文档更改第04章 我们现在在哪里？

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79	79
80	80	[[image:1641538285645-866.png]]
81	81
82		-(% style="width:446px" %)
83		-|(% style="width:100px" %)**维度**|(% style="width:168px" %)**描述**|(% style="width:175px" %)**示例**
84		-|(% style="width:100px" %)组织和人员|(% style="width:168px" %)(((
85		-组织架构和授权系统
86		-
87		-团队技能、知识和竞争力
88		-
89		-支持组织价值观的领导力
90		-
91		-组织文化
92		-
93		-跨专业领域相互协作和协调的能力
94		-
95		-角色和职责的明确定义
96		-)))|(% style="width:175px" %)组织的文化、竞争力和架构对于数字化战略至关重要，且反映了其对数字化技术的总体态度。
97		-|(% style="width:100px" %)信息和技术|(% style="width:168px" %)(((
98		-做出正确决策并遵循这些决策所需的系统、信息、知识和体验
99		-
100		-活动和决策的自动化
101		-
102		-创建价值的方法
103		-
104		-与人员和合作伙伴一起，构建并交付产品和服务的方式
105		-
106		-组织的不同部分与其合作伙伴之间如何交换信息
107		-
108		-设计、采购或技术的构建
109		-
110		-哪种技术最适合组织的需要
111		-
112		-如何衡量技术的绩效，以及如何使用
113		-
114		-如何管理技术投资
115		-
116		-管理技术所需的技能
117		-)))|(% style="width:175px" %)当前技术架构（包括业务的自动化和数字化）定义了数字化战略的起点、机遇和约束。
118		-|(% style="width:100px" %)(((
119		-合作伙伴
120		-
121		-和供应商
122		-)))|(% style="width:168px" %)(((
123		-供应货品或服务使组织创建价值，并构建、销售和交付产品及服务
124		-
125		-决定是内部制造工具还是执行活动，或是从供应商或合作伙伴处采购
126		-
127		-合同如何谈判、达成一致并被管理
128		-
129		-供应商和合作伙伴的绩效如何与组织的目标保持一致？
130		-
131		-如何测量和报告供应商和合作伙伴的绩效
132		-)))|(% style="width:175px" %)组织数字化战略的机会和限制由其基于所依赖的第三方技术，以及其关键合作伙伴和供应商的数字化战略来定义。
133		-|(% style="width:100px" %)(((
134		-价值流
135		-
136		-和流程
137		-)))|(% style="width:168px" %)(((
138		-实现组织目标需要什么活动、工作流、控制和过程
139		-
140		-要生产哪些产品和服务、采取哪些步骤来生产它们，以及这些步骤的代价
141		-
142		-每个生产和服务的成本和收益
143		-
144		-每个生产或服务的交付模式
145		-)))|(% style="width:175px" %)组织价值流的自动化和数字化的程度，以及流程和工作流的复杂性和可变性，都会影响数字化战略的目标，也为此提供了机遇和约束。
146		-
147	147	内部分析将外部分析的结果与组织的当前能力进行比较，并提出以下问题：
148	148
149	149	* 我们需要什么能力来完成已识别的需求？
...	...	@@ -163,24 +163,8 @@
163	163
164	164	表4.4 内部环境分析工具
165	165
166		-|(% style="width:148px" %)**工具**|(% style="width:380px" %)**描述**|(% style="width:694px" %)**用途**
167		-|(% style="width:148px" %)SWOT分析法|(% style="width:380px" %)分析组织面临的优势、劣势、机会和威胁的工具|(% style="width:694px" %)将组织发掘机会点、减少威胁的能力的优缺点进行比较；用于识别威胁对策，并确定需要发展哪些能力。
168		-|(% style="width:148px" %)(((
169		-德尔菲法或
	101	+[[image:1641538469015-278.png]]
170	170
171		-评估/沟通/评估
