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Title

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1		-第02章关键概念

Parent

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1		-ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome

Content

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--[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]   [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]
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--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
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--= **第2章 关键概念** =
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--本章介绍一些关键的概念，从而有助于领导者能自由穿梭于一波又一波的技术创新。
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--== 2.1 数字化、信息技术、运营技术和通讯技术 ==
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--数字化技术是将某些对象数字化，或处理数字化数据的任何技术。数字化技术包括信息技术（IT）和已经数字化部分的运营技术（OT），也取决于通信技术的使用。因此，“数字化技术”一词是指IT、OT和通信技术的融合，以实现不同层次的功能和自动化，而如果单独使用这些技术，将无法实现这些功能或自动化（图2.1）。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141553831-802.png]]
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--=== 2.1.1 信息技术 ===
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--信息技术是指数字化技术的应用，通常针对于一个业务或其他类型组织的具体环境，存储、检索、传输和操纵数据。IT作为一个信息系统而存在，由硬件、系统软件、数据，以及用于数据处理的应用程序组成。信息是环境中有用的数据，IT的目标是使信息可供最终用户使用。
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--=== 2.1.2 运营技术 ===
--
--
--运营技术是数字化技术的应用，用于通过监控和/或控制，来检测或引起物理设备的变化。
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--OT的目的是使用已数字化的数据来发挥其作用。OT设备受信息和通信技术的支持，该技术将它们彼此连接，并连至信息系统。相应的解决方案包括所谓的物联网（请参阅第2.1.4节）。
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--=== 2.1.3 通信技术 ===
--
--
--通信技术有时被视为IT或OT的一个组件，它使IT和OT具有高度的移动性，并可供组织、消费者和其他利益相关者使用。以前只能在大型计算机系统和特定设备上使用的功能，现在可以在世界各地的移动设备上访问，勿需考虑数据是如何存储的、物理位置在哪里。
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--带宽和吞吐量的激增导致消费者级视频会议对于所有组织来说都过于昂贵，除了那些大型企业是例外。如今，可负担得起的视频会议节省了本需要花费在差旅上的时间和资金，也确保了以前旅行时无法进行的通信和业务运营。
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--=== 2.1.4 物联网 ===
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--物联网（IoT）是由相互关联的计算设备、机械设备和数字化机器组成的系统，它们通过Internet互联，从而无需人工交互就可以发送和接收数据。物联网是从多种技术的组合演变而来的，包括机器学习、传感器、嵌入式系统和实时分析。物联网已被应用于消费者、商业、工业、基础设施和军工环境。
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--**ITIL的故事：数字化技术**
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--**Henri：**“数字化技术”一词的含义是一个热门话题。在Axle汽车租赁公司，我们清楚如何使用它。我们的数字化技术分为两个方面：信息技术和运营技术。
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--信息技术包含我们工程师所使用的工具：我们用来追踪活动、车辆库存、预订甚至现金流动的平台，面向客户的网站和应用程序。信息技术还包括我们用来与其他人或车辆、其他设备或组件进行通信和协作的工具和基础设施。
--
--我们的运营技术由用来监控服务部件的工具组成，例如，我们将传感器放置在车辆中，以跟踪其位置和性能。
--
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--== 2.2 数字化组织 ==
--
--
--数字化组织是通过数字化技术来赋能，以完全不同的方式来经营业务，或经营完全不同业务的组织。
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--数十年来，大多数组织一直在采用某种形式的数字化技术。如何区分数字化组织，在于它将自已区别于他人、应用数字化技术的程度。数字化组织依靠数字化技术作为其业务及运营模式的基本组件，他们的产品和服务通常有数字化组件（如用于订购服务的移动应用程序），也可能是彻彻底底的数字化（例如，一个在线股票交易服务）。
