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superadmin 1.1 2
3 ITIL®4：驱动利益相关者价值旨在通过服务价值共创的原则和实践去指导利益相关者，无论他们是客户还是服务提供者。
4
superadmin 2.1 5
superadmin 1.1 6 每个人都为价值共创做出了贡献，包括来自大型和小型组织的员工，合同工和客户。重要的是要记住，该指南不是规定性的：并非所有内容都适用于所有人。相反，它提供了一个采用和适应每种情况的框架。
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superadmin 2.1 8
superadmin 1.1 9 本指南是为从事服务关系的个人和组织（包括产品和服务提供，消费和关系管理）编写的。这些是参与组织客户旅程或参与其中的人员和组织。目标受众包括但不限于：
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11 * 关系经理
12 * 客户体验（CX）经理
13 * 客户经理
14 * 服务交付经理
15 * 服务台经理
16 * 服务级别经理
17 * 企业架构师
18 * 服务和解决方案架构师
19 * 业务分析师
20 * 生产所有者和数字化产品经理
21 * 市场经理
22 * 项目经理
23 * 投资组合经理
24 * 供应商关系经理
25 * 供应商经理
26 * 合同经理
27 * 客户体验/ 用户体验（UX）设计人员。
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29 本指南假定读者熟悉ITIL Foundation，其中介绍了ITIL 4的基本服务管理概念
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31 == 1.1契动的重要性 ==
32
33 契动对于优化服务价值至关重要。这是因为服务价值始终是用户，客户，赞助商，服务提供者以及任何参与服务的相关方共同创造。
34
35 为了驱动利益相关者价值，所有利益相关者必须为服务价值的共同创造做出贡献。本出版物将会讨论客户旅程的主要步骤，并提供如何共同创造最有价值的旅程的指导。客户旅程可以分为七个步骤，如表1.1所示。
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37 表1.1 客户旅程的步骤
38
39 |探索：了解市场和利益相关者|客户旅程通常在服务提供者和服务消费者建立关系之前开始。双方都可以探索他们自己的需求和市场机会，来确定可能对实现他们各自需求有所贡献的合作伙伴。此探索可能包括运营的背景，战略目标和组织能力等方面。
40 |契动：培养关系|通过服务实现共同创造价值的重要前提是服务提供者，服务消费者和其他利益相关者之间的运作正常的关系。良好的关系是协作关系或合作关系的先决条件。
41 |供应：提炼需求和服务供应|为了确定双方是否可以从相互的服务关系中受益，服务消费者和服务提供者应该创建商业案例，以及明确表达，提炼和匹配他们在要求和服务供应上的供需。当明确表达和理解服务消费者的需求时，才能设计产品和服务。
42 |协议：达成一致期望并协定服务|至关重要的是，在投资之前，必须达成期望，规划价值共创，跟踪，并协定服务范围和质量。
43 |引入：开启或结束旅程|无论双方是否达成协议，他们都必须经历涉及双方资源的整合或者分割的转变。
44 |共同创造：提供和消费|服务消费者利用可访问的服务提供者资源，消费提供的货品，并与服务提供者一起基于达成的服务供应来共同创造价值。
45 |实现：捕获价值和改进|必须基于价值共创的规划去跟踪和驱动价值，改进工作必须持之以恒，从而增加服务价值。
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47 ITIL®4：驱动利益相关者价值提供了有关参与每个阶段并为之做出贡献的最佳实践指南，并且参与服务关系的任何人（包括服务提供，服务消费和关系管理）都可以使用它。
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49 == 1.2关键原则 ==
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51 === 1.2.1利益相关者 ===
52
53 服务消费者和服务提供者并不是参与客户旅程的唯一人员。有很多利益相关者，他们做出了贡献，从中收益或者影响了这个旅程。这些利益相关者可能包括所有者，服务提供者雇员，第三方供应商，竞争对手，监管机构，工会，行业组织，社区和社会等。
54
55 服务必须为所有相关的利益相关者创建价值。因此，最重要的是识别所有关键利益相关者，理解和管理与他们的影响力和兴趣水平。
56
57 理解每个利益相关者如何影响或可能受旅程影响的一种方法是将利益相关者映射到矩阵中，根据其影响和兴趣级别进行分类，图片1.1显示了利益相关者分析和映射的示例。
