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Title

@@ -1,1
          +1,1 @@
--03. 步骤1：探索
++3. 步骤1：探索

Content

@@ -1,15
          +10,6 @@
--
--
--
-- [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/4.%20%E6%AD%A5%E9%AA%A42%EF%BC%9A%E5%A5%91%E5%8A%A8/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E5%88%A9%E7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85%E4%BB%B7%E5%80%BC%E3%80%8BDSV/2.%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%97%85%E7%A8%8B/]]
--
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
--
  = 3. 步骤1：探索 =
--[[image:1639065125241-206.png||height="69" width="754"]]
++[[image:1639065125241-206.png]]
  了解服务消费者及其需求
@@ -25,7
          +25,14 @@
  表3.1 探索步骤的用途
--[[image:1641541177547-638.png]]
++|**探索**|**对于服务消费者**|**对于服务提供者**
++|(% rowspan="3" %)促进成果和体验|完全了解他们自己的需求和约束，并能够清楚地表达它们|为合适的客户提供合适的服务
++|识别最合适的服务提供者和服务，以及相关的收益、成本和风险|获得有关市场的足够知识，以便能够建立和推广服务
++|优先考虑最有利的服务|对于内部服务供应商，“市场”是指他们服务的组织
++|(% rowspan="2" %)优化风险和合规性|将投资于错误问题解决方案的风险降至最低|了解并瞄准竞争对手
++|确定具有所需风险状况的服务提供商和服|防止与服务消费者的关系给服务提供商带来风险
++|(% rowspan="2" %)优化资源并最小化成本|避免在错误的服务和服务提供者上浪费资源|基于优势和市场机会优化产品组合
++|识别提供财务价值的服务提供者|
  从服务消费者的角度来看，在请求服务之前了解服务消费者的需求和其他利益相关者至关重要。本章将提供分析组织环境的常用方法，以发现问题并识别需求。
@@ -80,20
          +80,21 @@
  表3.2 典型的利益相关者
--(% style="width:249px" %)
--|(% style="width:143px" %)**内部**|(% style="width:104px" %)**外部**
--|(% style="width:143px" %)所有者|(% style="width:104px" %)外部客户
--|(% style="width:143px" %)董事会|(% style="width:104px" %)供应商
--|(% style="width:143px" %)高层决策者|(% style="width:104px" %)合作伙伴
--|(% style="width:143px" %)经理|(% style="width:104px" %)特殊兴趣小组
--|(% style="width:143px" %)员工|(% style="width:104px" %)监管机构
--|(% style="width:143px" %)用户|(% style="width:104px" %)社区
--|(% style="width:143px" %)工会|(% style="width:104px" %)公众
--|(% style="width:143px" %)内部客户|(% style="width:104px" %)媒体
--|(% style="width:143px" %)内部供应商|(% style="width:104px" %)
--|(% style="width:143px" %)法律、人事、安全|(% style="width:104px" %)
--|(% style="width:143px" %)治理、风险和合规性|(% style="width:104px" %)
++|**内部**|**外部**
++|所有者|外部客户
++|董事会|供应商
++|高层决策者|合作伙伴
++|经理|特殊兴趣小组
++|员工|监管机构
++|用户|社区
++|工会|公众
++|内部客户|媒体
