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Title

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          +1,1 @@
--第2章 关键概念
++第02章 关键概念

Content

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          +1,23 @@
++
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++
++[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]   [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]
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  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
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  {{/box}}
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--{{toc/}}
++= **第2章 关键概念** =
--(% class="wikigeneratedid" %)
--=   =
--= 第2章 关键概念 =
--
  本章介绍一些关键的概念，从而有助于领导者能自由穿梭于一波又一波的技术创新。
++
  == 2.1 数字化、信息技术、运营技术和通讯技术 ==
++
  数字化技术是将某些对象数字化，或处理数字化数据的任何技术。数字化技术包括信息技术（IT）和已经数字化部分的运营技术（OT），也取决于通信技术的使用。因此，“数字化技术”一词是指IT、OT和通信技术的融合，以实现不同层次的功能和自动化，而如果单独使用这些技术，将无法实现这些功能或自动化（图2.1）。
  (% style="text-align:center" %)
@@ -22,13
          +22,15 @@
  [[image:1639141553831-802.png]]
--=== **2.1.1 信息技术** ===
++=== 2.1.1 信息技术 ===
++
  信息技术是指数字化技术的应用，通常针对于一个业务或其他类型组织的具体环境，存储、检索、传输和操纵数据。IT作为一个信息系统而存在，由硬件、系统软件、数据，以及用于数据处理的应用程序组成。信息是环境中有用的数据，IT的目标是使信息可供最终用户使用。
--=== **2.1.2 运营技术** ===
++=== 2.1.2 运营技术 ===
++
  运营技术是数字化技术的应用，用于通过监控和/或控制，来检测或引起物理设备的变化。
@@ -35,8
          +35,9 @@
  OT的目的是使用已数字化的数据来发挥其作用。OT设备受信息和通信技术的支持，该技术将它们彼此连接，并连至信息系统。相应的解决方案包括所谓的物联网（请参阅第2.1.4节）。
--=== **2.1.3 通信技术** ===
++=== 2.1.3 通信技术 ===
++
  通信技术有时被视为IT或OT的一个组件，它使IT和OT具有高度的移动性，并可供组织、消费者和其他利益相关者使用。以前只能在大型计算机系统和特定设备上使用的功能，现在可以在世界各地的移动设备上访问，勿需考虑数据是如何存储的、物理位置在哪里。
@@ -43,8
          +43,9 @@
  带宽和吞吐量的激增导致消费者级视频会议对于所有组织来说都过于昂贵，除了那些大型企业是例外。如今，可负担得起的视频会议节省了本需要花费在差旅上的时间和资金，也确保了以前旅行时无法进行的通信和业务运营。
--=== **2.1.4 物联网** ===
++=== 2.1.4 物联网 ===
++
  物联网（IoT）是由相互关联的计算设备、机械设备和数字化机器组成的系统，它们通过Internet互联，从而无需人工交互就可以发送和接收数据。物联网是从多种技术的组合演变而来的，包括机器学习、传感器、嵌入式系统和实时分析。物联网已被应用于消费者、商业、工业、基础设施和军工环境。
@@ -57,8
          +57,11 @@
  我们的运营技术由用来监控服务部件的工具组成，例如，我们将传感器放置在车辆中，以跟踪其位置和性能。
--== **2.2 数字化组织** ==
++
++== 2.2 数字化组织 ==
++
++
  数字化组织是通过数字化技术来赋能，以完全不同的方式来经营业务，或经营完全不同业务的组织。
@@ -68,8
          +68,12 @@
  但是，对于很多组织来说，完全数字化是不可行的。大多数组织有赖于数字化、模拟和手动系统及活动的组合。任何组织需要决定将业务的哪些部分进行数字化以及数字化的程度，以便使组织可以实现并保持竞争优势。
--== **2.3 数字化业务** ==
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++== 2.3 数字化业务 ==