58
59 (% style="text-align:center" %)
60 [[image:1638949925942-595.png]]
61
62 图片1.1利益相关者地图
63
64 可以根据他们相结合的影响力和兴趣去管理利益相关者。并可以通过恰当水平的沟通来维持利益相关者的满意，知情和密切关注。然而，利益相关者和他们的影响力和兴趣可能在旅程中变化。例如，随着时间的推移，服务提供者可能尝试培育利益相关者的兴趣和影响力。这意味着利益相关者地图应该随着旅程的进展而定期重新修订。
65
66 === 1.2.2 服务消费者 ===
67
68 在ITIL 4中，服务消费者是一个消费某项服务的组织。在实践中，服务消费至少涉及三个特定的角色，这些角色显示在图片1.2中，他们包括：
69
70 * 定义了服务要求并对服务消费成果负责的客户
71 * 使用服务的用户
72 * 为服务消费授权预算的赞助者
73
74 这些角色可以由一个或多个人员或团队来完成，通常取决于消费者组织的类型和大小。在角色分开的组织中，沟通和协调至关重要。为了在服务提供者和服务消费者之间培育有效的服务关系，有必要投入资源来协调双方。
75
76 (% style="text-align:center" %)
77 [[image:1638950038214-694.png]]
78
79 图片1.2服务消费者的三个角色
80
81 === 1.2.3 服务关系 ===
82
83 在服务关系中，组织将采用服务提供者或服务消费者的角色。这两个角色不是专有的：组织通常在任何给定时间提供和消费许多服务。服务消费者可以使用其资源来创建自己的产品，以解决另一个目标消费者群体的需求，从而成为服务提供者。这样，可能会出现关系链或关系网络，如图片1.3中所示。
84
85 表1.2中显示了三种基本的服务关系类型。基于组织定义的战略，可以显示一种对关系的偏好。
86
87 (% style="text-align:center" %)
88 [[image:1638950209105-608.png]]
89
90 图片1.3 服务关系模型
91
92 表1.2三种基本服务关系类型
93
94 [[image:1638950556081-343.png||height="106" width="895"]]
95
96 | |**基本关系**|**合作关系**|**伙伴关系**
97 |典型的聚焦点|支持和效率|改进和效果|创新和成长
98 |典型的涉及组织级别的关系|运营上的|运营和战术上的|运营的，战术和战略上的
99 |典型的关系成熟度级别|应对式，订单接受者|服务提供者，受信任的顾问|战略合作伙伴
100 |典型的服务类别|商业现货服务，开箱即用服务，高度标准化的商品服务或货品的货源|服务不得不配置或定制化来满足服务消费者的需求|具有独特价值主张的定制或定制服务
101 |典型的协定类别|标准合同，服务级别协议以及主要针对大众市场的基于体验的协议|高级的服务级别协议，基于体验的协议或结果导向的协议|定制合同，结果导向的协议或没有协议
102 |举例|正如服务提供者预期，服务消费者清晰表达他们的期望值。例子可以在提供给广大的个人外部服务消费者的标准化服务找到。这就是移动运营商和运输公司如何运作。|取决于服务提供者和服务消费者的关系，服务提供者可能很难完全了解服务消费者想实现的成果。在某些情况下，他们会一起工作去定义渴望的成果。举例，内部IT和HR部门的关系经理可能和客户谈话和讨论他们的需求和期望。|基于服务供应和产品的服务是依照客户规定要求去规划和创建。在敏捷产品开发那里，服务消费者和服务提供者在共享团队中共同创建产品。
103
104 === 1.2.4 客户旅程 ===
105
106 客户旅程是服务消费者和服务提供者之间关于接触点和交互的整体感知。
107
108 表1.3概述了从用户角度解决事件的客户旅程示例。
109
110 |(((
111 定义：客户旅程
112
113
114 服务客户通过接触点和服务交互与一个或多个服务提供者和/或其产品一起拥有的完整的端到端体验。
115 )))
116
117 表1.3用于解决事件的客户旅程的示例
118
119 |**角色**|**活动**|**客户旅程**
120 |**用户**|用户检测到服务运营中的故障。|某个服务和/或者产品失灵。客户体验将受到特定情形，之前的事件等的影响。
121 |(((
122 **用户**
123
124 **服务台客服**
125 )))|用户联系服务台客服。服务台客服执行工单登记，将可用的数据添加到记录。服务台客服对工单进行初始优先级划分和分类，确认该工单与事件有关，接着把优先级和期望的解决事件告知用户。|(((
126 用户联系服务台。基于服务台客服的态度和行为体验良好。
127
128 用户收到一条含有优先级和期望解决事件的信息。优先级和期望的解决事件可能比预期好或差。用户体验也会受到服务台的历史准确性影响。
129 )))
130 |(((
131 **服务台客服**
132
133 **二线支持人员**
