由 superadmin 于 2024/04/03, 19:18 最后修改
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8 **Contents**"}}
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12 = **第4章我们现在在哪里？** =
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15 战略阐明了一个组织和其环境间过去、现在和将来的关系。
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17 每个组织都在一个环境中去实施某个需求，并且因需要满足环境中的更多需求而继续存在。这就是组织的目的。
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19 一个组织通过和其环境的交互来实现其目的。成功的战略能将组织与其交互的环境中的每个关键部分都识别出来，并能识别出那些交互的本质。战略还能识别出组织需要成功指导那些交互的能力。
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23 == 4.1 环境分析 ==
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26 环境分析包括三个主要领域：
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28 * 组织的环境，通常称为“外部环境”，这些是影响组织的外部条件
29 * 组织本身，通常指组织的“内部环境”
30 * 组织与其外部环境之间的交互
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32 战略定义了组织的最佳配置和活动，以便可以在其环境中实现其目的。
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34 技术创新浪潮持续具有颠覆性，因而这三个领域变得越来越复杂。已经出现了多种模型，有助于组织理解它们。ITIL中使用的模型将用于分析外部环境的PESTLE方法，和用于分析组织本身的服务管理四维模型结合在一起，两种方法的使用对于理解两种环境之间的交互特别有帮助。图4.1对此模型进行了说明。
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37 [[image:1639143558307-496.png]]
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40 图4.1 服务管理四维模型和PESTLE的战略脉络
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44 === 4.1.1 外部分析 ===
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47 有几种方法可用于分析外部环境，波特的五力模型在评估一个环境的竞争动态时非常有用，PESTLE有助于对影响或限制组织营运方式的因素进行分类，如表4.1所示。
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50 表4.1 PESTLE：环境分析因子及其对数字化战略的影响[[image:1641538023722-931.png]]
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52 使用外部分析，战略会提出以下问题：
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54 * 我们的环境中存在哪些需求？
55 * 这些需求对人员和其他组织有多重要？
56 * 那些需求如何实现？（什么样的服务或产品可以满足该需求？）
57 * 随着时间推移，这些需求会如何改变？
58 * 其他组织是否满足那些需求，如果满足，他们是否做的很合适？
59 * 我们环境的局限性是什么？（是否有什么妨碍我们去做？）
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63 ==== 4.1.1.1 外部环境分析工具 ====
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65 表4.2列出了一些可用于外部环境分析的工具，这并不是一个详尽的清单，但它说明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
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68 表4.2 外部环境分析工具
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70 [[image:1641537889553-795.png]]
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75 === 4.1.2 内部分析（服务管理四维模型） ===
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78 在外部环境映像形成的同时，战略也要内视整个组织，试图了解确保组织在其环境中成功的方法。战略使用内部分析来确定：
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80 * 组织是否具有在其运营的环境中实现其目的所需的能力
81 * 当前能力是否可用于创建新的业务线、产品或服务
82 * 有哪些可能的地方可以使组织更加有效或高效地达成其目的