++|内部供应商|
++|法律、人事、安全|
++|治理、风险和合规性|
++
++
  === 3.1.2 外部因素 ===
  成功的策略的先决条件是了解组织的背景，包括市场、客户和其他利益相关者。PESTLE分析是一种广泛使用的探索外部背景的技术。PESTLE分析是一种战略工具，可为组织的战略和方向以及内部政策和程序提供输入。
@@ -104,8
          +104,124 @@
  表3.3 在PESTLE分析中要解决的关键领域示例
--[[image:1641541276148-272.png]]
++|**政治**|**经济**|**社会**|**技术**|**法律**|**环境**
++|(((
++政府政策
++稳定
++
++贸易政策
++
++资金和赠款
++
++游说
++
++选举与政治趋势
++
++国际关系
++
++腐败
++
++官僚
++
++战争与冲突
++
++
++
++
++)))|(((
++税收
++
++通货膨胀
++
++利率
++
++经济趋势
++
++季节性问题
++
++行业增长
++
++进出口比率
++
++国际贸易
++
++国际贸易税率
++
++
++
++)))|(((
++文化
++
++工作道德
++
++态度
++
++人口统计
++
++媒体
++
++品牌
++
++生活方式
++
++文化禁忌
++
++消费者的态度、观点和购买方式
++
++伦理道德问题
++
++广告宣传
++
++社会责任感
++)))|(((
++新发现
++
++新兴技术
++
++技术成熟度
++
++研究和 创新
++
++信息和通讯
++
++竞争者技术发展
++
++专利问题
++)))|(((
++现在和未来的法规
++
++国际立法
++
++法规主体
++
++劳工法
++
++消费者保护法
++
++健康和安全法规
++
++税收法规
++
++竞争法规
++
++行业特定法规
++)))|(((
++地理位置
++
++环境和 气候
++
++能源供应
++
++环境法规
++
++经济法规
++
++循环经济a
++
++
++)))
++
  a:循环经济（'circularity'）是旨在减少浪费并充分利用资源的经济系统。
@@ -119,8
          +119,32 @@
  表3.4  内部评估中要解决的领域和问题
--[[image:1641541352042-908.png]]
++|**维度**|**探索的区域**|**关键问题**
++|(% rowspan="3" %)(((
++
++价值流和流程
++)))|关键价值流|组织的目的和目标是否得到支持？
++|流程和服务|瓶颈在哪里？
++|当前服务|用户对当前的服务满意吗？
++|(% rowspan="7" %)组织和人员|财务和收益率|有高效的管理结构吗？
++|组织和人员|是否明确定义了角色和职责？
++|角色和职责|有服务的态度吗？
++|内部利益相关者的映射|我们有足够的技能和能力吗？
++|组织文化|员工中有信息安全认知吗？
++|内部技能和能力|
++|现有策略、流程和最佳实践|
++|(% rowspan="4" %)(((
++信息和技术
++
++
++)))|数据和信息|信息模型与业务需求是否匹配？
++|技术平台和架构|我们是否有适当的技术和应用程序来支持和数字化服务？
++|应用|适宜的技术控制措施到位了吗？
++|信息安全的挑战|
++|(% rowspan="2" %)合作伙伴和供应商|现有的服务供应商，合作伙伴和供应商|现有服务提供程序的利用率如何？
++|合同义务|现有的服务供应商如何满足我们的需求？
++
  有许多方法可用于评估内部因素并建立基线，包括访谈、研讨会、调查和问卷。一些评估工具（例如外部成熟度或能力评估）比其他评估工具更正式、更耗时。
@@ -161,8
          +161,24 @@
  表3.5 ITIL 持续改进模型的步骤
--[[image:1641541456825-348.png]]
++|**步骤                                                     **|**了解需求和识别机会的活动**
++|什么是愿景？|从“为什么”开始。深刻理解总体目标。
++|我们现在在哪里？|了解影响需求的内外部因素，并针对当前情况建立基线。
++|我们想去哪里？|以所需结果和体验的形式定义目标，例如需求。定义问题，并设定解决问题后的期望状态的可测量目标。
++|(((
++我们怎么去那里？
++
++)))|(((
++探索满足需求的机会。如果需要新的或更改的服务，理想情况下，应该与潜在的服务提供者一起进一步探索服务选项，从而引入一个或多个可选服务提供者。
++
++价值共创的计划应符合服务提供者和服务的水平和条件。
++)))
++|采取行动|准备并完成引入，启动服务消费，共同创造价值。
++|我们到那里了吗？|跟踪、评估和评估价值实现，以确保目标的实现。如果没有，则启动必要的改进。