134 )))|服务台客服执行事件的初始分类，有助于确认事件影响，确定团队对于失效元件和/或服务的职责，以及把这个事件与过去和/或正在发生的事态，事件和问题想关联。在某些情况下，分类有助于展示针对这类事件之前定义的方案。|用户正在等待解决方法。
135 |**二线支持人员**|技术专家执行事件诊断和/或问题调查，问题诊断，问题解决方法开发和问题消除。|用户正在等待解决方法。
136 |(((
137 **服务台客服**
138
139 **用户**
140 )))|服务台客服告知用户解决方法。用户确认服务恢复。|(((
141 服务台客服联系用户去沟通解决方法。体验是基于服务台客服的态度以及行为，还有解决方法的质量以及恢复时间是否符合或超出之前公布的恢复时间。
142
143 用户确认或拒绝解决方法。体验是由解决方法的有效性，多容易去验证以及服务台客服有多大帮助。
144 )))
145 |**用户**|(% rowspan="2" %)服务已经恢复。用户可以有效地工作。|(% rowspan="2" %)用户继续使用服务和/或产品。体验是基于解决方法的可用性和强度。
146 |**客户**
147 |(((
148 **用户**
149
150 **服务台经理**
151 )))|(((
152 成功解决事件后，可能需要一系列的关闭规程，包括：
153
154 * 用户满意度调查
155 * 恢复成本计算和报告
156 * 恢复价格计算和收据
157 * 问题调查启动
158 * 事件回顾
159 * 更新和正式关闭事件记录和相关记录
160 )))|用户收到满意度调查。此外，用户可能收到一条关于事件已经关闭的信息。体验是由沟通的语气和综合性来形成。
161
162 (% style="text-align:center" %)
163 [[image:1638950677448-611.png]]
164
165 图片1.4 价值流与客户旅程之间的关系
166
167 图片1.4中显示了价值流和客户行程之间的关系，其特征如下：
168
169 * 客户旅程始终依赖于每个参与方中的至少一个价值流。
170 * 一个价值流通常支持多个客户旅程。
171 * 一个客户旅程可能跨越来自不同服务提供程序的一个以上服务提供者价值流或价值流。
172 * 客户旅程仅包含可视化线的一部分价值流活动。
173 * 由于组织的价值流对其他方不可见，因此某些价值流将不是客户旅程的直接部分。
174
175 客户旅程很少遵循预定义的路径。有时，旅程进行是从一个接触点到下一个接触点，但是最常见的旅程是从一个接触点到另一个接触点然后返回。旅程也可能从期望路径的中途开始，然后靠近期望的起点。
176
177 客户和用户旅程是客户和用户体验（CX和UX）的重要来源。然而，体验也会受到环境因素的的影响，包括数字化环境以及消费者可能与服务提供者的品牌的交互和接触。这包括来自于服务提供者有用意的交流，还有消费者在日常生活中与品牌的交流和交互。
178
179 图片1.5说明了客户和用户体验的三个方面。
180
181 (% style="text-align:center" %)
182 [[image:1638950734629-647.png]]
183
184 图片1.5 客户和用户体验的三个方面
185
186 |(((
187 定义：
188
189 客户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和，
190
191 用户体验是客户所感知到服务的功能性以及与服务提供者情感交互的总和。
192 )))
193
194 === 1.2.5 可视化 ===
195
196 在客户旅程期间，有一条可视线，超出界限客户无法看到服务提供者的活动。类似地，也有一条可视线，超出界限服务提供者无法看到客户的活动。这适用于内部和外部客户以及服务提供者。
197
198 |(((
199 定义：可视化范围
200
201 服务提供者和服务消费者都可以看到服务关系中的活动和资源
202
203
204 )))
205
206 可视化范围是形成服务体验的地方。它包括接触点，服务交互以及服务关系中超过一个利益相关者可以看到的部分产品和环境。各方需要清楚了解旅程的各个步骤，才能了解不可见元素是如何影响可视化范围，以及确保可视化范围内的一切得到妥善管理。
207
208 图片1.6说明了可视化范围。
209
210 (% style="text-align:center" %)
211 [[image:1638950807349-851.png]]
212
213 图片1.6 可视化范围
214
215 范围的宽度取决于服务的性质，利益相关者的关系以及旅程的完整程度。举例，如果客户消费了简单的商品服务，例如在云中托管的一台标准服务器，可视化范围很可能相当狭窄。然而，如果客户和服务提供者签订了长期的合作关系，则可视化范围很可能增加，因为各方需要更深入地了解彼此的活动，以便于优化价值共创。
216
217 === 1.2.6 价值 ===
218
219 客户旅程的最终目的是创建价值。无论是在步骤本身，旅程的另一个步骤中还是在不同的旅程中，每个步骤增加的利益相关者价值必须多于减少的价值。