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84 内部环境在《ITIL^^®^^基础：ITIL 4》中被描述为服务管理四维模型，这些维度描述了组织的资源，以及它们彼此之间、与外部环境间是如何相互作用以实现其目标的。重要的是要注意，所有四个维度对于定义和实现战略都是至关重要的，表4.3是对此的一个概述。
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87 表4.3 服务管理四维模型及其对数字化战略的影响
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89 [[image:1641538285645-866.png]]
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91 内部分析将外部分析的结果与组织的当前能力进行比较，并提出以下问题：
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93 * 我们需要什么能力来完成已识别的需求？
94 * 我们需要什么知识？
95 * 我们需要雇用哪些人？
96 * 我们需要投资什么技术？
97 * 组织具有哪些独特的特性，使其能够以竞争对手无法轻易复制的方式去实现需求？
98 * 我们需要与其他组织合作吗？
99 * 我们的约束是什么？（我们无法做什么，或我们能以一种方式而不是另一种方式来做什么？）
100 * 我们应该如何组织自己？
101 * 满足已标识的需求的最佳方法是什么？
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105 ==== 4.1.2.1 内部环境分析工具 ====
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108 表4.4列出了一些可用于内部环境分析的工具，这不是一个详尽的清单，但是它表明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
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111 表4.4 内部环境分析工具
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113 [[image:1641538469015-278.png]]
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117 === 4.1.3 组织及其环境间的互动 ===
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120 环境分析并不以战略定义为终点，如果战略的每个行动步骤所导致的变化影响到它所创造的工作机会、它所提供的产品和服务、它所管理并消费的资源等，那组织也将改变。
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122 并非所有这些变化都易于预测，也不是全部都受组织的控制。战略必须包含持续的监控，以及对组织及其环境的分析，以确保它仍然适用。这包括以下这些经常性的评估：
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124 * 组织满足需求的方式正在发生怎样的变化
125 * 谁在竞争以满足这些需求
126 * 是否有新的、更好的方式来满足他们
127 * 现有需求的规模是否正在更改
128 * 是否正在出现新的需求
129 * 组织的服务和产品是否仍然足以满足环境中的需求；如果不满足，它们需要如何改变
130 * 改变组织商业模式的新能力是否得到了发展
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134 === 4.1.4 环境分析结果的应用 ===
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137 环境分析可帮助组织识别并清晰地表达以下内容：
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139 * 组织的目的
140 * 与环境交互的本质
141 * 所提供的产品和服务，以及每个产品、服务所实现的需求
142 * 所实现的需求的规模
143 * 环境所施加的约束
144 * 所需要的能力
145 * 如何组织自身，以实现其目的（例如，其业务模型）
146 * 需要与谁合作
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148 **ITIL的故事：环境分析**
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150 **Anya：**组织不可能存在于真空中。我们的产品和服务可以在许多国家使用，我们从世界各地物色人员、采购设备和其他服务。在起草业务战略以反映内部和外部挑战时，我们应明智而务实。我们使用各种工具和模型来帮助我们分析内部和外部的情况，我们的起点通常是一个简单的PESTLE分析。
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152 **Dave：**我们营运所在的国家、社会和经济体提供了机会和需求，但它们也可以影响我们的工作方式。例如，我们需要考虑在没有高度使用信用卡的国家如何收款。
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154 **Anya：**现在，我们正在通过食品外送服务的扩展，迎接新的机遇，我们也必须注意诸如食品安全等其他问题。
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159 == 4.2 机会分析 ==
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162 定位不仅仅是确定组织需要追求哪个级别的颠覆，或是希望关注其环境的哪个方面的问题。在调查每个领域时，将会出现若干机会。