++|我们如何保持这种势头？|应该承认成就，庆祝成功，加强新的工作方式。
++
++
  许多组织使用ITIL持续改进模型作为所有内部改进项目的基础，因为它提供了一种结构化方法，确保服务改进计划支持高层组织目标。在考虑新的服务关系时，它还可用作规划工具。
@@ -179,14
          +179,14 @@
  表3.6 方案选项示例
--(% style="width:539px" %)
--|(% style="width:212px" %)**缓解措施**|(% style="width:324px" %)**残留风险**
--|(% style="width:212px" %)继续使用旧的服务|(% style="width:324px" %)与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
--|(% style="width:212px" %)续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|(% style="width:324px" %)许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
--|(% style="width:212px" %)开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|(% style="width:324px" %)并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，
--|(% style="width:212px" %)与运营和维护有关的额外费用|(% style="width:324px" %)
--|(% style="width:212px" %)和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|(% style="width:324px" %)缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
++|**缓解措施**|**残留风险**
++|继续使用旧的服务|与频繁发生的事故有关的不稳定和脆弱性。安全问题可能会导致泄露隐私数据、损坏声誉和罚款。
++|续使用旧的服务，但实施一些提升安全的措施|许多事故将难以解决。由于缺乏维护的技能和能力造成的脆弱性。
++|开发并提供新的服务，替代内部的旧服务|并行项目造成的资源匮乏，缺乏内部开发能力，
++|与运营和维护有关的额外费用|
++|和服务提供者签订协议，提供新的替代服务|缺少服务提供者和完整的价值链的控制，缺乏管理服务提供者的能力。
++
  读者可以参阅风险管理实践指南，以获取有关风险评估和缓解措施的更多详细信息。
@@ -212,6
          +212,7 @@
  在许多组织中，IT部门会受到来自外部服务提供者的免费竞争的影响。如果没有内部服务提供者，或者内部服务提供者本身无法提供服务，则服务消费者或内部服务提供者将必须寻求外包选项。
  )))
++
  对于任何需要的服务，可能有很多服务提供程序可供选择，因此识别和选择提供者的流程可能很耗时。大多数组织广泛宣传他们的品牌和服务，这可以作为适合的服务提供者候选清单的初始输入。
@@ -232,6
          +232,7 @@
  * 信任和现有的关系
  * 收费。
++
  选择还取决于服务提供者的类型、兴趣、价值主张、职位权力和历史记录。
@@ -256,6
          +256,7 @@
  * 控制项
  * 对象。
++
  服务提供者的体验，以及这些标准和体系结构方面的专业知识也可能相关。
@@ -278,6
          +278,7 @@
  * 关键人物
  * 经济因素。
++
  定期的市场分析有助于组织更加聚焦于市场导向，这也适用于内部服务提供者。主要优点包括：
  * 系统地识别新出现的机会和威胁
@@ -285,6
          +285,7 @@
  * 更全面地沟通客户和市场
  * 更好地分配稀缺资源。
++
  === 3.3.1 市场细分 ===
  市场细分允许服务提供者针对具有特定需求和期望的客户。每个细分市场都是唯一的，应该采取不同的方法。
@@ -299,11
          +299,13 @@
  * 与其他群体的区别和独特性
  * 对市场的反应或类似反应。
++
  细分有两种主要方法：
  * **基于特征的细分 **基于客户和区域的特征。
  * **基于需求的细分 **基于客户需求。
++
  ==== 3.3.1.1 基于特征的市场细分 ====
  基于特征的市场细分是将服务消费者根据其特征、态度或行为进行细分的流程。图片3.3是此方法的示例。
@@ -316,6