220
221 贯穿本指南中，对旅程的每个步骤的描述都将从其目的的说明开始。表格将概述每个步骤如何与服务消费者和服务提供者的价值的三个方面相关联。价值永远不能仅由服务提供者独自创建。价值必须是利益相关者之间的一个联合流程价值共创。为了获得成功，服务提供者必须在整个客户旅程中与其他利益相关者积极互动。没有交互，就没有服务。这些交互称为服务交互，并在图片1.7中显示。
222
223 (% style="text-align:center" %)
224 [[image:1638950862127-760.png]]
225
226 图片1.7 客户旅程和服务交互
227
228 服务价值是主观的。服务成果必须满足或超越主观利益相关者的期望和偏好，才能被认为有价值。这些成果取决于服务的性能，其中包括服务功用和服务功效。
229
230 输出是实现成果的有形和无形的交付物。例如，移动电话服务的输出可以包括电话号码，与其他人的对话，文本消息和活动日志记录。对于一个客户，所感知的成果可能与居住在国外的人们建立了更紧密的关系。对于另一个客户，相同的服务，由于成功的电话销售对话，可能导致收入增加。人们不仅仅是购买产品或服务，而是将其投入生活以取得进步。
231
232 当满足需求或利用机会的全部潜在服务价值未被实现时，就会发生价值泄漏。价值泄漏的某些原因是：
233
234 * 服务提供者和服务消费者之间的关系没有达成一致
235 * 错过了创建价值的机会，并且产品或服务无法完全满足客户的要求
236 * 服务的提供或使用是次优的
237 * 缺乏价值跟踪和实现。
238
239 成果需要资金，时间和资源。服务的总成本是利益相关者在服务交付和消费方面投入的资金，时间和资源的总和。图片1.8展示了服务价值的三个方面，其中感知到的成果与成本和风险是平衡的。
240
241 (% style="text-align:center" %)
242 [[image:1638950950777-726.png]]
243
244 图片1.8 服务价值的三个方面
245
246 此外，成果可能会受到其他利益相关者施加的不确定性和要求的约束。因为服务是同时产生和消费的，意外事态可能没有告警就影响服务消费。并且成果通常在识别客户需求后的一段时间就可以实现，因此自服务关系成立以来，客户需求和条件可能已经发生了变化。因此，存在与服务消费和成果成就相关的风险。风险的级别取决于不确定性的数量（例如，威胁，利益相关者脆弱性的风险以及对利益相关者的影响）以及离遵从其它利益相关者施加的要求有多远，而这些利益相关者能影响渴望或预期的成果。
247
248 从不同的角度来看，根据定义，服务关系意味着共享成本和风险。服务消费者通常通过签订服务关系来降低特定成本和风险。最佳服务价值是成果，成本和风险之间的平衡，如图片1.9所示。
249
250 (% style="text-align:center" %)
251 [[image:1638951286017-165.png]]
252
253 图片1.9考虑实现价值的成果，成本和风险
254
255 === 1.2.7 产品与服务 ===
256
257 客户旅程，包括它的接触点和服务交互，是服务的集成部分。然而，服务与旅程不同，并不只是包含旅程。服务必须确定范围和定义，从而各方都了解并同意它的目标和界限。提供者以服务供应的形式展现他们的服务，服务供应描述了一种或多种旨在解决某个目标消费群体需求的服务。服务供应可能包括供应给消费者的货物，对资源的访问以及为解决消费者的需求而执行的服务动作。图片1.10显示了所有这些组件如何相互关联。
258
259 产品是服务提供者创建的一项动态配置资源。产品也可以作为其它产品或服务的资源。产品通常很复杂，并且对服务消费者也不是完全可见。在产品可视化范围内的部分并不总是代表整体。服务提供者定义了可视线，它是针对他们的目标消费者群体定制的。总而言之，服务隐含了以产品和实践的形式应用资源，以服务供应和服务互动的方式实现成果。一个简单的价值驱动框架可以解释服务流程的每一层是如何驱动上一层的价值。图片1.11价值驱动框架的示例。
260
261 服务性能驱动服务消费者性能：举例：共同创造成果和体验。服务消费者性能驱动消费者目标的实现，该目标实现了服务消费者的目的。
262
263 (% style="text-align:center" %)
264 [[image:1638951337202-329.png]]
265
266 图片1.10服务，服务交互，服务产品，产品和资源之间如何关联
267
268 (% style="text-align:center" %)
269 [[image:1638951358549-799.png]]
270
271 图片1.11 价值驱动框架示例
272
273 (% style="text-align:center" %)
274 [[image:1638951386397-567.png]]
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