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Content
... ... @@ -283,55 +283,9 @@
283 283  
284 284  表5.3 支持商业模式规划的信息
285 285  
286 -|**根据Barrett模型的关键值**|**有迹象表明商业模式已被利用或应发展**|**迹象表明需要保护或评审商业模式**
287 -|目的（协定/协作/贡献）|(((
288 -社会新需求
286 +[[image:1641539017836-664.png]]
289 289  
290 -新的社会责任的要求和期望
291 291  
292 -协作和价值共同创造的新机会
293 -
294 -要服务的新群体，或机会变更以服务当前群体
295 -)))|(((
296 -挑战商业模式的新规定
297 -
298 -利益相关者认为价值有所下降的反馈
299 -
300 -透明度和开放性受到挑战
301 -
302 -员工满意度下降
303 -)))
304 -|演进|(((
305 -技术开发提供创新机会
306 -
307 -其他外部因素表明了进行业务改造的需要或机会
308 -
309 -组织中产生的创新想法为转型带来了机遇
310 -)))|(((
311 -当前商业模式的相关性正在下降
312 -
313 -当前商业模式无法使用外部机会
314 -
315 -大规模灾难影响到当前商业模式和战略的相关性和可行性
316 -)))
317 -|基础（可行性/关系/绩效）|(((
318 -由于新技术或新兴技术而带来的机遇或新的商业模式
319 -
320 -通过提供更便宜的价格或更简单的解决方案，消除被排除在现有市场之外的客户的进入壁垒
321 -
322 -当前价值主张的优化，即提供相同的主张，或价值主张得到大幅改善，或针对潜在市场进行了修改
323 -)))|(((
324 -绩效指标度量的下降趋势，例如市场价值、客户保留度、产品或服务销售，或客户满意度
325 -
326 -难以找到新的方法来增强当前商业模式的产品和价值主张
327 -
328 -寻找替代产品和服务的客户越来越具有吸引力，也更迫切
329 -
330 -逐步取代进入该行业的障碍，并且新的低端竞争者破坏者作为威胁而进入市场
331 -
332 -随着时间的推移，当前商业模式中的产品和价值主张已变得无关紧要或商品化
333 -)))
334 -
335 335  表5.3中的指标并非互斥或完全穷尽，这些是组织可能考虑更改或创建其商业模式的示例。关键值（根据Barrett模型或其他相关的评估）很重要，因为它们会影响组织对于这些迹象检测、处理和反应的能力。例如，专注于利润和效率的组织可能会忽略更高级别的迹象，诸如新的社会责任期望的出现。但是，在较高级别模式上运营的组织保留了在较低级别上获取、处理并使用关键值的能力。
336 336  
337 337  当组织正在创建新的商业模式或更改现有的模式时，商业模式画布（在2.9节中介绍）功能多样，可以作为创新、验证、和基准比较的工具，或者图5.4中所示的沟通并达成一致的工具。
... ... @@ -348,72 +348,8 @@
348 348  
349 349  表5.4商业模式画布示例
350 350  
351 -|(((
352 -**关键合作伙伴和供应商**
305 +[[image:1641539237205-657.png]]
353 353  
354 -我们需要与谁一起生产和交付解决方案？
355 -
356 -我们需要合作伙伴或供应商提供哪些关键活动？
357 -)))|(((
358 -**关键价值流、流程和活动**
359 -
360 -我们需要做什么才能生产、营销和交付解决方案？
361 -
362 -需要什么信息和技术？
363 -)))|(% rowspan="2" %)(((
364 -**价值主张**
365 -
366 -该解决方案可以解决或满足哪些问题或需求？
367 -
368 -该解决方案如何适配整个战略？
369 -
370 -我们如何创造可持续的竞争优势？
371 -
372 -成功是什么样的？
373 -)))|(((
374 -**消费者关系**
375 -
376 -我们如何获取和留住客户？
377 -
378 -我们如何与客户、用户和/或赞助商讨论我们的解决方案？
379 -)))|(((
380 -**消费者细分**
381 -
382 -谁会购买或使用此解决方案？
383 -
384 -谁是我们最重要的客户？
385 -
386 -该解决方案的当前和未来市场有多大？
387 -)))
388 -| |(((
389 -**关键资源**
390 -
391 -生产、营销和交付解决方案需要什么？
392 -)))|(((
393 -**渠道**
394 -
395 -我们如何为客户提供解决方案？
396 -
397 -客户将在哪里获得解决方案？
398 -
399 -当前其他组织如何联系客户？
400 -)))|
401 -|(% colspan="2" %)(((
402 -**成本结构**
403 -
404 -该解决方案的主要成本构成是什么？解决方案将如何定价？
405 -
406 -我们期望什么样的利润？
407 -)))|(% colspan="3" %)(((
408 -**收入流**
409 -
410 -收入模式是什么？
411 -
412 -我们的客户愿意支付什么样的价值？
413 -
414 -潜在服务和/或增值服务可能有哪些？
415 -)))
416 -
417 417  改变商业模式不能保证成功，但是，成功的转型中有某些重复出现的特征。根据Kavadias等人的资料，在设计商业模式时可以对这些进行评估和利用（2016）：
418 418  