          +316,7 @@
  * **行为** 根据收益、使用率、忠诚度或购买准备情况。
  * **心理特征 **按生活方式、性格、态度、社会阶层、价值观或信念。
++
  这种类型的细分在第一步时是有用的，但不是决定性的，因为这些类别之间会有差异。为了满足客户的需求，必须对目标群体进行进一步分析。
  (% style="text-align:center" %)
@@ -340,6
          +340,7 @@
  * 将选定的服务消费者分类到不同的市场细分中。
  * 根据SWOT结果优先考虑市场细分。
++
  由于基于需求的市场细分可能需要进行广泛的调查，因此每个服务提供者应该专注于少数几个市场细分。这会形成与原型客户发展良好关系，并探索未来需求的能力。
@@ -367,6
          +367,7 @@
  [[image:1639113081982-943.png||height="46" width="39"]]//Mariana//**：**//我们已经能够利用艾克苏的内部营销部门来帮助促进和增强服务供应。现在，我们可以聚焦两种不同的细分营销信息：关注安全性的女性和家长，以及重视成本和便利性的学生。//
  )))
++
  == 3.4 瞄准市场 ==
  为了使构建品牌和吸引目标客户，内部和外部服务提供者应进行营销投资。市场营销推广产品和服务供应，并提升品牌。营销是一个综合领域；许多服务提供者都有专门的市场部门来承担这项工作。
@@ -383,6
          +383,7 @@
  服务提供者向其客户明确承诺提供的特定收益。
  )))
++
  价值主张应该通过满足目标客户的需求而量身定制。他们应该简明地告诉客户：
  * 产品或服务如何解决他们的问题
@@ -389,6
          +389,7 @@
  * 如果他们获得产品或服务后会期待什么
  * 与竞争对手相比，与该公司开展业务的优势。
++
  精心编写的价值主张是营销最重要的要素之一，因为它立即突出了产品或服务的优势。
@@ -398,6
          +398,8 @@
  考虑您所针对的组织中典型决策者的观点。例如，人力资源经理可能是招聘工具的决策者，因此在设计价值主张时考虑人力资源经理的观点将很有用。
  )))
++
++
  === 3.4.2 市场和市场空间 ===
  服务提供者必须使用探索不同的渠道，才能在市场和市场空间中的目标市场吸引他们的客户。市场是物理世界，而市场空间是由Internet上可用的所有可能渠道定义的。
@@ -413,6
          +413,7 @@
  * 杂志文章
  * 传单和小册子
++
  而市场空间中的举措示例包括：
  * 社交媒体
@@ -452,7
          +452,7 @@
  品牌是人们关于组织及其在市场上的产品和服务的综合感知。因此，发展与目标市场的优质关系是影响品牌的重要组成部分。品牌是迭代建立的，反映在人们谈论组织及其人员、产品和服务的方式中。
--=== 3.4.6 可持续性和三重底线 ===
++=== 3.4.6 可持续性和三重底线 ===
  可持续性是一个对品牌和声誉影响重大的区域。可持续性可以定义为“在不损害后代满足他们自己的需求的能力的情况下，满足当前代的需求的发展”（Brundtland等，1987）。
@@ -465,7
          +465,7 @@
  图片3.5 可持续性和三重底线方法
--=== 3.5.7 现有客户的重要性 ===
++=== 3.5.7 现有客户的重要性 ===
  让现有客户满意对吸引新客户至关重要。造成这种情况的三个主要原因是：
@@ -473,6
          +473,7 @@
  * **再售 **满意客户更有可能获得新的服务。
  * **品牌 **满意的客户可能会向其他消费者推荐服务。
++
  一旦利益相关者了解了共同创造价值的机会，他们也就准备好建立良好的服务关系。
@@ -484,10
          +484,9 @@
  [[image:1639113186465-328.png||height="59" width="43"]]//Radhika//**：**//间歇性用户通常将事务打包成一趟行程，一天租用几个小时的汽车，而不是每天使用。//
  )))
++
  == 3.5 总结 ==
  客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。两组都可以探索自己的需求和市场机会，用以识别可能有助实现各自需求的合作伙伴。这可能包括多个方面，如组织目标和能力、运营的背景、以及战略目标和机会。服务提供者必须了解其市场和市场细分
--
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++

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