++
++
  术语“数字化业务”在业界被广泛用于指代不同的事物，例如：
  * 使用数字化技术作为其运营执行基础的组织
@@ -83,15
          +83,24 @@
  在本指南中，“数字化业务”是指使用数字化技术的活动，使组织能够实现其目的。全文使用术语“数字化组织”来表示使用数字化技术的组织，将使用数字化技术作为实现组织目的所必需执行的活动的基础。
--== **2.4 数字化** ==
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++
++== 2.4 数字化 ==
++
++
  数字化是指将信息以二进制数字的方式来表示，把某些东西（如文本、声音或图像）从模拟转换为数字形式的转换处理。
   “digitalization”一词有时指使用数字化技术，实现组织某些方面的自动化或转换。但是，在ITIL中，这种情况被描述为数字化转型。由于可能与”digitization”相混淆，因此不建议使用术语 “digitalization”。
--== **2.5 数字化转型** ==
++(% class="wikigeneratedid" %)
++==   ==
++== 2.5 数字化转型 ==
++
++
  取决于不同的人和具体的环境，“数字化转型”具有不同的潜在含义。
@@ -144,8
          +144,9 @@
  **Henri：**我们数字化转型的方法可以帮助我们更高效地开展工作，同时使我们能够抓住并实现机遇，有助于我们业务线的扩展。有时，我们可能会发现自己从数字化业务中获得的收入要比我们的实体业务更多，所以不得不重新评估我们使用数字化技术的方法。目前，我们仅进行一个层级的数字化转型，这对于我们当前的情况来说是合理的。
--== **2.6 产品与服务** ==
++== 2.6 产品与服务 ==
++
  组织提供的产品和服务是其战略的核心，因为这是组织实现目的并共创价值的方式。产品和服务之间的关系是业务决策以及选择使用哪种运营模式的基础。
  请参见《ITIL^^®^^4：高速IT》和《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》，其中有产品和服务关系的详细讨论。
@@ -183,7
          +183,7 @@
  [[image:1639141747575-813.png]]
--战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps397D.tmp.png]]
++战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639141795423-429.png]]
@@ -206,8
          +206,9 @@
  **Henri：**我们的新食品外送业务也是服务，它通过使用我们的产品来创建价值，例如，我们的账单和付款系统、客户用来预订的应用程序，甚至是外送员取放交通车辆的零售网点。数字化转型意味着将我们提供的服务传递给我们的客户，并将导致业务的许多方面发生变化，而不仅仅是面向顾客的方面。
--== **2.7 战略层级** ==
++== 2.7 战略层级 ==
++
  组织的治理主体定义了应采取的方向，还定义了指导如何实现战略的策略。包括首席执行官在内的各个级别的经理都明确如何执行战略、遵守政策，以及如何实现治理主体的目标。第9章介绍了如何定义战略和沟通战略。
  数字化战略的许多方法都基于分层级的模型，图2.5显示了一个示例。组织的战略称为“业务战略”或“企业战略”，数字化战略是业务战略的子集，适用于会受到数字化技术影响的那部分业务。IT战略是独立的，但它既支持数字化赋能项目，也支持组织已有的部分。
@@ -218,9
          +218,8 @@
  (% style="text-align:center" %)
  [[image:1639141830604-783.png]]
--===   ===
--=== **2.7.1 业务战略** ===
++=== 2.7.1 业务战略 ===
  业务战略是指组织如何定义并实现其目的。每个组织都有业务战略，有些组织会维护一套正式的流程和文档，其他一些组织则依赖于非正式形式的交流、决策准则，以及治理主体及执行人员的行为模式。
@@ -237,8
          +237,10 @@
  组织的文化决定了其如何观察和执行业务战略，如是否采纳法规要求。但是，组织的成功取决于相关的、紧密且明确沟通的战略。没有这样的战略，必将落后于竞争对手。
--=== **2.7.2 数字化战略** ===
++=== 2.7.2 数字化战略 ===
++
++
  术语“数字化战略”通常用于指：
  * 基于数字化技术应用的业务战略的元素
@@ -282,8
          +282,12 @@
  * 每个机会所涉及的风险
  * 如何制定探索机会的路线，以及减轻或规避风险
--=== **2.7.3 IT战略** ===
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++(% class="wikigeneratedid" %)
++=== 2.7.3 IT战略 ===