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--但是，对于很多组织来说，完全数字化是不可行的。大多数组织有赖于数字化、模拟和手动系统及活动的组合。任何组织需要决定将业务的哪些部分进行数字化以及数字化的程度，以便使组织可以实现并保持竞争优势。
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--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
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--== 2.3 数字化业务 ==
--
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--术语“数字化业务”在业界被广泛用于指代不同的事物，例如：
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--* 使用数字化技术作为其运营执行基础的组织
--* 提供数字化产品和/或服务的组织
--* 组织中已数字化的核心业务活动
--* 与消费者进行虚拟互动的技术
--* 借鉴或使用新技术的方法论或框架
--* 商业模式的模板，其包含有早已准备的、可选的数字化技术
--* 组织以数字方式执行的活动，与组织本身不同
--
--在本指南中，“数字化业务”是指使用数字化技术的活动，使组织能够实现其目的。全文使用术语“数字化组织”来表示使用数字化技术的组织，将使用数字化技术作为实现组织目的所必需执行的活动的基础。
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--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
--
--== 2.4 数字化 ==
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--数字化是指将信息以二进制数字的方式来表示，把某些东西（如文本、声音或图像）从模拟转换为数字形式的转换处理。
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-- “digitalization”一词有时指使用数字化技术，实现组织某些方面的自动化或转换。但是，在ITIL中，这种情况被描述为数字化转型。由于可能与”digitization”相混淆，因此不建议使用术语 “digitalization”。
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--
--(% class="wikigeneratedid" %)
--==   ==
--
--== 2.5 数字化转型 ==
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--
--取决于不同的人和具体的环境，“数字化转型”具有不同的潜在含义。
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--(% style="width:501px" %)
--|(% style="width:498px" %)(((
--**不同角色对“数字化转型”的不同解释**
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--
--首席执行官：这是一种炒作，仅与CIO和IT部门有关。
--
--首席信息官：它是新兴的技术，为执行业务活动提供创新的方法。
--
--首席营销官：这是一种与现有和潜在消费者更好地互动的方法。
--
--首席财务官：它描述了利用云技术大幅降低成本的机会。
--
--首席运营官：这是将运营优化和自动化的一种方法。
--
--IT经理：它用于描述一个新的ERP（企业资源计划）系统的实施。
--)))
--
--各种解释都没有错，但是它们太狭隘了。同样，如果利益相关者不一致，领导者也无法定义数字化或IT战略。
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--在《ITIL^^®^^4：高速IT》中，引入了下面这样数字化转型的定义。
--
--
--**定义：数字化转型**
--
--使用数字化技术，助力组织目标实现过程中的重大改进；如使用非数字化的方法，则不可能实现。
--
--
--数字化转型是通过数字化、机器人化和其他形式的自动化来实现的，从而使组织能够以不同的方式做事或做不同的事。
--
--高管应将数字化转型视为组织识别新兴技术和当前技术创新应用的能力，然后，组织应该通过转变其战略和运营来做出响应，以维持和发展其市场定位。许多方法将数字化转型限制为诸如数据、自动化和虚拟化之类的技术，实际上，数字化转型将影响到组织的所有领域。图2.2对此进行了说明。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141691446-384.png]]
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--
--
--**ITIL的故事：数字化转型**
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--**Anya：**数字化转型方案不仅仅和IT转型相关。为了实现该目标，我们还需要改变如何设置预算以及为工作拨款、如何招募员工并提升员工技能、如何管理风险等。
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--**Henri：**换句话说，数字化转型在Axle汽车租赁的几乎每个部分都需要一个转变！这些变更有些可能很小，但有些可能很重要。
--
--**Anya：**当我们寻求进入家庭食品外送业务时，我们需要扩展数字化技术的使用。例如，我们可能需要使用AI来预测从一家餐厅到另一家的最佳路线，或者根据市场趋势生成优惠券，提供不同的优惠。
--
--**Henri：**我们数字化转型的方法可以帮助我们更高效地开展工作，同时使我们能够抓住并实现机遇，有助于我们业务线的扩展。有时，我们可能会发现自己从数字化业务中获得的收入要比我们的实体业务更多，所以不得不重新评估我们使用数字化技术的方法。目前，我们仅进行一个层级的数字化转型，这对于我们当前的情况来说是合理的。
--
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--== 2.6 产品与服务 ==
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--组织提供的产品和服务是其战略的核心，因为这是组织实现目的并共创价值的方式。产品和服务之间的关系是业务决策以及选择使用哪种运营模式的基础。
