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10 = **第4章我们现在在哪里？** =
11
12 战略阐明了一个组织和其环境间过去、现在和将来的关系。
13
14 每个组织都在一个环境中去实施某个需求，并且因需要满足环境中的更多需求而继续存在。这就是组织的目的。
15
16 一个组织通过和其环境的交互来实现其目的。成功的战略能将组织与其交互的环境中的每个关键部分都识别出来，并能识别出那些交互的本质。战略还能识别出组织需要成功指导那些交互的能力。
17
18
19 == **4.1 环境分析** ==
20
21 环境分析包括三个主要领域：
22
23 * 组织的环境，通常称为“外部环境”，这些是影响组织的外部条件
24 * 组织本身，通常指组织的“内部环境”
25 * 组织与其外部环境之间的交互
26
27 战略定义了组织的最佳配置和活动，以便可以在其环境中实现其目的。
28
29 技术创新浪潮持续具有颠覆性，因而这三个领域变得越来越复杂。已经出现了多种模型，有助于组织理解它们。ITIL中使用的模型将用于分析外部环境的PESTLE方法，和用于分析组织本身的服务管理四维模型结合在一起，两种方法的使用对于理解两种环境之间的交互特别有帮助。图4.1对此模型进行了说明。
30
31 (% style="text-align:center" %)
32 [[image:1639143558307-496.png]]
33
34
35 图4.1 服务管理四维模型和PESTLE的战略脉络
36
37
38 === **4.1.1 外部分析** ===
39
40 有几种方法可用于分析外部环境，波特的五力模型在评估一个环境的竞争动态时非常有用，PESTLE有助于对影响或限制组织营运方式的因素进行分类，如表4.1所示。
41
42
43 表4.1 PESTLE：环境分析因子及其对数字化战略的影响
44
45 |(% style="width:55px" %)**因素**|(% colspan="2" style="width:468px" %)**描述**|**示例**|
46 |(% style="width:55px" %)政治|(% style="width:449px" %)政府的影响力，包括政策（税收、财政、贸易、劳工、国家所有权等）、稳定性、腐败程度、对影响力的开放性、可用的补贴等|(% colspan="3" style="width:713px" %)政府可能强迫或禁止使用某些技术平台或应用程序。
47 |(% style="width:55px" %)经济|(% style="width:449px" %)决定经济体绩效的因素，例如，通货膨胀率、利率、汇率、需求/供应模式、外国投资、失业率和消费者购买力|(% colspan="3" style="width:713px" %)经济波动可能会影响消费者技术的承受能力；技术解决方案的商品化和应用与提供和消费的成本密切相关。
48 |(% style="width:55px" %)社会|(% style="width:449px" %)人口的文化、态度、规范、价值、人口统计信息（例如，年龄、收入、位置和语言）、购买趋势、流动性等|(% colspan="3" style="width:713px" %)支持或反对某些技术解决方案、其供应商或原籍国的社会运动可能会在一夜之间改变该技术的使用。
49 |(% style="width:55px" %)技术|(% style="width:449px" %)技术创新的水平和影响，包括重点研究和开发、对创新和技术的态度、使用创新技术的动机、自动化等|(% colspan="3" style="width:713px" %)技术创新会影响现有解决方案，有时会迅速将其完全替换掉。
50 |(% style="width:55px" %)法律|(% style="width:449px" %)与政治相关，但不是政策，而是与法律具体相关，包括与歧视、竞争、雇佣、消费者保护、版权和专利以及健康与安全有关的法律|(% colspan="3" style="width:713px" %)规范数据处理、隐私和其他信息有关事宜的法规可能会限制、禁止或认可某些技术的采用和研发。