419 419  * **个性化** 量身定制的产品或服务能够更好地满足客户需求的要求。宜家的模块化设计可实现自定义，并且是个性化的一个很好的例子。
... ... @@ -442,10 +442,10 @@
442 442  
443 443  表5.5 商业模式范式
444 444  
445 -(% style="width:916px" %)
446 -|**模式**|(% style="width:587px" %)**这个怎么运作**|(% style="width:215px" %)**示例**
447 -|亲和俱乐部|(% style="width:587px" %)与会员组织建立合作伙伴关系，并向其支付特许权使用费，以便获得向会员组织的客户销售产品和服务的权利，从而为新客户提供访问权限，并扩大顾客基数|(% style="width:215px" %)MBNA信用卡
448 -|经纪业务|(% style="width:587px" %)召集买家与卖家，并根据交易向一方或另一方收取费用|(% style="width:215px" %)(((
335 +(% style="width:438px" %)
336 +|(% style="width:85px" %)**模式**|(% style="width:200px" %)**这个怎么运作**|(% style="width:151px" %)**示例**
337 +|(% style="width:85px" %)亲和俱乐部|(% style="width:200px" %)与会员组织建立合作伙伴关系，并向其支付特许权使用费，以便获得向会员组织的客户销售产品和服务的权利，从而为新客户提供访问权限，并扩大顾客基数|(% style="width:151px" %)MBNA信用卡
338 +|(% style="width:85px" %)经纪业务|(% style="width:200px" %)召集买家与卖家，并根据交易向一方或另一方收取费用|(% style="width:151px" %)(((
449 449  房地产平台
450 450  
451 451  旅游网站
... ... @@ -452,12 +452,12 @@
452 452  
453 453  易趣
454 454  )))
455 -|捆绑|(% style="width:587px" %)将相关产品和/或服务打包在一起|(% style="width:215px" %)(((
345 +|(% style="width:85px" %)捆绑|(% style="width:200px" %)将相关产品和/或服务打包在一起|(% style="width:151px" %)(((
456 456  快餐超值套餐
457 457  
458 458  苹果iPod / iTunes
459 459  )))
460 -|基于需求的定价|(% style="width:587px" %)基于需求模式的不同进行计费|(% style="width:215px" %)(((
350 +|(% style="width:85px" %)基于需求的定价|(% style="width:200px" %)基于需求模式的不同进行计费|(% style="width:151px" %)(((
461 461  手机运营商
462 462  
463 463  工具公司
... ... @@ -466,61 +466,61 @@
466 466  
467 467  优步（峰值定价）
468 468  )))
469 -|众包|(% style="width:587px" %)吸引一大群人免费提供内容|(% style="width:215px" %)(((
359 +|(% style="width:85px" %)众包|(% style="width:200px" %)吸引一大群人免费提供内容|(% style="width:151px" %)(((
470 470  维基百科YouTube
471 471  
472 472  Linux
473 473  )))
474 -|去中介|(% style="width:587px" %)直接向客户提供产品和服务，从而避开传统的中介机构|(% style="width:215px" %)(((
364 +|(% style="width:85px" %)去中介|(% style="width:200px" %)直接向客户提供产品和服务，从而避开传统的中介机构|(% style="width:151px" %)(((
475 475  特斯拉Web
476 476  
477 477  峡谷自行车
478 478  )))
479 -|分裂|(% style="width:587px" %)出售部分使用的生产或服务|(% style="width:215px" %)分时度假公寓，飞机或船只
480 -|免费增值|(% style="width:587px" %)供应免费提供的基本服务（免费的、有时间限制的试用版），并收取高级服务费用|(% style="width:215px" %)(((
369 +|(% style="width:85px" %)分裂|(% style="width:200px" %)出售部分使用的生产或服务|(% style="width:151px" %)分时度假公寓，飞机或船只
370 +|(% style="width:85px" %)免费增值|(% style="width:200px" %)供应免费提供的基本服务（免费的、有时间限制的试用版），并收取高级服务费用|(% style="width:151px" %)(((
481 481  招聘网站
482 482  
483 483  视频会议平台
484 484  )))
485 -|租赁方式|(% style="width:587px" %)出租而不是出售高利润的高价产品|(% style="width:215px" %)(((