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--请参见《ITIL^^®^^4：高速IT》和《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》，其中有产品和服务关系的详细讨论。
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--
--**定义**
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--● **产品** 组织资源的一种配置，用于为消费者提供价值。
--
--● **资源** 执行活动或实现一个目标所需的人员或其他实体。资源可以由组织拥有或使用，也可以由第三方承包。
--
--● **服务** 一种有助于实现价值共创的方法，它使客户想要实现的结果易于达成，而客户不必管理特定的成本和风险。
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--
--**关键信息**
--
--组织提供的每种服务都基于其一个或多个产品。组织拥有或可以使用各种资源，包括组织和人员、信息和技术、价值流和流程，以及合作伙伴和供应商。产品是由组织创建的这些资源的配置，对于其客户而言是有潜在价值的。
--
--产品通常很复杂，而且消费者无法完全看到它们，消费者实际看到的产品的那部分并不总是代表构成产品并支持其交付的所有组件。组织定义了消费者可以看到哪些产品组件，并对其进行定制，以适合其目标消费群。
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--服务提供者以服务供应的形式向消费者展示其服务，这种服务供应描述了基于一种或多种产品的一种或多种服务。服务供应可能包括货物、对资源的访问，以及服务行为。可以基于同一产品创建不同的服务供应，从而可以借多种方式的应用来解决不同消费群体的需求。
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--一种称为“ Wardley映射”的方法（Wardley，2016年）可以用于理解如何创建、交付服务和产品，以及它们的竞争优势。这是一种制定战略决策的可视化方法，它基于《孙子兵法》中的五事，考虑了以下五个因素来构建战略周期：
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--* **目的** 组织在做什么以及为什么这样做
--* **格局 **组织在其中竞争的环境
--* **气候** 作用于环境的力量
--* **原则 **组织内的一系列指导原则
--* **领导力** 考虑上述因素后所选择的特定环境的战略
--
--这些因素可以形成一个组织的迭代战略周期，如图2.3所示。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141747575-813.png]]
--
--
--战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141795423-429.png]]
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--
--组织在实施战略时一个常见的错误是忽略旧组件、聚焦于要引入的组件上。其背后的假设是：引入新组件时，业务会照常，保持不变。结果，会存在多个已实施的IT体系结构，其每个体系结构都来自以前的战略，且很少更新。发生这种情况的迹象包括：
--
--* IT系统之间的功能重复
--* 多种技术架构，每种技术架构都源自其自己的战略举措
--* 过时的技术和管理实践
--* 缺少成本透明度
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--业务和运营模式将当前组织的各个方面和战略链接在一起，当对产品和服务的理解与其在市场上的成熟度结合在一起看时，组织就能更好地弄清楚战略决策的影响，还可以预测变革对组织实践的影响。
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--
--**ITIL的故事：产品和服务**
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--**Anya：**Axle汽车租赁公司的业务模型是围绕服务的概念而设计的。我们与客户一起为客户创建价值，方法就是让他们能够到处旅行而不必拥有车辆，也不必支付维护、保险等费用。
--
--**Henri：**我们的新食品外送业务也是服务，它通过使用我们的产品来创建价值，例如，我们的账单和付款系统、客户用来预订的应用程序，甚至是外送员取放交通车辆的零售网点。数字化转型意味着将我们提供的服务传递给我们的客户，并将导致业务的许多方面发生变化，而不仅仅是面向顾客的方面。
--
--
--
--== 2.7 战略层级 ==
--
--组织的治理主体定义了应采取的方向，还定义了指导如何实现战略的策略。包括首席执行官在内的各个级别的经理都明确如何执行战略、遵守政策，以及如何实现治理主体的目标。第9章介绍了如何定义战略和沟通战略。
--
--数字化战略的许多方法都基于分层级的模型，图2.5显示了一个示例。组织的战略称为“业务战略”或“企业战略”，数字化战略是业务战略的子集，适用于会受到数字化技术影响的那部分业务。IT战略是独立的，但它既支持数字化赋能项目，也支持组织已有的部分。
--
--但是，在实践中，用于数字化和IT战略的模型要复杂得多。一个更合适的例子是基于对业务、数字化和IT战略更为清晰的定义，图2.5就是这样一个示例。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141830604-783.png]]
--
--
--=== 2.7.1 业务战略 ===
--
--业务战略是指组织如何定义并实现其目的。每个组织都有业务战略，有些组织会维护一套正式的流程和文档，其他一些组织则依赖于非正式形式的交流、决策准则，以及治理主体及执行人员的行为模式。
--
--无论战略管理实践多么严格，业务战略都将包含：
--
--* 定义、完善和传达组织愿景的方法
--* 定义目标的方法
--* 其业务模型
--* 协调组织生态系统不同部分的方法，以实现其目的（例如，组织和人员、信息和技术、价值流和流程，以及合作伙伴和供应商）
--* 指导原则，用于确定如何制定决策以及采取何种措施
--* 组织采取哪些行动，以及如何向其分配资源方面的协议（通常以战略计划的形式）
--* 组织不做什么的界定
--
--组织的文化决定了其如何观察和执行业务战略，如是否采纳法规要求。但是，组织的成功取决于相关的、紧密且明确沟通的战略。没有这样的战略，必将落后于竞争对手。
--
--
--
--=== 2.7.2 数字化战略 ===
--
--
--术语“数字化战略”通常用于指：
--
--* 基于数字化技术应用的业务战略的元素