++
  术语“IT战略”通常用于以下三种情况之一：
  * 作为数字化战略的一部分，因为数字化技术包含IT。这种用法源自于这种情形：使用IT解决方案来获得竞争优势，但术语这样使用已被“数字化战略”所取代。
@@ -305,8
          +305,11 @@
  **Anya：**在Axle，我们在现场举行关键会议，且所有高层决策者都会出席。我们确保所有意见和观点都得到尊重。最终，尽管我们可能对相同的问题或机会采用不同的方法，但我们都希望Axle成功。
--== **2.8 商业模式** ==
++
++== 2.8 商业模式 ==
++
++
  术语“战略”、“商业模式”和“策略”经常被互换使用，实际上，它们各自具有不同的含义。 《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》将它们定义为：
  * **战略** 组织实现其目标的行动方针
@@ -313,8
          +313,10 @@
  * **商业模式** 正式说明如何配置组织，以根据其战略为客户创建价值
  * **策略** 实施战略的特定方法
--=== **2.8.1 商业模式的作用** ===
++
++=== 2.8.1 商业模式的作用 ===
++
  商业模式描述了如何配置组织，从而基于战略，向客户提供价值。商业模式反映出每个组件应该如何协作以提供价值，而不是仅仅关注每个产品或服务如何各自去提供价值。商业模式必须反映组织的体系和战略的结果。
  商业模式是由三个主要的主题所组成的框架：
@@ -328,8
          +328,11 @@
  * 对于组织的价值实现，提供强有力的叙述。
  * 使用可行的财务模型（如计算实施商业模式所需的代价）。
--=== **2.8.2 商业模式和战略** ===
++
++=== 2.8.2 商业模式和战略 ===
++
++
  本节将使用车辆类比来说明战略、商业模式和策略如何协作，以实现价值。
  车辆具有各种形状、大小和功能，可以通过满足每个驾驶员的特定要求来提供价值。每个设计对每种类型的车辆都有不同的功能，例如，如果驾驶员需要一辆在山区或未铺砌的道路上使用的车辆，那么他们将需要具有强大越野能力的车辆。如果地形是竞争点，那么汽车的设计才是正确的战略。表2.1对此进行了说明。
@@ -379,8
          +379,10 @@
  **Su：**我以前只专注于我的那部分业务，管理我们的旅行体验产品和服务，但现在这个角色已扩展至包括我们的新食品外送企业。画布帮助我了解到所有Axle汽车租赁的产品都依赖于关键合作伙伴、客户关系、渠道以及更多其他的东西，我们在思考如何运营时必须得考虑所有这些因素。
--== **2.9 运营模式** ==
++
++== 2.9 运营模式 ==
++
  《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》将运营模式定义为“组织如何与其客户和其他利益相关者共同创建价值，以及组织自身如何运营的概念、可视化表示”。
  如果使用商业模式来描述业务如何捕获价值，那运营模式可以用来描述组织如何运行。以车辆来类比，如果商业模式用于针对特定地形设计的汽车，则运营模式描述了所需的部件如何安装以及如何运营，以便向驾驶员提供价值。表2.2对此进行了说明。
@@ -388,14
          +388,8 @@
  表2.2 战略、商业模式和运营模式的比较
--| |**战略**|**商业模式**|**运营模式**
--|关键问题|组织想去哪里，以及如何到达那里？|组织如何为利益相关者创建价值？|组织如何确保有力和高效的运营？
--|示例|该车的设计可以确保它适合特定的地形，并符合驾驶员的需求，故而为驾驶员提供了价值。|(((
--在特定地形中向驾驶员提供有价值的功能，例如，发动机尺寸或类型，轮胎类型。
++[[image:1641537332733-539.png]]
--一个战略可以对应多个商业模式。
--)))|汽车组件及其如何组装以确保其达到预期的性能（例如，发动机正时、轮胎压力、动力转向灵敏度，以及维护计划等）。
--
  运营模式代表了一系列的实践和选择，它们之间的交互确定业务是否能交付，以及如何交付其定义的价值主张，并保持其市场定位。运营模式确保所有这些选择和实践（例如，需要雇用哪些员工、要部署什么技术，以及需要使用哪些合作伙伴）以统一的方式协同工作。
@@ -447,8
          +447,11 @@
  我们的运营模式要求公司如何运作、我们如何衡量成功，以及如何管理资产、负债和风险。我们的运营模式有许多不同的组件，有时意味着团队必须根据他们所从事的工作类型，按不同的方式进行协作。例如，采购团队订购新的交通工具，而法务团队则在审查条款和条件时提供支持。在一些特殊的情况下，法务团队必须得领导诉讼工作，在此期间，还有赖于采购团队提供支持。
--== **2.10 战略和服务价值系统** ==
++
++== 2.10 战略和服务价值系统 ==
++
++
  组织的存在取决于它能否将需求转换成对消费者有用且有价值的服务和产品，组织的战略基于对环境中的机会和需求的分析和响应。在服务价值系统和服务价值链中，定义后续的计划、行动和结构，这都反映了组织的战略。
