由 superadmin 于 2024/04/03, 19:10 最后修改
从版本< 13.1 >
由superadmin编辑
在2021/12/10, 21:16上
到版本
由superadmin编辑
在2022/01/07, 14:33上
< >
修改评论 该版本没有评论

Summary

Details

Icon Page properties
标题
... ... @@ -1,1 +1,1 @@
1 -第2章 关键概念
1 +第02章 关键概念
Content
... ... @@ -1,6 +1,13 @@
1 +
2 +
3 +
4 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]
5 +
1 1  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
9 +
10 +
4 4  = 第2章 关键概念 =
5 5  
6 6  本章介绍一些关键的概念，从而有助于领导者能自由穿梭于一波又一波的技术创新。
... ... @@ -105,7 +105,6 @@
105 105  IT经理：它用于描述一个新的ERP（企业资源计划）系统的实施。
106 106  )))
107 107  
108 -
109 109  各种解释都没有错，但是它们太狭隘了。同样，如果利益相关者不一致，领导者也无法定义数字化或IT战略。
110 110  
111 111  在《ITIL^^®^^4：高速IT》中，引入了下面这样数字化转型的定义。
... ... @@ -176,7 +176,7 @@
176 176  [[image:1639141747575-813.png]]
177 177  
178 178  
179 -战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps397D.tmp.png]]
185 +战略周期有助于组织更好地了解其态势感知。 “哪里”和“为什么”影响行动，即定义“谁”、“怎样”、“什么”和“何时”，以防止出现冲动行为，如图2.4所示。然后，这些信息可以用来为组织提供战略地图。
180 180  
181 181  (% style="text-align:center" %)
182 182  [[image:1639141795423-429.png]]
... ... @@ -211,7 +211,6 @@
211 211  (% style="text-align:center" %)
212 212  [[image:1639141830604-783.png]]
213 213  
214 -=== ===
215 215  
216 216  === **2.7.1 业务战略** ===
217 217  
... ... @@ -275,7 +275,6 @@
275 275  * 每个机会所涉及的风险
276 276  * 如何制定探索机会的路线，以及减轻或规避风险
277 277  
278 -
279 279  === **2.7.3 IT战略** ===
280 280  
281 281  术语“IT战略”通常用于以下三种情况之一：
... ... @@ -284,7 +284,6 @@
284 284  * 作为一种支持数字化战略的技术战略和相应架构。例如，哪种类型的IT可以在各种平台上提供统一的顾客体验。
285 285  * 作为信息技术的后台战略和管理元素（如数据中心和基础设施）。
286 286  
287 -
288 288  IT战略就是要弄清楚：
289 289  
290 290  * 组织的IT部门如何支持其业务目标
... ... @@ -293,7 +293,6 @@
293 293  * 如何转向支持组织目标的技术
294 294  * 技术供应商的本质和角色
295 295  
296 -
297 297  **ITIL的故事：战略层级**
298 298  
299 299  **Dave：**整个组织的协作对成功至关重要，而战略管理也不例外。业务、数字化和IT战略各个方面可以协同工作、产生最佳结果，这一点很重要。
... ... @@ -309,7 +309,6 @@
309 309  * **商业模式** 正式说明如何配置组织，以根据其战略为客户创建价值
310 310  * **策略** 实施战略的特定方法
311 311  
312 -
313 313  === **2.8.1 商业模式的作用** ===
314 314  
315 315  商业模式描述了如何配置组织，从而基于战略，向客户提供价值。商业模式反映出每个组件应该如何协作以提供价值，而不是仅仅关注每个产品或服务如何各自去提供价值。商业模式必须反映组织的体系和战略的结果。
... ... @@ -325,7 +325,6 @@
325 325  * 对于组织的价值实现，提供强有力的叙述。
326 326  * 使用可行的财务模型（如计算实施商业模式所需的代价）。
327 327  
328 -
329 329  === **2.8.2 商业模式和战略** ===
330 330  
331 331  本节将使用车辆类比来说明战略、商业模式和策略如何协作，以实现价值。
... ... @@ -341,7 +341,6 @@
341 341  战略选择：选择或设计合适的汽车
342 342  )))|战略资产：该汽车及其用于地形的功能、维护人员等|针对特定条件和情况的驾驶技术（例如，在湿滑的道路上驾驶，快速转弯）
343 343  
344 -
345 345  战略方面涉及到内部和外部环境的评估，以确定整个环境；还涉及可能遇到的突发事件的预测，如政治形势的变化。
346 346  
347 347  在了解环境和组织能力之后，可以确定合适的商业模式。通过捍卫其在市场上独特的定位，或利用其关键特性，组织可以维持其竞争优势。可以通过开发各种商业模式的配置，来解决一系列战略突发事件，从而实现这一目标。
... ... @@ -387,15 +387,15 @@
387 387  
388 388  表2.2 战略、商业模式和运营模式的比较
389 389  
390 -| |**战略**|**商业模式**|**运营模式**
391 -|关键问题|组织想去哪里，以及如何到达那里？|组织如何为利益相关者创建价值？|组织如何确保有力和高效的运营？
392 -|示例|该车的设计可以确保它适合特定的地形，并符合驾驶员的需求，故而为驾驶员提供了价值。|(((
389 +(% style="width:523px" %)
390 +|(% style="width:89px" %) |(% style="width:151px" %)**战略**|(% style="width:141px" %)**商业模式**|(% style="width:138px" %)**运营模式**
391 +|(% style="width:89px" %)关键问题|(% style="width:151px" %)组织想去哪里，以及如何到达那里？|(% style="width:141px" %)组织如何为利益相关者创建价值？|(% style="width:138px" %)组织如何确保有力和高效的运营？
392 +|(% style="width:89px" %)示例|(% style="width:151px" %)该车的设计可以确保它适合特定的地形，并符合驾驶员的需求，故而为驾驶员提供了价值。|(% style="width:141px" %)(((
393 393  在特定地形中向驾驶员提供有价值的功能，例如，发动机尺寸或类型，轮胎类型。
394 394  
395 395  一个战略可以对应多个商业模式。
396 -)))|汽车组件及其如何组装以确保其达到预期的性能（例如，发动机正时、轮胎压力、动力转向灵敏度，以及维护计划等）。