--* 一个迁移计划，组织使其各种活动自动化，或用数字化技术来替代过时的技术
--
--这两种描述意味着业务战略与实现它的技术是分开的。或者，他们建议使用数字化技术仅限于优化组织的绩效。反映在图2.5中，其中的数字化战略被视为业务战略的子集。这些描述还反映出为什么许多组织都任命了首席数字化官员（CDO），而这样导致数字化失败比成功的情形更多。这是因为：
--
--* 如果CDO在某些领域没有授权，则他们能做的最好结果就是提供建议。但是，如果那些使用授权来颁布变更的人不同意CDO的建议，那些建议就可能会被忽略。
--* 一些高管认为数字化转型是未来的方案，因此，它的优先级要低于兑现组织当前的承诺。数字化转型的计划因此会被延迟，或其资金会被扣留。
--* 有时，CDO担负着项目管理的职责，例如，协调其他业务负责人主导的项目。这样，CDO几乎没有战略投入，最终的计划像组织本身一样也是零零散散的。
--
--前面两种说法均未反映出数字化技术带来的广泛机遇或影响，也没有反映文化、实践和目标的根本变化，即组织必须在数字化领域取得成功。
--
--
--**定义：数字化战略**
--
--全部或部分基于使用数字化技术来实现其目标和目的业务战略
--
--
--为了实现以下目标，业务战略将主要由执行以下一项或多项行为的数字化战略组成：
--
--* 因客户使用新的数字化技术而起，探索市场机会。
--* 通过数字化技术与客户互动，并改进客户体验。
--* 经数字化技术赋能，重新推出具有新功能和交付方式的已有产品和服务。
--* 使用数字化技术来改进组织运营的绩效或效率。
--
--数字化战略只是基于新兴技术的业务战略，图2.6更好地说明了数字化、业务和IT战略是如何关联的。该图说明了数字化和IT战略如何合并，以应对组织对技术的日益依赖。这是通过寻找新的机会，并最大程度地利用当前的能力来实现的。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141870168-189.png]]
--
--
--本指南不鼓励通过限制数字化战略的实践，来确定组织将使用哪些技术以及如何引入它们。充其量，这种方法是数字化技术方案或项目，而不是数字化战略。
--
--数字化战略需要了解：
--
--* 技术是如何改变的，以及技术是如何改变组织运营于其中的世界的
--* 组织是否要响应这些变更，还是继续其当前进程
--* 如何在数字化世界中发现机会
--* 每个机会所涉及的风险
--* 如何制定探索机会的路线，以及减轻或规避风险
--
--(% class="wikigeneratedid" %)
--===   ===
--
--(% class="wikigeneratedid" %)
--=== 2.7.3 IT战略 ===
--
--术语“IT战略”通常用于以下三种情况之一：
--
--* 作为数字化战略的一部分，因为数字化技术包含IT。这种用法源自于这种情形：使用IT解决方案来获得竞争优势，但术语这样使用已被“数字化战略”所取代。
--* 作为一种支持数字化战略的技术战略和相应架构。例如，哪种类型的IT可以在各种平台上提供统一的顾客体验。
--* 作为信息技术的后台战略和管理元素（如数据中心和基础设施）。
--
--IT战略就是要弄清楚：
--
--* 组织的IT部门如何支持其业务目标
--* 哪种技术将用于执行业务运营
--* 如何应用数字化战略中所预期的技术
--* 如何转向支持组织目标的技术
--* 技术供应商的本质和角色
--
--**ITIL的故事：战略层级**
--
--**Dave：**整个组织的协作对成功至关重要，而战略管理也不例外。业务、数字化和IT战略各个方面可以协同工作、产生最佳结果，这一点很重要。
--
--**Anya：**在Axle，我们在现场举行关键会议，且所有高层决策者都会出席。我们确保所有意见和观点都得到尊重。最终，尽管我们可能对相同的问题或机会采用不同的方法，但我们都希望Axle成功。
--
--
--
--
--== 2.8 商业模式 ==
--
--
--术语“战略”、“商业模式”和“策略”经常被互换使用，实际上，它们各自具有不同的含义。 《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》将它们定义为：
--
--* **战略** 组织实现其目标的行动方针
--* **商业模式** 正式说明如何配置组织，以根据其战略为客户创建价值
--* **策略** 实施战略的特定方法
--
--
--
--=== 2.8.1 商业模式的作用 ===
--
--商业模式描述了如何配置组织，从而基于战略，向客户提供价值。商业模式反映出每个组件应该如何协作以提供价值，而不是仅仅关注每个产品或服务如何各自去提供价值。商业模式必须反映组织的体系和战略的结果。
--
--商业模式是由三个主要的主题所组成的框架：
--
--* 组织如何工作，以通过其服务、产品和供应实现价值。这包括供应商、资源和资产、关键活动，以及与价值创造相关的成本结构。
--* 组织如何创建价值。这包括客户关系、渠道、客户细分和收入流等途径。
--* 组织如何履行其承诺和期望。
--
--有效的商业模式必须匹配这些主题，使其符合以下准则：
--
--* 对于组织的价值实现，提供强有力的叙述。
--* 使用可行的财务模型（如计算实施商业模式所需的代价）。
--
--
--
--=== 2.8.2 商业模式和战略 ===
--
--
--本节将使用车辆类比来说明战略、商业模式和策略如何协作，以实现价值。
--
--车辆具有各种形状、大小和功能，可以通过满足每个驾驶员的特定要求来提供价值。每个设计对每种类型的车辆都有不同的功能，例如，如果驾驶员需要一辆在山区或未铺砌的道路上使用的车辆，那么他们将需要具有强大越野能力的车辆。如果地形是竞争点，那么汽车的设计才是正确的战略。表2.1对此进行了说明。
--
--表2.1 战略、商业模式和策略
--
--|**战略**|**商业模式**|**策略**
--|(((
--战略评估：了解地形，确定驾驶员在该地形导航所需的任何特殊功能
--
--战略选择：选择或设计合适的汽车
--)))|战略资产：该汽车及其用于地形的功能、维护人员等|针对特定条件和情况的驾驶技术（例如，在湿滑的道路上驾驶，快速转弯）
--
--战略方面涉及到内部和外部环境的评估，以确定整个环境；还涉及可能遇到的突发事件的预测，如政治形势的变化。
--
--在了解环境和组织能力之后，可以确定合适的商业模式。通过捍卫其在市场上独特的定位，或利用其关键特性，组织可以维持其竞争优势。可以通过开发各种商业模式的配置，来解决一系列战略突发事件，从而实现这一目标。
--
--商业和运营模式可以体现为详细而复杂的文档。或者，可以用画布的格式来解释这些模式，如图2.7中所示的商业模式画布（Osterwalder和Pigneur，2010年），在5.1.4节中有进一步的描述。商业模式画布可以补充文档，但重要的是要记住，它简单的视觉格式使其容易被理解。战略选择是纵观组织每个关键元素后的总结，它代表了组织如何创建价值，并将其交付给客户。