375 +|(% style="width:85px" %)租赁方式|(% style="width:200px" %)出租而不是出售高利润的高价产品|(% style="width:151px" %)(((
486 486  汽车
487 487  
488 488  影印机
489 489  )))
490 -|低触感|(% style="width:587px" %)通过降低服务的级别来降低价格|(% style="width:215px" %)(((
380 +|(% style="width:85px" %)低触感|(% style="width:200px" %)通过降低服务的级别来降低价格|(% style="width:151px" %)(((
491 491  沃尔玛
492 492  
493 493  宜家
494 494  )))
495 -|反运行周期|(% style="width:587px" %)通过减少库存并在交付产品之前收款来降低价格|(% style="width:215px" %)(((
385 +|(% style="width:85px" %)反运行周期|(% style="width:200px" %)通过减少库存并在交付产品之前收款来降低价格|(% style="width:151px" %)(((
496 496  亚马孙
497 497  
498 498  阿里巴巴
499 499  )))
500 -|现收现付|(% style="width:587px" %)按实际使用的服务收费|(% style="width:215px" %)煤气和电力公司
501 -|剃刀和刀片|(% style="width:587px" %)以低于成本的方式供应高利润的主要组件，以增加大批量配套的、低利润的产品或服务的销量|(% style="width:215px" %)(((
390 +|(% style="width:85px" %)现收现付|(% style="width:200px" %)按实际使用的服务收费|(% style="width:151px" %)煤气和电力公司
391 +|(% style="width:85px" %)剃刀和刀片|(% style="width:200px" %)以低于成本的方式供应高利润的主要组件，以增加大批量配套的、低利润的产品或服务的销量|(% style="width:151px" %)(((
502 502  吉列剃须刀（模式的创始者）
503 503  
504 504  打印机和墨水
505 505  )))
506 -|反剃刀和刀片|(% style="width:587px" %)以低于成本的方式供应低利润的主要组件，以鼓励高利润配套产品的销售|(% style="width:215px" %)(((
396 +|(% style="width:85px" %)反剃刀和刀片|(% style="width:200px" %)以低于成本的方式供应低利润的主要组件，以鼓励高利润配套产品的销售|(% style="width:151px" %)(((
507 507  亚马逊Kindle
508 508  
509 509  苹果iPod / iTunes
510 510  )))
511 -|反向拍卖|(% style="width:587px" %)设定最高价格，并让参与者随价格下跌而竞标|(% style="width:215px" %)自由工作平台
512 -|产品至服务|(% style="width:587px" %)不只是销售产品，而是销售产品相应的服务|(% style="width:215px" %)拼车服务
513 -|标准化|(% style="width:587px" %)将先前个性化的服务标准化，以降低成本|(% style="width:215px" %)(((
401 +|(% style="width:85px" %)反向拍卖|(% style="width:200px" %)设定最高价格，并让参与者随价格下跌而竞标|(% style="width:151px" %)自由工作平台
402 +|(% style="width:85px" %)产品至服务|(% style="width:200px" %)不只是销售产品，而是销售产品相应的服务|(% style="width:151px" %)拼车服务
403 +|(% style="width:85px" %)标准化|(% style="width:200px" %)将先前个性化的服务标准化，以降低成本|(% style="width:151px" %)(((
514 514  麦当劳
515 515  
516 516  西南航空
517 517  )))
518 -|订阅|(% style="width:587px" %)收取每月或每年订阅的费用，即可访问服务|(% style="width:215px" %)(((
408 +|(% style="width:85px" %)订阅|(% style="width:200px" %)收取每月或每年订阅的费用，即可访问服务|(% style="width:151px" %)(((
519 519  Netflix公司
520 520  
521 521  作为服务平台的软件
522 522  )))
523 -|用户社区|(% style="width:587px" %)授予成员访问网络的权限，并同时收取会员费和广告费|(% style="width:215px" %)安吉的名单（家庭服务网站）
413 +|(% style="width:85px" %)用户社区|(% style="width:200px" %)授予成员访问网络的权限，并同时收取会员费和广告费|(% style="width:151px" %)安吉的名单（家庭服务网站）
