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第12章 构建数字化业务

12.1 治理

治理为组织提供了结构和方向，确保整个组织都朝着共同的目标和战略努力。这些目标和战略旨在确保组织的长期生存能力。  

治理通常通过建立正式的组织架构来行使，然后在组织架构图中表示出来。这些组织架构可能包括非正式的机构，如指导委员会、决策框架和政策、以及沟通和教育过程（Peppard和Ward，2016年）。

治理可确保组织的各个部分保持一致和协调，以便可以在整个组织中有效地部署方向的变更。

数字化业务需要灵活且迅速响应，以便快速响应市场状况并采用新兴的实践和技术，提供持续的竞争优势。有效的治理可以通过以下方式赋能这一目标：

• 在确保组织的目标和战略的背景下简化关键决策
• 确保实施适当的流程和政策控制，使利益相关者有权执行其日常职能、做出决定，并在通过治理提供的安全组织准则下采取行动
• 使领导者能够根据组织的目标和战略来评价组织的绩效并改变方向，同时知道组织中的所有调整部分都将与新方向保持一致
• 确保组织的总体方向是透明的，以便所有利益相关者都知道赋能战略和有效应对威胁需要采取的行动

12.1.1 领导力的作用

本出版物全文使用“领导（leader）”和“领导力（leadership）”。使用这些术语时，需要注意以下概念：

• 影响或指导他人行为的能力
• 使用独特的知识、技能或能力，影响组织或小组的变更
• 代表组织或小组进行决策的能力
• 采取行动和/或激励他人取得预期结果的倾向

在更传统的治理模型和层次化组织架构中，“领导力”一词主要用于表示在正式的执行或管理职位上某人的特征。随着组织变得更加敏捷、灵巧和迅速响应，通常会减少管理层，以减少官僚主义，并加速决策制定。领导力已成为组织各个层级的重要特征。

组织应了解领导力的价值，并在各种情况下予以鼓励。例如：

• 技术专家在识别、沟通和测试创新思想方面发挥领导作用，在提供战略定位和方法时非常宝贵。
• 在应对异常情况（如客户投诉或运营事件）时，领导者应能够在规定的范围内行动。
• 如果团队依靠他们的专业知识或知识完成一项任务，则从事战略举措的团队成员应能够担当领导者。

尽管应该鼓励在这些级别上发挥领导作用，但不应不加控制地发挥强大的人格。优秀的领导者会在任何情况下了解自己的权限，并知道何时升级。治理的一个关键方面是确保组织各个级别的高管、经理和领导者了解其权限的局限，并在其中行事。

成功的数字化业务采用仆人式领导哲学，领导者专注于赋予员工权力，以提高其绩效，并帮助他们朝着组织的战略和目标努力。仆人式领导是一种领导力，致力于为人们提供明确的支持。

这种领导形式可确保将客户和员工的需求放在首位，从而确保高水平的满意度、积极性和参与度。仆人式领导不是仅适用于组织领导的正式称呼，而是一种适用于组织中每个人的哲学。驱动仆人式领导原则的治理可以实现组织自治，并提高团队绩效。

ITIL的故事：治理和领导力

Anya：Axle汽车租赁公司的治理由董事会负责，而我是成员之一。其他成员包括主要投资者和行业专家，他们为Axle提供总体使命和方向，并将对该方向的执行留给Axle的执行管理团队。

Henri：ITIL服务价值系统是一个有用的概念，适用于各种规模的组织和团队。正如Anya所说，董事会为Axle汽车租赁公司提供公司治理。在公司内部，Anya及其执行领导团队为各条业务线提供业务部门治理，而中层管理为产品团队等提供功能治理。

12.1.2 链接战略并助力数字化协同演进

大型组织不太可能通过单个企业战略控制其运营的各个方面，业务部门处于不同地理位置，包含不同产品线或垂直行业的组织更是如此。   

高管们可能发现有必要在整体组织战略下制定若干战略。这些部门中的每个部门经理随后都可能发现有必要使用战略，来确定实现部门目标的备选方案和计划。除此之外，通常需要IT战略支持这些战略，以及支持和赋能相应的企业战略。 

治理的一个重要方面是，企业战略在组织的不同层级和不同职能上与单个战略关联。治理的这一方面由创建不同战略及强大的协作和协调机构（可能是指导委员会）的管理层执行。这些机构确保商业模式、路线图、能力模型、业务原则、策略等的不断更新和对齐。  