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--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141967094-661.png]]
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--
--商业模式是有效的规划工具，因为它可以用于将各种想法可视化。可以将各种商业模式和组织配置组合在一起，而无需研究复杂的细节。作为规划工具，商业模式帮助战略家分析业务、测试并验证针对每个业务元素的想法，还可以在整个商业模式中展示这些想法的可能结果。
--
--商业模式由于其只是概念，且有适应性强的特点，可以很容易地被竞争对手复制。组织普遍的做法是比较竞争对手的商业模式，以确定如何更好地与他们竞争。因此，好的商业模式很少能提供长期的竞争优势。要实现长期优势，就必须提供和交付难以模仿的、独特的价值主张。这可以通过使用强大的战略计划来实现，该战略计划需要定义组织如何将商业模式应用于特定区域、业务细分或关键供应商的特定用途等。
--
--图2.8示例的商业模式模板提供了一个画布，用于回答以下关键问题：组织将服务于谁（客户范畴）、给他们提供什么（价值主张），以及如何交付（价值创造/营运模式）。它还应说明商业模式如何防止竞争对手复制（价值捕获），或者换句话说，是什么使其独特且难以被模仿（Boudreau，2018）。
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--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639141994804-960.png]]
--
--转载自Boudreau（2018）
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--
--组织提供的服务越商品化，商业模式的复制也就越容易，这是因为提供类似服务的组织倾向于复制一样的功能、活动、方法和组织架构。
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--但是，文化不像商品，可以成为商业模式成功的主要因素。竞争对手在尝试复制商业模式时，不首先调整自己的文化或改变他们的文化的话，通常都会失败。文化的改变并不容易。
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--
--**ITIL的故事：商业模式**
--
--**Anya：**商业模式画布是ITIL “协作和提升可视化” 以及“通盘思考和工作”指导原则的一个很好的例子。画布可以帮助领导团队及其员工可视并了解组织中每个部门的工作如何结合起来，如何为客户创造价值，这也带来了许多有趣的讨论和决定。
--
--**Su：**我以前只专注于我的那部分业务，管理我们的旅行体验产品和服务，但现在这个角色已扩展至包括我们的新食品外送企业。画布帮助我了解到所有Axle汽车租赁的产品都依赖于关键合作伙伴、客户关系、渠道以及更多其他的东西，我们在思考如何运营时必须得考虑所有这些因素。
--
--
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--
--== 2.9 运营模式 ==
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--《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》将运营模式定义为“组织如何与其客户和其他利益相关者共同创建价值，以及组织自身如何运营的概念、可视化表示”。
--
--如果使用商业模式来描述业务如何捕获价值，那运营模式可以用来描述组织如何运行。以车辆来类比，如果商业模式用于针对特定地形设计的汽车，则运营模式描述了所需的部件如何安装以及如何运营，以便向驾驶员提供价值。表2.2对此进行了说明。
--
--
--表2.2 战略、商业模式和运营模式的比较
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--[[image:1641537332733-539.png]]
--
--运营模式代表了一系列的实践和选择，它们之间的交互确定业务是否能交付，以及如何交付其定义的价值主张，并保持其市场定位。运营模式确保所有这些选择和实践（例如，需要雇用哪些员工、要部署什么技术，以及需要使用哪些合作伙伴）以统一的方式协同工作。
--
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639142025231-779.png]]
--
--经Campbell等人许可后复制 （2017）
--
--
--运营模式是一种工具，用于促进组织运营的设计和配置，从而能够创建商业模式中所概述的价值。运营模式有两个核心主题：
--
--* 进行的关键工作。运营模式的中心是组织的价值流，这些流说明了组织要做的主要工作，以便将价值主张提供给确定的消费者。
--* 将于其中执行价值流的环境，包括：
--** 合作伙伴和供应商将如何参与价值流和价值的创建
--** 价值流中完成的工作将位于何处，以及在哪些位置需要哪些资产来进行工作
--** 组织架构、技能组合、决策机制，以及在价值流中工作所要求的流程和实践责任
--** 在整个价值流中进行工作所需的应用程序，或其他技术，以及信息服务
--** 如何确定目标并评估绩效，以确保价值流发挥最佳的作用
--
--即使价值主张不是运营模式的一部分，组织的价值主张也会驱动运营模式，因为价值流有助于商业模式中所定义的价值的创建。因此，价值主张是运营模式的目标。
--
--运营模式画布用于运营模式的计划和改进，图2.9（Campbell等，2017）对此进行了说明。
--
--业界有很多关于“数字化运营模式”的话题，但是，这些框架很多只显示出不同类型的新兴技术是如何相互关联的，或者只是一个反映组织如何使用新兴技术替代或增强现有功能的指南，这类模型是技术模型、框架或体系架构，他们并不是运营模式。
--
--数字化组织的运营模式看起来与任何其他组织的运营模式非常相似。例如，它将：
--
--* 详细说明如何创建价值
--* 识别价值流，并说明如何对其进行管理
--* 概述价值流中人员、流程和技术的作用
--* 定义组织与哪些伙伴合作、他们的角色以及签订的合同
--* 强调文化的重要性，并概述推广文化的方法，以实现组织目的
--* 确定消费者及其在价值流中的角色，包括他们消费的产品和服务，以及影响消费的因素
--* 包括项目、服务和产品的投资组合，以及对其维护所需的投资信息
--
--一个数字化组织其运营模式的独特之处在于：
--
--* 许多指定的技术都是新兴技术，尽管它们通常与其他运营模式中较旧的技术或人工活动执行相同的功能
