文档更改第09章数字化领导力

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标题

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--第09章 数字化领导力
++第9章 数字化领导力

Content

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  = **第9章 数字化领导力** =
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  本出版物的每一章都概述了数字化组织中领导力的某些方面，整个指南适用于负责定义和实施数字化及IT战略并确保其组织持续执行的领导者。
  但是，优秀的领导者不仅会执行此处和相关实践指南中概述的步骤，定义和实施数字化及IT战略需要对思维定势、文化和整个组织的能力进行根本性的转变，这种转变必须从领导者开始。
++== **9.1 数字化思维** ==
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--== 9.1 数字化思维 ==
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  数字化思维是一组态度和行为，它使人们不断考虑数字化技术为其组织及其利益相关者提供的可能性，并寻找使这些可能性变为现实的方法。这并不意味着为了跟上技术趋势而制造变革，相反，它意味着了解技术如何改变人们的生活和工作方式，并与他人合作，以确保了解组织与那些变革保持关联。
  数字化或“成长”思维认识到变革在社会和行业中的发生，不仅仅是他人发生的事情，也不是只有领导者才能看到，员工、合作伙伴和客户都正亲身经历家里、学校、社区和社交活动中的这些变革。数字化理念并非试图将新的和外部的工作实践强加给不了解的员工，而是寻求扩大和加速早已出现在他们视野中的那些可能。
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  * 听取并支持每个新员工的建议，即使这些建议可能会导致暂时的困难。
  * 在组织的每个层级上灌输与愿景和所需的文化变革一致的行为、言论、指标度量和仪式感，由于文化倾向于围绕组织的价值观而发展，因此，领导者需要以行动展现出他们对新工作方式的承诺，并奖励这样做的员工。
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  **ITIL的故事：数字化思维**
  **Henri**：数字化领导力可以解释为“数字化组织的领导力”、“数字化组织的领导力应用”，或者其他方式。在Axle租车公司，我们探讨了该术语对董事会和我们的含义，并达成了共识。
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  **Anya**：数字化领导力是业务技能，使专业人员能够了解新技术如何解决现有问题，或者他们如何提供机会，赢得市场份额。我不是技术专家，但我确实有一些交流层面的知识。例如，我可以积极参加有关如何利用应用和数字化服务来支持外卖服务的讨论。
++== **9.2 沟通** ==
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--== 9.2 沟通 ==
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  出色的沟通能力是数字化领导力的基本要求，这些技能包括：
  * **在组织的每个层级进行沟通** 在高级管理层，领导者需要能够清楚地说明数字化和IT战略的每个元素。在受影响的员工层面，领导者需要了解战略的影响，并能够解释为公司带来的价值及利益，他们需要确保，即使员工不热心，他们也理解并遵守。
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  * **展示成果而不是绩效** 例如，与其展示团队已经到达了某个里程碑，不如展示团队究竟达成了什么，包括具体的成果展示。数字化领导者都是组织成功的、好讲故事的人。
++== **9.3 关系管理** ==
--== 9.3 关系管理 ==
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  如果没有适当的协作和协调，一定数量和规模的数字化变革引入将导致沟通不畅以及混乱。
  数字化领导者依赖与在组织内不同领域的利益相关者的同步、沟通和协作，关系管理并不是一个技能集合，它应该是一个以数字化领导者为中心的、正式的实践。关系管理是“高接触”，而不是“高技术”。
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  **Dave**：我们都管理关系，无论是个人关系、私人关系还是业务关系。当我雇佣新人时，我都会在其专业领域之外，看看他们是否具备良好的沟通和人际交往能力。
++== **9.4 教育和学习** ==
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--== 9.4 教育和学习 ==
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  第6.2.2节列出了战略实施中应包含的教育和培训方案，但是，教育是一个持续的活动，对于数字化组织来说至关重要。具体来说，持续的教育使数字化领导者能够：
  * 了解内部和外部环境中的变化
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  * 增强谦卑感：组织中没有人会知道一切
--=== 9.4.1 自我教育 ===
++=== **9.4.1 自我教育** ===
  许多大学和私立教育机构提供数字化领导力课程，这些课程对于希望通过了解企业家精神、新兴技术和过去几十年发生的创新方法来增强体验的个人来说，是一个不错的开始。
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  数字化领导者可能是他们组织中唯一接受这种程度教育的领导者，但他们不应假定其他人都具有相同的理解水平。每次交流都应假设需要一定程度的教育，以确保充分理解。至少，数字化领导者应该解释清楚他们沟通的假设条件。
++=== **9.4.2 教育其他同级管理者** ===
--=== 9.4.2 教育其他同级管理者 ===