524 524  
525 525  可以从以下渠道收集有关新想法的信息：
526 526  
... ... @@ -582,8 +582,9 @@
582 582  
583 583   表5.6 战略方法的关键领域
584 584  
585 -|**Barrett模型的级别**|**战略方法的关键领域**
586 -|目的（达成一致/协作/贡献）|(((
475 +(% style="width:338px" %)
476 +|(% style="width:165px" %)**Barrett模型的级别**|(% style="width:171px" %)**战略方法的关键领域**
477 +|(% style="width:165px" %)目的（达成一致/协作/贡献）|(% style="width:171px" %)(((
587 587  社会责任
588 588  
589 589  可持续性
... ... @@ -594,7 +594,7 @@
594 594  
595 595  员工自我价值实现
596 596  )))
597 -|演化|(((
488 +|(% style="width:165px" %)演化|(% style="width:171px" %)(((
598 598  革新
599 599  
600 600  敏捷和弹性
... ... @@ -603,7 +603,7 @@
603 603  
604 604  知识和学习
605 605  )))
606 -|基础（可行性/关系/绩效）|(((
497 +|(% style="width:165px" %)基础（可行性/关系/绩效）|(% style="width:171px" %)(((
607 607  客户/市场相关性
608 608  
609 609  卓越运营
... ... @@ -688,13 +688,14 @@
688 688  
689 689  表5.7 不同类型渠道的示例
690 690  
691 -|**渠道类型**|**职能示例**|**结果示例**
692 -|直接|销售和营销|客户可以在网站、电子邮件和聊天中以多种方式直接将互动与服务提供者结合使用，以访问产品或服务
693 -|间接|(((
582 +(% style="width:484px" %)
583 +|(% style="width:77px" %)**渠道类型**|(% style="width:93px" %)**职能示例**|(% style="width:312px" %)**结果示例**
584 +|(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:93px" %)销售和营销|(% style="width:312px" %)客户可以在网站、电子邮件和聊天中以多种方式直接将互动与服务提供者结合使用，以访问产品或服务
585 +|(% style="width:77px" %)间接|(% style="width:93px" %)(((
694 694  经纪人
695 695  
696 696  经销商
697 -)))|具有第三方的客户互动，可以访问投资组合的服务和功能，以满足他们的需求
589 +)))|(% style="width:312px" %)具有第三方的客户互动，可以访问投资组合的服务和功能，以满足他们的需求
698 698  
699 699  为了提供有效的全渠道体验，组织必须开发与客户体验相关的两个功能：
700 700  
... ... @@ -792,10 +792,11 @@
792 792  
793 793  表5.8 三个级别自动化的说明
794 794  
795 -|**自动化的级别**|**说明**
796 -|简单自动化|自动执行常用动作或决策的能力。这些战略旨在降低成本并提高速度，但并不改变组织的基本运营。使用这种类型的自动化，可以识别已关闭和待开放的反馈链路，并使其自动化（例如，简单自动化可能包括业务流程的自动化，例如，服务请求）。
797 -|复杂自动化|协调几个简单但相关的自动化活动或决策的能力。例如，复杂自动化可能包括几个相关流程的自动化。例如，雇员入职，或价值流的几个组件的自动化。
798 -|智能自动化|自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
687 +(% style="width:392px" %)
688 +|(% style="width:71px" %)**自动化的级别**|(% style="width:319px" %)**说明**
689 +|(% style="width:71px" %)简单自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力。这些战略旨在降低成本并提高速度，但并不改变组织的基本运营。使用这种类型的自动化，可以识别已关闭和待开放的反馈链路，并使其自动化（例如，简单自动化可能包括业务流程的自动化，例如，服务请求）。
690 +|(% style="width:71px" %)复杂自动化|(% style="width:319px" %)协调几个简单但相关的自动化活动或决策的能力。例如，复杂自动化可能包括几个相关流程的自动化。例如，雇员入职，或价值流的几个组件的自动化。
691 +|(% style="width:71px" %)智能自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
799 799  
800 800  ==== **5.2.2.3 服务优化** ====
801 801  
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