价值链是在相关委员会中创建、调整和持续审查的。通常，企业架构功能可促进这些功能并管理其组件。这些组件之所以特别重要，是因为它们外表上代表战略，从而有助于决策的制定，并使每个人都能理解复杂的战略和架构。

重要的是必须将战略的每个层次都链接在一起，以便可以将变更传达给其他人，并可以根据整个组织的成功，衡量团队或部门级别的绩效。在敏捷、扁平的组织中，这种沟通是向上、向下和跨团队进行的，并由执行管理层协调。来自组织不同领域的高管和经理可以比较他们的计划，避免重复，并确保没有差距。另外，可以在适当的管理层级处理治理主体不可见的约束和选项。

12.1.3 数字化组织的业务和IT战略共同演化

许多领先的数字化组织，如英国的Uber、Netflix、Facebook和Starling Bank，都将技术作为业务的核心。业务利益相关者了解技术并将其纳入战略中，而技术利益相关者了解业务并相应地创造价值。不考虑技术平台就无法做出战略性业务决策，技术是业务战略的渠道，在许多方面，这就是业务策略。通过这种方式，业务和技术战略共同发展，以快速应对市场变化，从而保持竞争力。

但是，在许多组织中，业务和IT之间仍然存在明显的区别。许多数字化战略都通过SLA等工具关注“业务与IT的对齐”。 这是一个问题，因为“对齐”意味着存在两个截然不同的实体。业务主管继续将IT视为完全独立的支持实体，并将其数字化战略视为业务战略的子集。

当市场变化的速度超过独立部门决策者对齐的能力时，对齐概念就变得过时了。

共同演变的组织更注重交付变更的项目或计划（如OKR），而不是数字化项目。他们能够响应或预期业务条件的变化，识别并交付与IT相关的成功变更。

成功的数字化战略在很大程度上取决于领导者和经理的经验和知识，他们决定做出哪些变更以及开发哪些能力。这要求IT与业务主管之间进行高水平的沟通，双方都应该向对方学习。如上所述，这种学习只能通过指导委员会或其等效机构等正式的架构来实现。

12.1.4 合规性

某些行业的上市公司、政府组织、甚至私营公司（如保险经纪人）要求必须遵守特定的法律或法规标准。

合规性在经济健康中起着重要作用，可以保护消费者免受不道德、不诚实和不称职的提供者的侵害。合规性对于无法提供特定经济体所要求的质量或服务水平的潜在竞争对手，构成了准入门槛。合规性还通过确定组织保护自己和利益相关者所需的最低保护标准，保护组织免受已知风险（如网络安全风险）的侵害。

但是，合规性本身并不是目的，它是确保组织及其环境可以长期生存和健康成长的一种手段。某些合规性（如遵守法律）是强制性的，但是许多标准、法规、道德准则等可能是使组织及其利益相关者的行为和角色与组织的目标和战略保持一致的有价值的工具。

组织的管理人员必须证明其配置和运营合乎：

• 治理机构定义的战略、政策和标准
• 组织运营所在国家/地区的法律（健康和安全、反托拉斯、广告等）
• 行业或政府监管机构定义的法规
• 组织政策、标准以及规则（费用政策、差旅政策等）
• 由组织要求或已决定遵守的国际、国家或行业标准机构定义的标准（通常要求经标准机构或认可的提供商认证，如 ISO 20001）
• 行业协会已定义或采纳的道德标准

ITIL的故事：治理、风险和合规性

Dave：虽然在组织内部经常会看到“治理、风险和合规性”功能，但它们实际上是三个截然不同、但相互关联的概念。一种可视化的方法是思考它们时用火车作比。“治理”是经过精心设计和铺设的铁轨，可以使火车一次沿一个方向高速行驶。“风险”是指识别和管理潜在的危险状况，确保火车不会撞车。 “合规性”是指确保每个人都在治理和风险设定的约束范围内工作，使列车继续正常运行。

12.2 构建组织

自从为服务提供商建立了最初的层次组织架构以来，组织内部发生了许多变化。上市时间/价值的业务挑战不断增加，工作方式的巨大变化、补充框架（如敏捷、精益和DevOps）的广泛采纳，使得保持统一的战略聚焦越来越困难。