51 |(% style="width:55px" %)环境|(% style="width:449px" %)与自然资源的可用性（或稀缺性）、地理、气候以及污染和碳足迹目标相关的约束或促进因素|(% colspan="3" style="width:713px" %)环境因素，尤其是灾难性因素，可能会中断或刺激某些技术的采用和营运。
52
53 使用外部分析，战略会提出以下问题：
54
55 * 我们的环境中存在哪些需求？
56 * 这些需求对人员和其他组织有多重要？
57 * 那些需求如何实现？（什么样的服务或产品可以满足该需求？）
58 * 随着时间推移，这些需求会如何改变？
59 * 其他组织是否满足那些需求，如果满足，他们是否做的很合适？
60 * 我们环境的局限性是什么？（是否有什么妨碍我们去做？）
61
62 ==== **4.1.1.1 外部环境分析工具** ====
63
64 表4.2列出了一些可用于外部环境分析的工具，这并不是一个详尽的清单，但它说明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
65
66
67 表4.2 外部环境分析工具
68
69 |**工具**|**描述**|**用途**
70 |PESTLE|分析影响组织的宏观环境因素的框架|监控对组织的影响和潜在的改变，以便它可以调整其定位或战略以保持相关性。
71 |SWOT分析法|分析组织面临的优势、劣势、机会和威胁的工具|识别组织针对特定机会或情况所必须采取的行动。
72 |(((
73 德尔菲法或
74
75 评估/沟通/评估
76 )))|是种预测流程框架，会将几轮调查表发送给一组专家，并在每一轮之后与该组共享|预测拟议的行动或方案的结果，并确定行动或响应的最佳过程。
77 |生命周期分析|是一种用于评估产品在其生命周期内对环境的影响的方法|确定必须满足哪些标准才能在生态敏感的市场中更具竞争力，以及如何遵守这些标准。
78 |场景规划|是一种描述市场或情境变量，并预测更改每个变量后的结果的方法|要了解可能导致组织的环境出现某种结果的范围，了解导致这些结果的原因，同时针对每个可能的结果制订一个计划，且随着变量更多的确定性被掌握后，进行调整。
79 |价值生态系统分析或业务生态系统分析|一种用于映射彼此贡献和衍生的业务生态系统和价值的不同部分的方法|创建详细的业务或运营模式，并评估环境中的变化对生态系统组件之间关系的价值的影响。
80 |波特五力模型|(((
81 用于评估一个环境中运营的竞争力的框架，包括：
82
83 * 竞争
84 * 新进入者
85 * 供应商的力量
86 * 客户的力量
87 * 替代产品的威胁
88 )))|分析组织的价值主张，以及如何在受各种竞争对手影响的情况下加强其竞争性定位。
89 |指导性政策矩阵|是一个根据细分市场有什么样的吸引力以及组织是否具有支持细分市场的能力，来识别首选市场细分的工具|市场细分，尤其是在确定已有功能的市场时；也有助于确定在追求细分市场时需要开发哪些功能。
90 |竞争对手分析|是一种分析特定竞争对手的产品、销售方法、发包和制造方法及营销战略的方法|创建专为提升组织能力而设计的战略，使其比竞争对手更好，从而在市场上超越竞争对手。
91
92 === **4.1.2 内部分析（服务管理四维模型）** ===
93
94 在外部环境映像形成的同时，战略也要内视整个组织，试图了解确保组织在其环境中成功的方法。战略使用内部分析来确定：
95
96 * 组织是否具有在其运营的环境中实现其目的所需的能力
97 * 当前能力是否可用于创建新的业务线、产品或服务
98 * 有哪些可能的地方可以使组织更加有效或高效地达成其目的
99
100 内部环境在《ITIL^^®^^基础：ITIL 4》中被描述为服务管理四维模型，这些维度描述了组织的资源，以及它们彼此之间、与外部环境间是如何相互作用以实现其目标的。重要的是要注意，所有四个维度对于定义和实现战略都是至关重要的，表4.3是对此的一个概述。