--* 它可能会强调创新和体验
--* 其流程将与组织环境中变更的节奏相适应：它们在本质上更敏捷（例如，它们将更加专注于产品的上市速度、最小可行产品，以及产品和服务的增量式开发）
--
--在ITIL中，运营模式的概念用服务价值链来表达，服务价值链是适用于数字化组织的、细化后的运营模式。
--
--
--**ITIL的故事：运营模式**
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--**Dave：**作为首席运营官，我们始终在想着我们的运营模式。我们有很棒的人，他们可以为客户设计并提供优质的产品和服务，但我们还必须注意运营它们，并运行业务的其他“后台”。
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--我们的运营模式要求公司如何运作、我们如何衡量成功，以及如何管理资产、负债和风险。我们的运营模式有许多不同的组件，有时意味着团队必须根据他们所从事的工作类型，按不同的方式进行协作。例如，采购团队订购新的交通工具，而法务团队则在审查条款和条件时提供支持。在一些特殊的情况下，法务团队必须得领导诉讼工作，在此期间，还有赖于采购团队提供支持。
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--== 2.10 战略和服务价值系统 ==
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--组织的存在取决于它能否将需求转换成对消费者有用且有价值的服务和产品，组织的战略基于对环境中的机会和需求的分析和响应。在服务价值系统和服务价值链中，定义后续的计划、行动和结构，这都反映了组织的战略。
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--服务价值系统刻画了组织的构成部分和活动间如何协作，以实现价值创造。具体来说，服务价值系统阐明了组织的战略是什么，以及将如何实现。图2.10描述了战略会如何影响服务价值系统。
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--(% style="text-align:center" %)
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--(% class="wikigeneratedid" %)
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--=== 2.10.1 机会与需求 ===
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--战略的形成还必须包括组织内部环境，诸如当前目标和运营，与外部环境中变化的比较（请参阅第4.1节）。环境中的变化可以代表环境中新的业务机会，或需求方面的改变。
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--对于需求中的机遇和需求的变更，组织响应的方式称为 “战略定位”，这将在第3.3节中详细讨论。
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--==== 2.10.1.1 机会 ====
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--通过引入新产品和服务，或进入新的市场，组织可以扩展其现有的运营，这就是机遇。机遇可能来自环境中的变更、现有行业的停滞，或者仅仅是竞争对手所忽略的领域。例如，Yamaha并没有因为传统钢琴销量的下降而退出钢琴制造业务，而是发明了一种将声学乐器转变为自动演奏钢琴的装置，创造了一个拥有4000万消费者的市场，这些消费者尽管购买了钢琴，却没有用钢琴。机遇代表了先发制人的战略定位，即组织试图主动地利用机会，与潜在的竞争对手抗衡。
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--机会和机会分析将在第4.2节中详细讨论。
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--==== 2.10.1.2 需求 ====
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--环境变化对需求具有重大的意义，因为它们会影响现有服务的需求。这是一种被动式的战略，有时也称为“保护性战略”，即组织改变其运营，以满足需求的变化。对需求中每种类型变化的响应方式如下：
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--* 来自相同市场、对于相同产品和服务的多种需求：
--** 寻找一种方法，使用现有的运营资源（设备、人员、合作伙伴、供应商等）来满足增长的需求，这就需要一个旨在实现更高效率的战略。
--** 采用同样基本的运营模式，并增加设备、人员、合作伙伴、供应商等的数量，这就需要投资战略，并可根据需求扩展。投资基于云的解决方案的一个关键原因是云具有能够根据需求弹性伸缩运营活动的能力，而无需进一步的资本投入。
--** 借增长的需求，来资助组织现有运营模式的改变，或商业模式的变更。
--* 来自新市场、对于现有服务和产品的需求，或现有市场中对新产品的需求，代表了需求的机遇和变化：
--** 使用组织现有的运营满足所有需求，但这将需要更高的效率或投资来匹配运营（例如，将运营的一部分转移至云技术中）。
--** 为新市场复制组织现有的运营，并根据当地条件和文化进行调整。一个组织如要进入法律严苛的市场，通常首选这个方案，也可以防止客户数据和地理位置相剥离。
--** 在新的市场发布新的商业或运营模式，以后也可以应用于原始的业务。
--* 需求的持续减少：
--** 现有服务或产品的退役。
--** 用新的或修改过的服务或产品去替换它们。
--** 在为现有消费者继续提供传统服务和产品的同时，开展其他有利可图业务线的多元化经营。
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--=== 2.10.2 价值 ===
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--**定义：价值**
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--能被感知的利益、用途和重要性。
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--价值由组织和其他利益相关者共同创建，旨在满足需求、实现机遇。