396 +)))|(% style="width:138px" %)汽车组件及其如何组装以确保其达到预期的性能（例如，发动机正时、轮胎压力、动力转向灵敏度，以及维护计划等）。
397 397  
398 -
399 399  运营模式代表了一系列的实践和选择，它们之间的交互确定业务是否能交付，以及如何交付其定义的价值主张，并保持其市场定位。运营模式确保所有这些选择和实践（例如，需要雇用哪些员工、要部署什么技术，以及需要使用哪些合作伙伴）以统一的方式协同工作。
400 400  
401 401  
... ... @@ -489,7 +489,6 @@
489 489  ** 用新的或修改过的服务或产品去替换它们。
490 490  ** 在为现有消费者继续提供传统服务和产品的同时，开展其他有利可图业务线的多元化经营。
491 491  
492 -
493 493  === **2.10.2 价值** ===
494 494  
495 495  **定义：价值**
... ... @@ -550,17 +550,18 @@
550 550  
551 551  表2.3 七项指导原则
552 552  
553 -|(% style="width:117px" %)**指导原则**|(% style="width:1104px" %)**描述**
554 -|(% style="width:117px" %)聚焦价值|(% style="width:1104px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
555 -|(% style="width:117px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:1104px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
556 -|(% style="width:117px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:1104px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
551 +(% style="width:534px" %)
552 +|(% style="width:140px" %)**指导原则**|(% style="width:392px" %)**描述**
553 +|(% style="width:140px" %)聚焦价值|(% style="width:392px" %)所有组织的行为都必须直接或间接地转换为利益相关者的价值。聚焦价值包含许多视角，包括客户和用户的体验。
554 +|(% style="width:140px" %)从你所处的地方开始|(% style="width:392px" %)请不要在不考虑现有功能的情况下，从头开始，或全新构建。在当前的服务、流程、程序、项目和人员中，可能有很多可用于创建预期的结果。调查并观察当前情况，以确保对其有充分的了解。
555 +|(% style="width:140px" %)基于反馈的迭代推进|(% style="width:392px" %)不要尝试一次完成所有的事情，而且大规模的需求也应通过迭代来实现。通过将工作组织分解成便于执行、并能按时完成的、较小的、可管理的部分，就能更容易地对每一次的努力保持密切关注。在每次迭代之前、整个过程中和之后应用反馈，还可以确保行动有重点以及是否合适，哪怕是环境变更。
557 557  
558 -|(% style="width:116px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:1105px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
559 -|(% style="width:116px" %)通盘思考和工作|(% style="width:1105px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
560 -|(% style="width:116px" %)保持简单和实用|(% style="width:1105px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
561 -|(% style="width:116px" %)优化和自动化|(% style="width:1105px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
557 +(% style="width:535px" %)
558 +|(% style="width:141px" %)协作和提升可视化程度|(% style="width:392px" %)跨界协作产生的结果具有更大的认可度，且和目标相关，因而更有可能取得长期的成功。实现目标需要信息、理解和信任，工作及其结果应该可见，应避免隐藏的议程，并尽可能共享信息。
559 +|(% style="width:141px" %)通盘思考和工作|(% style="width:392px" %)没有服务或用于提供服务的元素可以独立工作，除非组织完全基于某个服务而工作，否则，服务提供者和服务消费者所达成的结果肯定很糟糕。通过对信息、技术、组织、人员、实践、合作伙伴和协议的管理和集成，将结果交付给客户，协调所有这一切来提供既定的服务。
560 +|(% style="width:141px" %)保持简单和实用|(% style="width:392px" %)如果流程、服务、行动或指标无法提供价值或生产出有用的成果，则将其消除。在一个流程或过程中，使用最少的步骤去完成目标。始终使用基于结果的思想来形成可交付结果的、实用的解决方案。
561 +|(% style="width:141px" %)优化和自动化|(% style="width:392px" %)应最大程度地利用所有类型的资源，消除任何浪费的东西，并充分利用技术。人为干预仅应在有助于贡献价值的地方发生。
562 562  
563 -
564 564  这些指导原则对于追求数字化战略的任何组织都是必不可少的，但是，这些并不是组织在创建和实现其战略时要使用的唯一原则，战略应该包括决策者在实施战略计划或定义较低级别的战略时需要使用的所有原则。
565 565  
566 566  以下是其他一些指导原则的示例：
... ... @@ -571,7 +571,6 @@
571 571  * 通过服务交付WOW（Zappos公司）
572 572  * 制造乐趣和一点“古怪”（Zappos公司）
573 573  
574 -
575 575  === **2.10.5 持续改进** ===
576 576  
577 577  持续改进发生在组织的所有层级，它可以应用于组织，也可以应用于单个产品、服务、技术或组织单位。
... ... @@ -603,4 +603,6 @@
603 603  
604 604  **Anya：**而且，我们不能忘记持续改进，它使每位员工以及我们的客户、合作伙伴和其他外部利益相关者，都能够在公司的每个角落识别并推动改进。
605 605  
606 -
604 +
605 +
606 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC3%E7%AB%A0%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%84%BF%E6%99%AF%3F/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司