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  数字化领导者的角色应包含对组织中其他领导者的持续教育（随着组织数字化发展，他们也将成为数字化领导者）。交流不仅应与具体方案联系在一起，每次主要的管理层会议都应简要介绍数字化世界的变革是如何影响组织及其战略的。
++=== **9.4.3 教育其他利益相关者** ===
--=== 9.4.3 教育其他利益相关者 ===
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  领导者经常向数字化战略举措之外的其他利益相关者提供有关数字化技术的持续教育。有些组织定期举办活动，以激发人们对新兴技术和创新方法的思考。这些通常是针对特殊兴趣群体的，一般也是自愿参加的，目的是让利益相关者意识到，探索新技术是组织文化的重要组成部分。领导者应始终举例说明其他组织如何使用这些技术的，还应解释清楚利益相关者如何来沟通他们对于如何使用这些新技术的想法。
++== **9.5 评估新兴技术和行业趋势** ==
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--== 9.5 评估新兴技术和行业趋势 ==
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  数字化领导者必须能够评估技术和行业趋势，以及为组织带来的机遇或威胁。这需要对组织有深入的了解：
  * 当前的架构，包含可能受到影响的组件
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  **Dave**：我的职责之一是使我们的关键合作伙伴和供应商了解我们计划和项目的变更。例如，我们车辆的维修和保养的伙伴现在也能够为外卖车辆服务。
++== **9.6 敏捷管理技术** ==
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--== 9.6 敏捷管理技术 ==
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  数字化组织必须能够管理其客户需要的大量创新，为此，他们可能会使用敏捷方法来缩短产品上市时间，以及对行业变化的响应时间。
  这种方法涉及到构建和运营周期的合并、设计和生产时间的缩短，并尽可能将重复性工作自动化或予外包。跨职能团队对价值流保持一致是普遍性要求。所有这些都需要非常不同的领导力风格。
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  这些概念在《ITIL^^®^^4：高速IT》和《ITIL^^®^^4：创建、交付和支持》以及本指南的第12章中进行了详细的讨论。
++== **9.7 定义和使用战略指标度量** ==
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--== 9.7 定义和使用战略指标度量 ==
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  战略指标度量专注于成果和战略目标，习惯于报告绩效（收入、支出、已生产品项量、已解决事件量）和质量（异常量、正常运行时间和准时交付量）的经理必须改变他们的关注点，尽管这些指标度量可以并且应该是某些战略性指标度量的输入，但是它们本身还不够。
  战略指标度量反映出是否：
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  战略指标度量在第7章中进行了详细的介绍。
++== **9.8 不同环境的安排** ==
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--== 9.8 不同环境的安排 ==
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  数字化组织不仅在文化和所雇用员工的背景方面多元化，而且在他们所使用的技术，以及他们需要访问的各种学科和知识方面也是很成功的。
  数字化领导需要培养能在这些多元能力之间促进协调的领导力风格，以更好地支持组织的目标。《ITIL^^®^^4：创建、交付和支持》中详细介绍了这些方法。
++== **9.9 运营战略** ==
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--== 9.9 运营战略 ==
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  扮演战略性角色的领导者会发现自己身在独特的、通常令人不舒服的定位中。他们有远见，领先于组织的其他人员。他们也是实用主义者，他们的工作是去寻找每一种可能为企业带来价值的可能性。愿景只有在能够帮助组织实现其目标时才有价值，数字化领导者必须将想象力与应用相结合。
  数字化领导者还需要对可能与实际之间的不确定性感到适应，他们必须开发一套激励系统，奖励能够在变革的过程中适应并成长的个体。
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  **Anya**：将战略转换为项目或举措可能会充满挑战，业务和数字战略绝对不应被一成不变地对待，它们必须根据现实情况不断进化，无论是解决技术可行性方面的挑战，还是应对消费者口味的变化。随着我们更多地了解我们外卖业务的运营模式，我们可以就如何投资和改进做出更明智的决定。
++== **9.10 业务和技术管理技能** ==
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--== 9.10 业务和技术管理技能 ==
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  本章列出了数字化领导者的一系列独特能力，除这些之外，数字化领导者也是业务领导者，必须具备相应的业务能力和知识，使他们有资格领导其组织。
  数字化领导者必须了解其组织的业务，他们必须了解未来的技术。至关重要的是，他们必须了解管理两者的纪律和技能。
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  各种行业语言，包括财务、市场营销、业务运营、信息安全、现代工作方式（如ITIL 4、精益、Agile和DevOps）和技术管理，对于成功的数字化领导者都是至关重要的，就像任何业务领导者一样。
  有效的数字化领导者不一定具有成功领导数字化组织所需的技能，相反，他们学习、研究并实践“领导意识”技能。有关领导意识的更多详细信息，请参见《劳动力和人才领导力实践指南》。
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