101
102
103 表4.3 服务管理四维模型及其对数字化战略的影响
104
105 |(% style="width:100px" %)**维度**|(% style="width:382px" %)**描述**|**示例**
106 |(% style="width:100px" %)组织和人员|(% style="width:382px" %)(((
107 组织架构和授权系统
108
109 团队技能、知识和竞争力
110
111 支持组织价值观的领导力
112
113 组织文化
114
115 跨专业领域相互协作和协调的能力
116
117 角色和职责的明确定义
118 )))|组织的文化、竞争力和架构对于数字化战略至关重要，且反映了其对数字化技术的总体态度。
119 |(% style="width:100px" %)信息和技术|(% style="width:382px" %)(((
120 做出正确决策并遵循这些决策所需的系统、信息、知识和体验
121
122 活动和决策的自动化
123
124 创建价值的方法
125
126 与人员和合作伙伴一起，构建并交付产品和服务的方式
127
128 组织的不同部分与其合作伙伴之间如何交换信息
129
130 设计、采购或技术的构建
131
132 哪种技术最适合组织的需要
133
134 如何衡量技术的绩效，以及如何使用
135
136 如何管理技术投资
137
138 管理技术所需的技能
139 )))|当前技术架构（包括业务的自动化和数字化）定义了数字化战略的起点、机遇和约束。
140 |(% style="width:100px" %)(((
141 合作伙伴
142
143 和供应商
144 )))|(% style="width:382px" %)(((
145 供应货品或服务使组织创建价值，并构建、销售和交付产品及服务
146
147 决定是内部制造工具还是执行活动，或是从供应商或合作伙伴处采购
148
149 合同如何谈判、达成一致并被管理
150
151 供应商和合作伙伴的绩效如何与组织的目标保持一致？
152
153 如何测量和报告供应商和合作伙伴的绩效
154 )))|组织数字化战略的机会和限制由其基于所依赖的第三方技术，以及其关键合作伙伴和供应商的数字化战略来定义。
155 |(% style="width:100px" %)(((
156 价值流
157
158 和流程
159 )))|(% style="width:382px" %)(((
160 实现组织目标需要什么活动、工作流、控制和过程
161
162 要生产哪些产品和服务、采取哪些步骤来生产它们，以及这些步骤的代价
163
164 每个生产和服务的成本和收益
165
166 每个生产或服务的交付模式
167 )))|组织价值流的自动化和数字化的程度，以及流程和工作流的复杂性和可变性，都会影响数字化战略的目标，也为此提供了机遇和约束。
168
169 内部分析将外部分析的结果与组织的当前能力进行比较，并提出以下问题：
170
171 * 我们需要什么能力来完成已识别的需求？
172 * 我们需要什么知识？
173 * 我们需要雇用哪些人？
174 * 我们需要投资什么技术？
175 * 组织具有哪些独特的特性，使其能够以竞争对手无法轻易复制的方式去实现需求？
176 * 我们需要与其他组织合作吗？
177 * 我们的约束是什么？（我们无法做什么，或我们能以一种方式而不是另一种方式来做什么？）
178 * 我们应该如何组织自己？
179 * 满足已标识的需求的最佳方法是什么？
180
181 ==== **4.1.2.1 内部环境分析工具** ====
182
183 表4.4列出了一些可用于内部环境分析的工具，这不是一个详尽的清单，但是它表明每种工具都有其自己的方法、假设和用法。
184
185
186 表4.4 内部环境分析工具
187
188 |(% style="width:148px" %)**工具**|(% style="width:380px" %)**描述**|(% style="width:694px" %)**用途**
