @@ -539,20 +539,13 @@
539 539  |(((
540 540  ITIL的故事：目标市场
541 541  
542 -[[image:1639113178106-722.png||height="59" width="48"]]Mariana**：**了解我们有很多客户，从普通用户到间歇使用服务的用户后，我们能够针对市场提供不同的订阅产品。普通用户喜欢每小时和公里的成本降低，并愿意每月支付费用。间歇性的客户的使用频率较低，他们不希望每月支付费用。但是，他们愿意每小时支付更多的汽车使用费。
642 +[[image:1639113178106-722.png||height="59" width="48"]]//Mariana//**：**//了解我们有很多客户，从普通用户到间歇使用服务的用户后，我们能够针对市场提供不同的订阅产品。普通用户喜欢每小时和公里的成本降低，并愿意每月支付费用。间歇性的客户的使用频率较低，他们不希望每月支付费用。但是，他们愿意每小时支付更多的汽车使用费。//
543 543  
544 -[[image:1639113186465-328.png||height="59" width="43"]]Radhika**：**间歇性用户通常将事务打包成一趟行程，一天租用几个小时的汽车，而不是每天使用。
644 +[[image:1639113186465-328.png||height="59" width="43"]]//Radhika//**：**//间歇性用户通常将事务打包成一趟行程，一天租用几个小时的汽车，而不是每天使用。//
545 545  )))
546 546  
547 -(% class="wikigeneratedid" %)
548 -== ==
549 -
550 -(% class="wikigeneratedid" %)
551 -== ==
552 -
553 553  == 3.5 总结 ==
554 554  
555 -
556 556  客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。两组都可以探索自己的需求和市场机会，用以识别可能有助实现各自需求的合作伙伴。这可能包括多个方面，如组织目标和能力、运营的背景、以及战略目标和机会。服务提供者必须了解其市场和市场细分
557 557  
558 558  
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