  服务价值系统刻画了组织的构成部分和活动间如何协作，以实现价值创造。具体来说，服务价值系统阐明了组织的战略是什么，以及将如何实现。图2.10描述了战略会如何影响服务价值系统。
@@ -458,22
          +458,30 @@
  [[image:1639142058096-930.png]]
--=== **2.10.1 机会与需求** ===
++(% class="wikigeneratedid" %)
++===   ===
++=== 2.10.1 机会与需求 ===
++
++
  战略的形成还必须包括组织内部环境，诸如当前目标和运营，与外部环境中变化的比较（请参阅第4.1节）。环境中的变化可以代表环境中新的业务机会，或需求方面的改变。
  对于需求中的机遇和需求的变更，组织响应的方式称为 “战略定位”，这将在第3.3节中详细讨论。
--==== **2.10.1.1 机会** ====
++==== 2.10.1.1 机会 ====
++
++
  通过引入新产品和服务，或进入新的市场，组织可以扩展其现有的运营，这就是机遇。机遇可能来自环境中的变更、现有行业的停滞，或者仅仅是竞争对手所忽略的领域。例如，Yamaha并没有因为传统钢琴销量的下降而退出钢琴制造业务，而是发明了一种将声学乐器转变为自动演奏钢琴的装置，创造了一个拥有4000万消费者的市场，这些消费者尽管购买了钢琴，却没有用钢琴。机遇代表了先发制人的战略定位，即组织试图主动地利用机会，与潜在的竞争对手抗衡。
  机会和机会分析将在第4.2节中详细讨论。
--==== **2.10.1.2 需求** ====
++==== 2.10.1.2 需求 ====
++
++
  环境变化对需求具有重大的意义，因为它们会影响现有服务的需求。这是一种被动式的战略，有时也称为“保护性战略”，即组织改变其运营，以满足需求的变化。对需求中每种类型变化的响应方式如下：
  * 来自相同市场、对于相同产品和服务的多种需求：
@@ -489,8
          +489,11 @@
  ** 用新的或修改过的服务或产品去替换它们。
  ** 在为现有消费者继续提供传统服务和产品的同时，开展其他有利可图业务线的多元化经营。
--=== **2.10.2 价值** ===
++
++=== 2.10.2 价值 ===
++
++
  **定义：价值**
  能被感知的利益、用途和重要性。
@@ -522,8
          +522,10 @@
  一个业务部门发现机会并开发出成功产品的情况并不少见，但会发现这样使组织偏离了其战略定位，也减弱了其整体价值。例如，口腔卫生公司高露洁推出过一系列冷冻食品。实际上，可能被视为企业家精神的是不负责任的投机主义，企业家精神是和组织战略背景下的尽职调查及预期风险相关的。
--=== **2.10.3 治理** ===
++=== 2.10.3 治理 ===
++
++
  组织治理是个系统，通过它来指导和控制组织。在战略背景中，治理的主要活动是：
  ● **评估**  治理主体评估战略、投资组合以及与其他方的关系，该评估是对组织及其相关者变化的背景进行评审和修正的一个连续的过程。
@@ -542,22
          +542,26 @@
  **Anya：**我领导Axle汽车租赁，并且对董事会负责。董事会同意我的建议，将业务扩展至食品外送，并相应地更新了组织的愿景和方向。董事会希望管理层团队和我来执行此愿景，我每季度向董事会报告绩效情况，一起评审并讨论这些结果，并就我们战略的调整达成一致。
--=== **2.10.4 指导原则** ===
++=== 2.10.4 指导原则 ===
++
++
  ITIL指定了七项指导原则，如表2.3所示。
  表2.3 七项指导原则
--|(% style="width:117px" %)**指导原则**|(% style="width:1104px" %)**描述**
--|(% style="width:117px" %)聚焦价值|(% style="width:1104px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
--|(% style="width:117px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:1104px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
--|(% style="width:117px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:1104px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
++(% style="width:534px" %)
++|(% style="width:140px" %)**指导原则**|(% style="width:392px" %)**描述**
++|(% style="width:140px" %)聚焦价值|(% style="width:392px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