组织中正在转变和采用新工作方式的部分通常不是主要的创收领域，导致了更大的潜在分离，并且与组织的更大目标和战略目标缺乏一致性。

从基于瀑布的项目管理聚焦逐步向产品模式转变，尽管这样做有很多好处，但是将注意力集中在总体客户价值和积极成果上的能力可被视为销售和营销、客户成功管理或产品管理的工作，而不是产品团队的工作。 

客户现在期望会感到高兴而不仅仅是满意，他们接受了“应用心态”，对产品和服务的交付和支持方式寄予了更高的期望。许多产品团队并不维护“由您自己构建、拥有、运行”的端到端的聚焦。这些团队在很大程度上也更分散，专注于更敏捷的工作方式，变成更加自治和自组织，决策往往下放到最低的层级。实践社区可以实现跨团队的可见性、实验和学习，这些社区可以是基于角色或主题的，且通常是非正式的。     

如果组织缺乏支持数字化战略和组织变革管理所需的适当的战略一致性、聚焦和问责制，组织只能继续挣扎。从服务管理的角度看，数字化领导者需要确保对价值、成果、成本和风险有共同的理解，还需要加强与消费者的协作和合作关系，以实现价值共创。IT和业务不能再继续孤零零地工作，或保持很大的距离。

组织数字化转型过程中另一个关键成功因素是需要高管对学习全新事物和全新工作方式保持开放态度，从而有更大的机会促进共享和协作，确保与总体战略保持一致，实现反馈环路，以及向领导者展示最佳创意，以便领导者可以为之提供相应的支持和资金。

12.2.1 IT服务提供商的类型

IT服务提供商的角色正在改变，在数字化组织中，这种变化正在加速，业务部门或开发团队已经在许多方面接手管理技术。 

这些变化在《ITIL^®4：高速IT》和12.1中予以说明。

图12.1显示了IT功能如何在对技术管理有不同要求的组织中充当服务提供商：

• 分散式IT 在分散式结构中，每个业务部门都具有集成的IT功能，并管理IT服务。
• 作为集中服务提供商的IT 充当集中服务提供商的IT部门，为多个业务部门提供服务，并自行管理大部分IT服务。
• 作为共享服务集成商的IT 作为集中服务集成商（或服务代理商）的IT部门，为多个业务部门提供服务，并将自身的服务与从外部服务提供商处获得的服务相结合。
• 集成式IT 与IT集成后，业务部门将专注于管理数字化业务服务。

图12.1 IT职能采购选项示例

12.2.2 组织架构的变量

与其建议一组替代的组织图，不如考虑当前影响组织架构的因素。这些因素在ITIL劳动力和人才管理实践指南中有详细描述。

最重要的变量是组织中的层次结构类型、社区意识以及与消费者和市场的联系。这些变量之间相互作用所产生的组织架构类型如图12.2所示。

图12.2混合组织架构示例

转载自Kolbjørnsrud的知识共享（2018）

12.2.3 服务管理办公室的作用

许多组织已经建立了服务管理办公室（service management office，SMO）。在某些组织中，SMO整合了卓越中心和管理机构的作用。在这些情况下，服务管理办公室提供了一个载体，可以开发、监督和支持那些参与服务管理的各方以及SVS的大多数组件。SMO可以定义和维护服务管理的政策、原则、准则和控制措施，并辅导和助力他人在组织中加予应用。    

SMO可以根据治理机构提供的指示，监测管理活动的绩效和一致性，并可以检查整体活动，以确保这些活动与目的和用途相匹配。通常，这种类型的SMO都是正式的，且具备在组织中推动服务管理的重要权限。

在其他组织中，SMO是非正式的团队，专注于组织管理实践的不断发展。团队成员充当业务负责人和教练，确保在价值流的背景下有效、一致地应用和整合管理实践。团队成员还监测行业中已建立的和新兴实践的发展，确保组织采用相关的创新，并确保实践保持相关性且最新。