189 |(% style="width:148px" %)SWOT分析法|(% style="width:380px" %)分析组织面临的优势、劣势、机会和威胁的工具|(% style="width:694px" %)将组织发掘机会点、减少威胁的能力的优缺点进行比较；用于识别威胁对策，并确定需要发展哪些能力。
190 |(% style="width:148px" %)(((
191 德尔菲法或
192
193 评估/沟通/评估
194 )))|(% style="width:380px" %)是种预测流程框架，会将几轮调查表发送给一组专家，并在每一轮之后与该组共享|(% style="width:694px" %)可以在内部用于确定采取什么样的系列行动，以改进组织或应对挑战。
195 |(% style="width:148px" %)生命周期分析|(% style="width:380px" %)是一种用于评估产品在其生命周期内对环境的影响的方法|(% style="width:694px" %)制定产品的相关政策，以确保最负责任的设计及制造、包装和分销方法。
196 |(% style="width:148px" %)场景规划|(% style="width:380px" %)是一种描述市场或情形的变量，并预测更改每个变量后的结果的方法|(% style="width:694px" %)要了解可能导致组织的环境出现某种结果的范围，了解导致这些结果的原因，同时针对每个可能的结果制订一个计划，且随着变量更多的确定性被掌握后，进行调整。
197 |(% style="width:148px" %)(((
198 价值生态系统分析
199
200 或业务生态系统分析
201 )))|(% style="width:380px" %)一种用于映射彼此贡献和衍生的业务生态系统和价值的不同部分的方法|(% style="width:694px" %)创建详细的业务或运营模式，并评估环境中的变化对生态系统组件之间关系的价值的影响。
202 |(% style="width:148px" %)技能型矩阵|(% style="width:380px" %)用于识别组织中技能和知识的类型和级别的评估技术|(% style="width:694px" %)确定当前技能和知识的情况是否足以开始执行一系列特定的行动；确定培训和教育计划的需求。
203 |(% style="width:148px" %)能力成熟度矩阵|(% style="width:380px" %)成熟度模型，适用于许多情况，相对于行业方法或标准，对组织的成熟度进行评级|(% style="width:694px" %)确定组织在某个特定领域的熟练程度（例如，软件工程、服务管理、安全和风险管理）。
204 |(% style="width:148px" %)文化评估|(% style="width:380px" %)评估工作执行、决策制订、风险承担、创新鼓励等是如何决定的|(% style="width:694px" %)文化评估可以帮助应对所需的变革，并确定如何在组织内对其进行最佳的推广。
205
206 === **4.1.3 组织及其环境间的互动** ===
207
208 环境分析并不以战略定义为终点，如果战略的每个行动步骤所导致的变化影响到它所创造的工作机会、它所提供的产品和服务、它所管理并消费的资源等，那组织也将改变。
209
210 并非所有这些变化都易于预测，也不是全部都受组织的控制。战略必须包含持续的监控，以及对组织及其环境的分析，以确保它仍然适用。这包括以下这些经常性的评估：
211
212 * 组织满足需求的方式正在发生怎样的变化
213 * 谁在竞争以满足这些需求
214 * 是否有新的、更好的方式来满足他们
215 * 现有需求的规模是否正在更改
216 * 是否正在出现新的需求
217 * 组织的服务和产品是否仍然足以满足环境中的需求；如果不满足，它们需要如何改变
218 * 改变组织商业模式的新能力是否得到了发展
219