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--尽管组织的策略和运营元素趋于聚焦针对一类消费者的单个服务和产品的价值，但战略关心的是组织在特定环境下协同共创价值的整体能力。战略定义了价值主张，单个服务和产品也必须去实现它。
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--环境分析、战略规划和业务建模帮助组织获得战略定位，其包括如何与对手竞争的方案，该方案应明确地描述机遇、市场和组织所追求的价值主张。
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--组织必须能够解释它如何在每个市场共创价值，这个解释得包括每个产品或服务线中所指定的价值元素的高层次概述，即：
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--* 支持的结果
--* 提升的效率
--* 降低的风险
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--组织独特的价值主张（UVP）就是这种解释的一个例子，其简短的说明解释了组织提供的独特价值。尽管可能会摘录一些战略方面的措辞，但这样的声明通常不是组织完整的战略愿景，完整的战略愿景也可能包含有关营收目标和组织内部环境的特定细节。
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--UVP的示例包括：
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--* **Mailchimp** 体验更好的电子邮件服务
--* **Lyft** 几分钟内可达的专车服务
--* **Dollar shave club** 每月几美元享受了不起的剃须服务，没有过多承诺，没有额外费用
--* **FreshBooks** 为你、非会计师专门设计的小型业务财务服务
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--服务和产品的投资组合必须与组织的战略定位保持一致，同样，组织中的每个职能必须能够识别其角色，以实现该战略定位。企业管理报告必须显示组织针对其预期的定位是如何执行的，大多数组织报告关注盈利能力，但是，公司立法也在不断发展，以包含其他要素，例如，社会责任、可持续性、组织生存能力，以及商业行为道德。所有这些都有助于组织实现其定位的能力，并进而其共创价值的能力。
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--一个业务部门发现机会并开发出成功产品的情况并不少见，但会发现这样使组织偏离了其战略定位，也减弱了其整体价值。例如，口腔卫生公司高露洁推出过一系列冷冻食品。实际上，可能被视为企业家精神的是不负责任的投机主义，企业家精神是和组织战略背景下的尽职调查及预期风险相关的。
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--=== 2.10.3 治理 ===
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--组织治理是个系统，通过它来指导和控制组织。在战略背景中，治理的主要活动是：
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--● **评估**  治理主体评估战略、投资组合以及与其他方的关系，该评估是对组织及其相关者变化的背景进行评审和修正的一个连续的过程。
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--● **指导**  治理主体分配组织战略和政策制定与实施的职责，并对其进行指导。战略设定了组织活动、未来投资等的方向和优先级。政策建立了组织内部、以及和相关的供应商、合作伙伴和其他利益相关者之间的行为规范。
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--● **监控**  治理主体监控组织的绩效、实践、产品和服务。这样做的目的是确保组织按照其政策和方向执行。
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--组织的战略和运营受治理的约束，这并不意味着治理主体对组织的各个方面进行直接的监督，相反，这意味着业务的所有方面都是在商定的战略、政策、实践等范围内设计和运营的。针对这些层面的每个部分，进行绩效报告，从而使治理主体可以评估战略的效果，以及组织的长期生存能力。
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--第12章对数字化和IT战略背景下的治理会有更详细的介绍。
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--**ITIL的故事：治理**
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--**Anya：**我领导Axle汽车租赁，并且对董事会负责。董事会同意我的建议，将业务扩展至食品外送，并相应地更新了组织的愿景和方向。董事会希望管理层团队和我来执行此愿景，我每季度向董事会报告绩效情况，一起评审并讨论这些结果，并就我们战略的调整达成一致。
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--=== 2.10.4 指导原则 ===
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--ITIL指定了七项指导原则，如表2.3所示。
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--表2.3 七项指导原则
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--(% style="width:534px" %)
--|(% style="width:140px" %)**指导原则**|(% style="width:392px" %)**描述**
--|(% style="width:140px" %)聚焦价值|(% style="width:392px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
--|(% style="width:140px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:392px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
--|(% style="width:140px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:392px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