SMO在此扩展角色中的发展和未来状态应支持以下关键目标：

• 数字化战略和数字化转型的领导者 该功能提供正式认可的战略组织架构，并推动积极的文化变革。该功能应该促进组织的战略远景、使命和目标。
• 战略一致性和问责制 该功能还可以确保跨团队的一致性和问责制、交流并提供对关键战略和转型工作的反馈环路。该职能可以指导团队领导者发展他们的愿景并与指标、OKR、CSF和KPI保持一致。通过这种方式，SMO将提供组织内上下游的可见性，并有助于沟通和阐明战略组合和相关的投资决策。
• 为实践社区提供机构/标准/治理 该功能可以为组织中的实践社区提供领导力，并致力于建立社区、使社区取得成功。SMO可以鼓励团队内部和团队之间、以及实践社区之间有效共享、透明、自动化、协作和沟通。
• 与最佳实践、框架和指导原则保持一致 文化在团队内部和组织各部门之间可能有所不同。采用分散、自组织方法的团队将倾向于采用最适合自己的方法，而不必专注于整体战略。SMO可以确定跨职能团队的共性，并倡导一种通用且统一的方法和文化，同时在需要时允许有差异。
• 引导和促进价值流图 SMO非常适合指导团队利用价值链活动创建高级价值流图（更多信息参见《ITIL®4：创建、交付和支持》）。
• 确保对持续改进的高度重视和理解 这应该是日常工作活动的一部分。

为了实现这些目标，SMO应确保在整个组织中理解并调整与数字化战略和转型工作相关的以下关键成功因素：

• 愿景、领导者的支持，以及由外而内的观点
• 更加关注客户体验、价值共创和成果
• 系统和设计思维，跨价值流的横向集成，以及打破孤岛
• 高度重视对战略方向反馈回路的持续改进
• 支持组织中的敏捷实践（ITIL、敏捷、DevOps和精益等），而不是官僚地强加政策和程序

ITIL的故事：SMO的角色

Dave：在Axle汽车租赁，SMO成为组织其他部门的“卓越中心”。它列出了企业范围内的约束条件和策略，并确保每个人都通过使用通用工具和平台遵守这些约束条件和策略。ＳＭＯ还就如何最好地组织自己以及如何在使用特定的工具和功能的同时遵守相关策略，向各个团队提供建议。

对于我们内部或代表消费者管理的服务，SMO提供集中式的报告、协调和服务风险缓解功能。SMO根据与之合作的服务团队，量身定制具体的方法，无论服务团队是已建立的电动自行车租赁服务，或是我们即将推出的送餐服务。

12.3 从传统的组织架构过渡到新的组织架构

在不改变组织架构的情况下实现转型是不可能的。在数字化组织中，这些变更涉及通过严格的程序和方法来摆脱自上而下的层次结构。组织需要变得更加灵活，并赋予执行工作所需资源的权力。

组织为了保持有效，必须意识到：

• 组织是一个开放的系统，与其他系统的关系不容忽视
• 组织的战略不断演进，人力资源战略也应不断演进
• 数字化技术改变了组织的工作方式和所需的技能
• 决策应通过指导原则、价值观和信念来驱动，而非规则来驱动
• 组织应认识并接受复杂性，以及由复杂性驱动的问题解决和自我发现
• 组织的敏捷性、适应性和效率应由组织架构和管理实践来赋能
• 员工队伍和人才管理是包括团队和领导者在内的每个人的责任

转型不能仅限于将团队按新的正式架构重新安排，文化变革和相关指导原则也极为重要。组织架构赋能（或不鼓励）领导、工作和沟通的新方式，但它无法实现这种转型。一种更有效的方法是将重组作为更广泛转型的一部分，当团队看到变革如何促进价值创造时，会更好地接受组织变革。

在考虑将变革作为更广泛的转型的一部分时，领导者不能忽略服务管理的其他三个方面：

• 新的工作方式很可能包括经过审查和重新设计的价值流（通常是从更零散的工作流程到更全面的端到端流程）
• 新的组织架构和更全面的价值流通常受益于数字化通信手段和更先进的自动化方式（如5.2.2.2节所述）
• 数字化组织在很大程度上已集成到服务关系网络中，其中第三方资源和服务也融入了组织的价值流，而其资源和服务则积极参与了生态系统中发展的跨组织价值流

最后，组织变革不太可能是一个有限的项目或计划。恰恰相反，它成为一种生活方式，是一种持续的调整与发展活动，可以支持组织的持续发展、战略和架构。 从“当前状态”过渡到“目标状态”的想法已被正在进行的可持续转变的想法所取代。

ITIL的实践为这种发展提供了支持。ITIL实践指南提供了相关的指导，其中最相关的是组织变革管理、员工和人才管理，以及关系管理方面的指南。其他相关实践包括架构管理、项目管理、变更支持和供应商管理。还可以在《ITIL^®4：创建、交付和支持》以及《ITIL^®4：指导、计划和改进》中找到更多的信息。

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