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164 战略管理包括评估每个机会，以确定以下内容：
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166 * 是否和组织的战略目标一致。
167 * 机会所代表的对产品或服务的需求程度。
168 * 竞争对手可能会如何把握机遇，组织针对他们如何合理定位。
169 * 机会可能存在多长时间，有些机会可能非常有利可图，但却是短暂的。例如，拨号上网服务仅在几年内属于主流，然后宽带在大多数市场上取代了它们。尽管有些市场仍在使用拨号上网服务，但只有少数服务供应商还保留这种服务，而且新进入者，即使有的话，也很少。其他组织绕过了拨号服务，以适应不断增长的移动、在线消费者的需求。
170 * 追求机会的结果（例如，投资、组织需要做出的改变，以及投资的潜在回报）。这部分将在5.3节中详细讨论。
171 * 不追求机会的影响（例如，收入损失、竞争优势降低，以及与其他机会的比较）。
172 * 与机会相关的风险，以及治理主体的风险偏好。这部分将在第11章中详细讨论。
173 * 所涉及的法律和道德，例如，一项新技术是否会导致一些行为，像资金洗钱、匿名诽谤，或有关时事的错误信息。
174 * 组织的能力，使文化发生所需的改变。
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176 机会分析将确定哪些机会可行，并支持组织的战略。机会分析还将辨别出不合需要的方法，即使那些方法一开始看起来很有吸引力。
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180 === 4.2.1 机会分析工具 ===
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183 评估机会的方法几乎和机会本身一样多，表4.5提供了所用工具的一些示例。
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186 表4.5 机会分析工具示例
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193 == 4.3 数字化就绪度评估 ==
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196 许多组织在不知道数字化转型是否具有适当的能力和实践的情况下就仓促开始数字化转型计划。不幸的是，很少有组织知道从哪里开始或为数字化转型准备些什么。结果，成功的计划很少。根据Gartner（2019）的研究，只有四分之一的中型和大型组织对其80％的计划成功地选择了新的工作方式。有效的数字化就绪度评估可以有助于这些准备工作的进行。
197
198 尽管组织可能会比评估本身更关注数字化解决方案，但是构思周全的评估可以有助于反映出它的不足之处。因此，它将确定组织应该在哪里集中资源，并进行优先排序，以产生最佳的结果。
199
200 对组织环境（内部和外部）的各个方面以及变革的可能性进行分析，再加上组织当前定位、能力和资源的评估，将为战略的下一阶段”如何去实现这个愿景” 提供一个基准线。
201
202 战略评估不是一个报告，而是基于战略这一阶段中所执行的所有分析的结果，考虑、排定优先级及决策的过程。其输出将是一套详细的战略目标，其优先级取决于与战略的关联性。战略评估还将包含有关组织当前状态的详细信息，以及实现这些目标的所有阻碍的描述。战略评估将传递、沟通有助于形成规划性决策的关键原则和政策。
203
204 战略评估将为规划团队提供组织一幅未来状态的照片，下一阶段将涉及规划如何去实现战略目标。根据规划活动的结果，执行此任务的利益相关者可能得评审并完善战略评估。例如，实现一个目标所需进行的改变可能代价太高或太困难。
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206 下面几节概述了数字化就绪度评估中的关键活动。
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210 === 4.3.1 评估当前的组织能力 ===
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213 数字化就绪度评估可以在组织内进行，也可以由经验丰富的外部提供商进行，并通常会检查组织在六个关键领域的表现：
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215 * **战略和数字化定位** 在此领域实力雄厚的组织具有明确定义的数字化转型愿景，并分享至组织的所有层级。对于数字化定位以及如何执行数字化定位，组织也有深入的理解。
216 * **价值流、实践和流程** 在这一领域实力雄厚的组织拥有支持整个数字化业务的完善的实践和流程。价值流已在整个组织内得到很好的理解和规划。
217 * **信息和技术** 在该领域有实力的组织在正确的领域中使用自动化，并充分利用数字化技术来提升客户体验、卓越运营，或两者兼而有之。
218 * **组织发展和学习** 在这一领域实力雄厚的组织可以有效地招聘、雇用、发展具有数字化技能的员工，并为他们提供成长的机会。这个关键领域驱动服务管理四维模型中的“组织和人员”。
219 * **风险管理** 在这一领域实力雄厚的组织对业务和数字化风险具有成熟的态度，可以有效地平衡和应对威胁和机遇。
220 * **创新** 在这个领域强大的组织认可数字化计划的价值，支持它们，并将它们整合至组织的其他部分。
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222 来自这些关键领域的数据和信息可以帮助领导团队确定还有哪些需要解决的地方。
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225 **ITIL的故事：评估组织能力**