220 === **4.1.4 环境分析结果的应用** ===
221
222 环境分析可帮助组织识别并清晰地表达以下内容：
223
224 * 组织的目的
225 * 与环境交互的本质
226 * 所提供的产品和服务，以及每个产品、服务所实现的需求
227 * 所实现的需求的规模
228 * 环境所施加的约束
229 * 所需要的能力
230 * 如何组织自身，以实现其目的（例如，其业务模型）
231 * 需要与谁合作
232
233 **ITIL的故事：环境分析**
234
235 **Anya：**组织不可能存在于真空中。我们的产品和服务可以在许多国家使用，我们从世界各地物色人员、采购设备和其他服务。在起草业务战略以反映内部和外部挑战时，我们应明智而务实。我们使用各种工具和模型来帮助我们分析内部和外部的情况，我们的起点通常是一个简单的PESTLE分析。
236
237 **Dave：**我们营运所在的国家、社会和经济体提供了机会和需求，但它们也可以影响我们的工作方式。例如，我们需要考虑在没有高度使用信用卡的国家如何收款。
238
239 **Anya：**现在，我们正在通过食品外送服务的扩展，迎接新的机遇，我们也必须注意诸如食品安全等其他问题。
240
241 == **4.2 机会分析** ==
242
243 定位不仅仅是确定组织需要追求哪个级别的颠覆，或是希望关注其环境的哪个方面的问题。在调查每个领域时，将会出现若干机会。
244
245 战略管理包括评估每个机会，以确定以下内容：
246
247 * 是否和组织的战略目标一致。
248 * 机会所代表的对产品或服务的需求程度。
249 * 竞争对手可能会如何把握机遇，组织针对他们如何合理定位。
250 * 机会可能存在多长时间，有些机会可能非常有利可图，但却是短暂的。例如，拨号上网服务仅在几年内属于主流，然后宽带在大多数市场上取代了它们。尽管有些市场仍在使用拨号上网服务，但只有少数服务供应商还保留这种服务，而且新进入者，即使有的话，也很少。其他组织绕过了拨号服务，以适应不断增长的移动、在线消费者的需求。
251 * 追求机会的结果（例如，投资、组织需要做出的改变，以及投资的潜在回报）。这部分将在5.3节中详细讨论。
252 * 不追求机会的影响（例如，收入损失、竞争优势降低，以及与其他机会的比较）。
253 * 与机会相关的风险，以及治理主体的风险偏好。这部分将在第11章中详细讨论。
254 * 所涉及的法律和道德，例如，一项新技术是否会导致一些行为，像资金洗钱、匿名诽谤，或有关时事的错误信息。
255 * 组织的能力，使文化发生所需的改变。
256
257 机会分析将确定哪些机会可行，并支持组织的战略。机会分析还将辨别出不合需要的方法，即使那些方法一开始看起来很有吸引力。
258
259
260 === **4.2.1 机会分析工具** ===
261
262 评估机会的方法几乎和机会本身一样多，表4.5提供了所用工具的一些示例。
263
264
265 表4.5 机会分析工具示例
266
267 |**工具**|**描述**|**用途**
268 |Luehrman：实物期权的投资组合或选项空间分析|是种识别潜在的、未来情况的几种选择的方法|Luehrman（1998）并没有专注于针对一个或两个战略项目的详细规划，而是创建了一种分析工具，使得计划人员可以定义高级选项，并根据可能的必要性对其排名。所有选项都被监控，但只在适当时才进行详细的评估。
269 |市场空间|是一种查找竞争对手服务不足或完全没有服务的市场空间的方法|通过关注行业之间的空间来识别或创造机会，因此，不和竞争对手直接竞争（例如，通过评估其客户是否会被替代战略所吸引）。Home Depot吸引了使用承包商进行房屋修复或改建项目的客户，并向他们展示了如何自已来做，以便有更大的控制权、更少的成本。
270 |战略性行业因素|这些是组织在市场上取得成功所必须具备的因素（例如，美国的医疗保健公司必须遵守《健康保险携带与责任法案》）|根据组织是否具有成功所需的战略行业因素来评估机会；如果没有，则需要确定需要什么样的投资来获得这些因素。