172		-)))|(% style="width:380px" %)是种预测流程框架，会将几轮调查表发送给一组专家，并在每一轮之后与该组共享|(% style="width:694px" %)可以在内部用于确定采取什么样的系列行动，以改进组织或应对挑战。
173		-|(% style="width:148px" %)生命周期分析|(% style="width:380px" %)是一种用于评估产品在其生命周期内对环境的影响的方法|(% style="width:694px" %)制定产品的相关政策，以确保最负责任的设计及制造、包装和分销方法。
174		-|(% style="width:148px" %)场景规划|(% style="width:380px" %)是一种描述市场或情形的变量，并预测更改每个变量后的结果的方法|(% style="width:694px" %)要了解可能导致组织的环境出现某种结果的范围，了解导致这些结果的原因，同时针对每个可能的结果制订一个计划，且随着变量更多的确定性被掌握后，进行调整。
175		-|(% style="width:148px" %)(((
176		-价值生态系统分析
177		-
178		-或业务生态系统分析
179		-)))|(% style="width:380px" %)一种用于映射彼此贡献和衍生的业务生态系统和价值的不同部分的方法|(% style="width:694px" %)创建详细的业务或运营模式，并评估环境中的变化对生态系统组件之间关系的价值的影响。
180		-|(% style="width:148px" %)技能型矩阵|(% style="width:380px" %)用于识别组织中技能和知识的类型和级别的评估技术|(% style="width:694px" %)确定当前技能和知识的情况是否足以开始执行一系列特定的行动；确定培训和教育计划的需求。
181		-|(% style="width:148px" %)能力成熟度矩阵|(% style="width:380px" %)成熟度模型，适用于许多情况，相对于行业方法或标准，对组织的成熟度进行评级|(% style="width:694px" %)确定组织在某个特定领域的熟练程度（例如，软件工程、服务管理、安全和风险管理）。
182		-|(% style="width:148px" %)文化评估|(% style="width:380px" %)评估工作执行、决策制订、风险承担、创新鼓励等是如何决定的|(% style="width:694px" %)文化评估可以帮助应对所需的变革，并确定如何在组织内对其进行最佳的推广。
183		-
184	184	=== **4.1.3 组织及其环境间的互动** ===
185	185
186	186	环境分析并不以战略定义为终点，如果战略的每个行动步骤所导致的变化影响到它所创造的工作机会、它所提供的产品和服务、它所管理并消费的资源等，那组织也将改变。
...	...	@@ -242,12 +242,10 @@
242	242
243	243	表4.5 机会分析工具示例
244	244
245		-|**工具**|**描述**|**用途**
246		-|Luehrman：实物期权的投资组合或选项空间分析|是种识别潜在的、未来情况的几种选择的方法|Luehrman（1998）并没有专注于针对一个或两个战略项目的详细规划，而是创建了一种分析工具，使得计划人员可以定义高级选项，并根据可能的必要性对其排名。所有选项都被监控，但只在适当时才进行详细的评估。
247		-|市场空间|是一种查找竞争对手服务不足或完全没有服务的市场空间的方法|通过关注行业之间的空间来识别或创造机会，因此，不和竞争对手直接竞争（例如，通过评估其客户是否会被替代战略所吸引）。Home Depot吸引了使用承包商进行房屋修复或改建项目的客户，并向他们展示了如何自已来做，以便有更大的控制权、更少的成本。
248		-|战略性行业因素|这些是组织在市场上取得成功所必须具备的因素（例如，美国的医疗保健公司必须遵守《健康保险携带与责任法案》）|根据组织是否具有成功所需的战略行业因素来评估机会；如果没有，则需要确定需要什么样的投资来获得这些因素。
249		-|投资优先级|通过比较所需的投资、风险和时间与预计的结果、收益和可能性，来排定机会优先级的框架|即使机会的本质不同，也要使用相似的评级系统来对多个机会进行评估和比较。
	164	+[[image:1641538561744-141.png]]
250	250
	166	+
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251	251	== **4.3 数字化就绪度评估** ==
252	252
253	253	许多组织在不知道数字化转型是否具有适当的能力和实践的情况下就仓促开始数字化转型计划。不幸的是，很少有组织知道从哪里开始或为数字化转型准备些什么。结果，成功的计划很少。根据Gartner（2019）的研究，只有四分之一的中型和大型组织对其80％的计划成功地选择了新的工作方式。有效的数字化就绪度评估可以有助于这些准备工作的进行。