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--(% style="width:535px" %)
--|(% style="width:141px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:392px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
--|(% style="width:141px" %)通盘思考和工作|(% style="width:392px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
--|(% style="width:141px" %)保持简单和实用|(% style="width:392px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
--|(% style="width:141px" %)优化和自动化|(% style="width:392px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
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--这些指导原则对于追求数字化战略的任何组织都是必不可少的，但是，这些并不是组织在创建和实现其战略时要使用的唯一原则，战略应该包括决策者在实施战略计划或定义较低级别的战略时需要使用的所有原则。
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--以下是其他一些指导原则的示例：
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--* 无伤害（医疗专业人员的希波克拉底誓言）
--* 尊重和关心每个人（美国家庭人寿保险公司Aflac的方式）
--* 您的问题就是我的问题（美国家庭人寿保险公司Aflac的方式）
--* 通过服务交付WOW（Zappos公司）
--* 制造乐趣和一点“古怪”（Zappos公司）
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--=== 2.10.5 持续改进 ===
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--持续改进发生在组织的所有层级，它可以应用于组织，也可以应用于单个产品、服务、技术或组织单位。
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--战略管理流程反映了ITIL持续改进模型的各个步骤，战略管理实践指南对其进行了详细的说明。但是，必须要注意，进行持续改进的目的并不总是与定义和实现战略的目的相同。战略的主要目标是为了确保组织在不断变化的环境中继续生存，这可能需要现有能力的改善，但更多的是针对运营的扩展或收缩。
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--持续改进可以通过两种方式应用于组织的战略：
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--* 战略管理实践其活动及其输出受持续改进的约束（如改善战略计划的沟通）。
--* 组织本身的改进可能是其战略的基础，这将在5.2.1节中详细讨论。这种方法的一个示例是减少现有产品线下单到交货的时间，从而确保组织在时效敏感的市场中更具竞争力。
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--随着战略的发展，更新和重新配置这些实践非常重要，因为这些做法也是持续改进的一部分。
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--ITIL持续改进模型在《ITIL^^®^^基础：ITIL 4》和《持续改进实践指南》中进行了详细讨论。图1.1说明了这个模型的相关步骤。
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--=== 2.10.6 实践 ===
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--将价值流应用于组织的所有层级，组织的战略籍此设定如何实现其目标。实践离不开流程、资源、合作伙伴和技术，以及它们如何为战略做出贡献。这些实践中的三个管理（战略管理、组合管理和架构管理）用于将组织的能力和资产映射至预期的结果。
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--战略涉及不断地更新和协调实践，这些实践是为了实现特定的目标而创建和配置的。随着战略的发展，更新和重新配置这些实践非常重要，这是持续改进的职能。更新和重新配置包括对组织架构的不断更新，以显示每个组件对战略的贡献，以及对有效战略所要求的绩效的贡献。
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--Wardley映射专注于将能力映射至产品和服务，它还可以用来映射如何进行共创价值的实践。
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--**ITIL的故事：战略和服务价值系统**
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--**Henri：**我们一直将ITIL概念用于各种业务活动。在考虑战略时，服务价值系统特别有用，它显示了组织的每个概念性组件如何将我们的战略、策略和运营相结合，以驱动我们的战略。从影响到我们如何工作、如何行动和做出决定的指导原则到实践，实际上我们都在按其工作，管理我们的产品和服务。
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--**Anya：**而且，我们不能忘记持续改进，它使每位员工以及我们的客户、合作伙伴和其他外部利益相关者，都能够在公司的每个角落识别并推动改进。
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--[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]   [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]

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