271 |投资优先级|通过比较所需的投资、风险和时间与预计的结果、收益和可能性，来排定机会优先级的框架|即使机会的本质不同，也要使用相似的评级系统来对多个机会进行评估和比较。
272
273 == **4.3 数字化就绪度评估** ==
274
275 许多组织在不知道数字化转型是否具有适当的能力和实践的情况下就仓促开始数字化转型计划。不幸的是，很少有组织知道从哪里开始或为数字化转型准备些什么。结果，成功的计划很少。根据Gartner（2019）的研究，只有四分之一的中型和大型组织对其80％的计划成功地选择了新的工作方式。有效的数字化就绪度评估可以有助于这些准备工作的进行。
276
277 尽管组织可能会比评估本身更关注数字化解决方案，但是构思周全的评估可以有助于反映出它的不足之处。因此，它将确定组织应该在哪里集中资源，并进行优先排序，以产生最佳的结果。
278
279 对组织环境（内部和外部）的各个方面以及变革的可能性进行分析，再加上组织当前定位、能力和资源的评估，将为战略的下一阶段”如何去实现这个愿景” 提供一个基准线。
280
281 战略评估不是一个报告，而是基于战略这一阶段中所执行的所有分析的结果，考虑、排定优先级及决策的过程。其输出将是一套详细的战略目标，其优先级取决于与战略的关联性。战略评估还将包含有关组织当前状态的详细信息，以及实现这些目标的所有阻碍的描述。战略评估将传递、沟通有助于形成规划性决策的关键原则和政策。
282
283 战略评估将为规划团队提供组织一幅未来状态的照片，下一阶段将涉及规划如何去实现战略目标。根据规划活动的结果，执行此任务的利益相关者可能得评审并完善战略评估。例如，实现一个目标所需进行的改变可能代价太高或太困难。
284
285 下面几节概述了数字化就绪度评估中的关键活动。
286
287
288 === **4.3.1 评估当前的组织能力** ===
289
290 数字化就绪度评估可以在组织内进行，也可以由经验丰富的外部提供商进行，并通常会检查组织在六个关键领域的表现：
291
292 * **战略和数字化定位** 在此领域实力雄厚的组织具有明确定义的数字化转型愿景，并分享至组织的所有层级。对于数字化定位以及如何执行数字化定位，组织也有深入的理解。
293 * **价值流、实践和流程** 在这一领域实力雄厚的组织拥有支持整个数字化业务的完善的实践和流程。价值流已在整个组织内得到很好的理解和规划。
294 * **信息和技术** 在该领域有实力的组织在正确的领域中使用自动化，并充分利用数字化技术来提升客户体验、卓越运营，或两者兼而有之。
295 * **组织发展和学习** 在这一领域实力雄厚的组织可以有效地招聘、雇用、发展具有数字化技能的员工，并为他们提供成长的机会。这个关键领域驱动服务管理四维模型中的“组织和人员”。
296 * **风险管理** 在这一领域实力雄厚的组织对业务和数字化风险具有成熟的态度，可以有效地平衡和应对威胁和机遇。
297 * **创新** 在这个领域强大的组织认可数字化计划的价值，支持它们，并将它们整合至组织的其他部分。
298
299 来自这些关键领域的数据和信息可以帮助领导团队确定还有哪些需要解决的地方。
300
301
302 **ITIL的故事：评估组织能力**
303
304 **Dave：**启动内部能力评估时，ITIL中服务管理的四个维度提供了一个很好的模型。我们还必须承认并考虑到组织的不同层次或不同部分有细微的差异和微妙的区别，例如，风险偏好，或对创新的渴望。
305
306
307 === **4.3.2 差距分析** ===
308
309 数字化评估领域可以单独评估，也可以一起评估。差距分析可以发现组织的优缺点，并可以确定可行、实用的步骤，使其在短期、中期和长期内加予实施。
310
311 差距分析报告可能包含以下信息：
312
313 * 组织的目标（所期望的未来状态）
314 * 与每个目的相关联的、当前状况的描述
315 * 对于实现未来状态需要些什么的描述（能力、资源、合作伙伴等）
316 * 缩小当前状态和未来状态之间差距所需采取的行动
317
318 **ITIL的故事：差距分析**
319