++|(% style="width:140px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:392px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
++|(% style="width:140px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:392px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
--|(% style="width:116px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:1105px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
--|(% style="width:116px" %)通盘思考和工作|(% style="width:1105px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
--|(% style="width:116px" %)保持简单和实用|(% style="width:1105px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
--|(% style="width:116px" %)优化和自动化|(% style="width:1105px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
++(% style="width:535px" %)
++|(% style="width:141px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:392px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
++|(% style="width:141px" %)通盘思考和工作|(% style="width:392px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
++|(% style="width:141px" %)保持简单和实用|(% style="width:392px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
++|(% style="width:141px" %)优化和自动化|(% style="width:392px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
  这些指导原则对于追求数字化战略的任何组织都是必不可少的，但是，这些并不是组织在创建和实现其战略时要使用的唯一原则，战略应该包括决策者在实施战略计划或定义较低级别的战略时需要使用的所有原则。
@@ -569,8
          +569,11 @@
  * 通过服务交付WOW（Zappos公司）
  * 制造乐趣和一点“古怪”（Zappos公司）
--=== **2.10.5 持续改进** ===
++
++=== 2.10.5 持续改进 ===
++
++
  持续改进发生在组织的所有层级，它可以应用于组织，也可以应用于单个产品、服务、技术或组织单位。
  战略管理流程反映了ITIL持续改进模型的各个步骤，战略管理实践指南对其进行了详细的说明。但是，必须要注意，进行持续改进的目的并不总是与定义和实现战略的目的相同。战略的主要目标是为了确保组织在不断变化的环境中继续生存，这可能需要现有能力的改善，但更多的是针对运营的扩展或收缩。
@@ -585,8
          +585,10 @@
  ITIL持续改进模型在《ITIL^^®^^基础：ITIL 4》和《持续改进实践指南》中进行了详细讨论。图1.1说明了这个模型的相关步骤。
--=== **2.10.6 实践** ===
++=== 2.10.6 实践 ===
++
++
  将价值流应用于组织的所有层级，组织的战略籍此设定如何实现其目标。实践离不开流程、资源、合作伙伴和技术，以及它们如何为战略做出贡献。这些实践中的三个管理（战略管理、组合管理和架构管理）用于将组织的能力和资产映射至预期的结果。
  战略涉及不断地更新和协调实践，这些实践是为了实现特定的目标而创建和配置的。随着战略的发展，更新和重新配置这些实践非常重要，这是持续改进的职能。更新和重新配置包括对组织架构的不断更新，以显示每个组件对战略的贡献，以及对有效战略所要求的绩效的贡献。
@@ -600,4
          +600,6 @@
  **Anya：**而且，我们不能忘记持续改进，它使每位员工以及我们的客户、合作伙伴和其他外部利益相关者，都能够在公司的每个角落识别并推动改进。
--
++
++
++[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]   [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]

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