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227 **Dave：**启动内部能力评估时，ITIL中服务管理的四个维度提供了一个很好的模型。我们还必须承认并考虑到组织的不同层次或不同部分有细微的差异和微妙的区别，例如，风险偏好，或对创新的渴望。
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231 === 4.3.2 差距分析 ===
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234 数字化评估领域可以单独评估，也可以一起评估。差距分析可以发现组织的优缺点，并可以确定可行、实用的步骤，使其在短期、中期和长期内加予实施。
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236 差距分析报告可能包含以下信息：
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238 * 组织的目标（所期望的未来状态）
239 * 与每个目的相关联的、当前状况的描述
240 * 对于实现未来状态需要些什么的描述（能力、资源、合作伙伴等）
241 * 缩小当前状态和未来状态之间差距所需采取的行动
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243 **ITIL的故事：差距分析**
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245 **Dave：**重要的是要记住，差距分析是即时的、瞬间的快照。当我们采取行动以纠正差距，或执行战略的时候，我们也会同时改变我们自己和我们工作所处的环境。结果，差距有时会以意外的方式发生变化。我们可能会缩小这个差距，但会在其他领域引入新的挑战。因此，我们要求Su和Luna每三个月生成一份食品外送企业的新的差距分析，以确保我们始终能掌握潜在、无常的环境。
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247 **Su：**ITIL业务分析和知识管理实践为Axle汽车租赁提供了许多有用的技能、信息和工具，从而我们在迭代产品和服务时快速地进行差距分析。
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251 === 4.3.3 输出 ===
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254 数字化就绪度评估与数字化定位框架相结合，可以指导组织在支持数字化转型目标中未来的活动和所关注的领域。
255
256 数字化就绪度评估有很多不同的方法，咨询或技术供应商还可以提供许多专有的框架。不过，它们可能都包括以下几个部分：
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258 * 文化就绪度（对变革的开放性，创新文化等）
259 * 对实施和使用数字化技术的技能评估
260 * 创新的程度，或创新的开放性
261 * 当前自动化的程度
262 * 扩展至哪些已定义的价值流，并准备好自动化的程度
263 * 所提供的产品和服务的本质（在多大程度上可以将它们迁入数字化营运模型中？）
264 * 客户画像和配置文件
265 * 领导风格
266 * 控制和治理
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271 === 4.3.4 数字化就绪度评估的风险和挑战 ===
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274 Becker等人(2009年)在论文“开发适用于IT管理的成熟度模型”中，总结了进行数字化就绪度评估时的一些主要问题。
275
276 许多评估过于复杂。过于复杂的成熟度模式通过对主观准则施加错误的准确性，试图说服组织其调查结果和建议的有效性。由此产生的证据尽管详尽而且有时也很有见地，但值得怀疑，因为它本质上是主观的，更多地基于观点而不是事实。在特定的环境下，这样的评估有一定的价值，但其结果通常以所支持的科学经验主义的方式加予呈现。这反过来会使一些组织做出错误的决定，从而导致不良的结果。
277
278 许多评估又过于简单。和过于复杂的模型截然相反的是过于简单的评估，这种类型的评估通常只是向一个或几个参与者询问一些基本的问题。
279
280 对于风险的评估太少。尽管数字化转型与其他业务计划具有许多相同的风险，但某些风险是数字化计划所独有的。例如，竞争对手使用数字化技术，将威胁到组织的生存，那组织更倾向于彻底颠覆。将现有的商业模式转换为新的数字化模式，也会有相关风险的存在。获得对数字化的支持的最大障碍之一是不了解关键利益相关者对于风险的态度，大多数数字化评估模型完全忽略了风险。那些致力于解决这方面问题的模型往往只关注网络安全的风险，尽管网络安全对于许多数字化计划尤其重要，但这只是众多风险之一。有关风险的更多信息，请参见第11章。
281
282 很少对完整的实践进行评估。许多数字化成熟度评估都将重点放在基础架构上，例如，云计算与本地部署，或组织所使用的特定工具。其他评估将所有内容汇总到一个类别中，就好像IT是一个只做一些简单活动的部门。尽管稳定且可预测的技术是成功实现数字化计划的前提，但这还远远不够，IT的角色也无法管理技术。最好的技术赋能的组织在所有团队间进行战略合作，从而向消费者交付创新的产品和服务。
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284 战略和领导力的评估还未相应地涉及到。准备好数字化转型的组织得拥有能为未来的业务模型建立引人注目的愿景的领导层。不幸的是，大多数数字化评估模式都没有评估领导层对于数字化蓝图的理解，也没有评估组织设定明确方向的具体程度。此外，数字化就绪度评估必须考虑组织同时运行当前业务模型和数字化业务模型的能力。换句话说，就是并行执行模式。有关各种并行执行模式的更多详细信息，请参见第8.2节。
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