320 **Dave：**重要的是要记住，差距分析是即时的、瞬间的快照。当我们采取行动以纠正差距，或执行战略的时候，我们也会同时改变我们自己和我们工作所处的环境。结果，差距有时会以意外的方式发生变化。我们可能会缩小这个差距，但会在其他领域引入新的挑战。因此，我们要求Su和Luna每三个月生成一份食品外送企业的新的差距分析，以确保我们始终能掌握潜在、无常的环境。
321
322 **Su：**ITIL业务分析和知识管理实践为Axle汽车租赁提供了许多有用的技能、信息和工具，从而我们在迭代产品和服务时快速地进行差距分析。
323
324
325 === **4.3.3 输出** ===
326
327 数字化就绪度评估与数字化定位框架相结合，可以指导组织在支持数字化转型目标中未来的活动和所关注的领域。
328
329 数字化就绪度评估有很多不同的方法，咨询或技术供应商还可以提供许多专有的框架。不过，它们可能都包括以下几个部分：
330
331 * 文化就绪度（对变革的开放性，创新文化等）
332 * 对实施和使用数字化技术的技能评估
333 * 创新的程度，或创新的开放性
334 * 当前自动化的程度
335 * 扩展至哪些已定义的价值流，并准备好自动化的程度
336 * 所提供的产品和服务的本质（在多大程度上可以将它们迁入数字化营运模型中？）
337 * 客户画像和配置文件
338 * 领导风格
339 * 控制和治理
340
341 === **4.3.4 数字化就绪度评估的风险和挑战** ===
342
343 Becker等人(2009年)在论文“开发适用于IT管理的成熟度模型”中，总结了进行数字化就绪度评估时的一些主要问题。
344
345 许多评估过于复杂。过于复杂的成熟度模式通过对主观准则施加错误的准确性，试图说服组织其调查结果和建议的有效性。由此产生的证据尽管详尽而且有时也很有见地，但值得怀疑，因为它本质上是主观的，更多地基于观点而不是事实。在特定的环境下，这样的评估有一定的价值，但其结果通常以所支持的科学经验主义的方式加予呈现。这反过来会使一些组织做出错误的决定，从而导致不良的结果。
346
347 许多评估又过于简单。和过于复杂的模型截然相反的是过于简单的评估，这种类型的评估通常只是向一个或几个参与者询问一些基本的问题。
348
349 对于风险的评估太少。尽管数字化转型与其他业务计划具有许多相同的风险，但某些风险是数字化计划所独有的。例如，竞争对手使用数字化技术，将威胁到组织的生存，那组织更倾向于彻底颠覆。将现有的商业模式转换为新的数字化模式，也会有相关风险的存在。获得对数字化的支持的最大障碍之一是不了解关键利益相关者对于风险的态度，大多数数字化评估模型完全忽略了风险。那些致力于解决这方面问题的模型往往只关注网络安全的风险，尽管网络安全对于许多数字化计划尤其重要，但这只是众多风险之一。有关风险的更多信息，请参见第11章。
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351 很少对完整的实践进行评估。许多数字化成熟度评估都将重点放在基础架构上，例如，云计算与本地部署，或组织所使用的特定工具。其他评估将所有内容汇总到一个类别中，就好像IT是一个只做一些简单活动的部门。尽管稳定且可预测的技术是成功实现数字化计划的前提，但这还远远不够，IT的角色也无法管理技术。最好的技术赋能的组织在所有团队间进行战略合作，从而向消费者交付创新的产品和服务。
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353 战略和领导力的评估还未相应地涉及到。准备好数字化转型的组织得拥有能为未来的业务模型建立引人注目的愿景的领导层。不幸的是，大多数数字化评估模式都没有评估领导层对于数字化蓝图的理解，也没有评估组织设定明确方向的具体程度。此外，数字化就绪度评估必须考虑组织同时运行当前业务模型和数字化业务模型的能力。换句话说，就是并行执行模式。有关各种并行执行模式的更多详细信息，请参见第8.2节。
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