Wiki source code of 第01章 介绍

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15 == 1.1 关于本指南 ==
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18 本指南研究数字赋能组织中战略的作用。指南概述了数字化世界中竞争所需的能力，并为组织如何才能评估新技术及其潜在的竞争优势提供了建议。本指南提供了一个创新的视角，这将有助于组织做好准备，并成功地应用一波又一波的颠覆性技术。尽管指南没有提及特定的技术或其他未来颠覆性的因素，但它使领导者可以面对和驾驭颠覆，从而使他们的组织和利益相关者受益。
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21 本出版物分为三个部分，每个部分都有不同的目的和结构：
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24 第一部分：什么是数字化和IT战略？
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26 本部分介绍数字化和IT战略、数字化颠覆，以及数字化转型的关键概念。
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30 第二部分：战略旅程
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32 本部分将指导您完成数字化和IT战略旅程，并与图1.1中所描述的持续改进模型保持一致。这部分的章节组织如下：
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35 第3章：什么是愿景？
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37 本章详细介绍了影响组织的数字化颠覆的类型和因素、数字化成熟度模型和定位模型的示例，以及如何制定引人注目的数字化愿景的指引。
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40 第4章：我们现在在哪里？
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42 本章概述了如何评估组织的数字化就绪度，以及如何评估内部和外部环境及其影响。
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45 第5章：我们想去哪里？如何到达那里？
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47 本章介绍有关战略周期和范围的具体信息，为变更构建商业用例、选择合适的业务模型、设计具体的策略，使其相对于其客户以及内部和外部环境都能满足组织的目标，以及如何组织讨论，以获得来自主要利益相关者的支持。
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50 第6章：采取行动！
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52 本章详细介绍如何实施数字化和IT战略，包括在组织所有层面上的数字化转型。本章还针对几种不同类型的战略变更计划的一部分，介绍了如何进行组织、引导和沟通。
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55 第7章：我们到那里了吗？
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57 本章概述了如何度量战略的进度和效果，包括OKR、CSF和KPI的概况。相应地，本章还对如何改变现有战略提供了指导。
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60 第8章：我们如何保持动力继续运行？
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62 本章提供了一系列的建议，包括并行运营模式，在易变、不确定、复杂和模糊的VUCA环境中的生存和发展，以及组织数字化转型努力下的持续改进。
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66 第三部分：战略能力
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68 本部分描述了数字化和IT战略历程整个阶段都会用到的四种战略能力：
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71 第9章：数字化领导力
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73 本章详细介绍了当今数字化领导者的角色，并概述了现有和有抱负的领导者应具备的技能。
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76 第10章：管理创新和新兴技术
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78 本章介绍组织如何管理创新，接纳新兴技术，并创建一个促进创新的环境。
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81 第11章：管理战略性风险
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83 本章详细介绍了启动数字化转型时必须得考虑的潜在风险。
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86 第12章：构建数字化业务
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88 本章为如何构建数字化组织来支持数字化转型，提供了多种选择。
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97 == 1.2 ITIL实践 ==
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100 本出版物配有许多ITIL实践指南，表1.1列出了本出版物所涵盖的主要实践（有关更多信息，请参见相应的实践指南）。
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103 表1.1 与本出版物相关的ITIL实践指南
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105 |架构管理|项目管理
106 |持续改进|关系管理
107 |知识管理|风险管理
108 |度量和报告|服务财务管理
109 |组织变革管理|战略管理
110 |投资组合管理|劳动力和人才管理
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118 == 1.3 数字化和IT战略背景 ==
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121 === 1.3.1 数字化和信息技术改变了世界 ===
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124 技术创新改变了世界，使执行许多任务的速度更快、更容易也更低廉，某些技术甚至可以执行以前从未执行过的任务。随着时间的流逝，技术变得日趋商品化，高阶技术可以创建一个新的生态系统，也可以颠覆一个现有的生态系统。
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127 技术变更经常一波一波地发生，每波浪潮都源于改变现有工作方式的创新，并导致开发的激增。一些创新只是为执行任务提供替代的方式，而另外一些创新会引起根本性的变更，以至于无法再退回到以前。 Moore（2014）将这种现象称为“不连续创新”，不连续创新包含以下一些示例：
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129 * 中世纪欧洲印刷机的引入使信息更容易获得。这为史无前例的协作创造了机会，从而导致了哲学和科学思维的转变。
130 * 蒸汽机彻底改变了运输、农业和战争。
131 * 流水线改变了制造业，并为社会提供了商品，将生活质量提升至一个空前的水平。
132 * 信息技术提供了数据存储、访问、处理和通信的方法，有助于高速分析、自动化、通信和协作的发展。
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134 最近的创新浪潮被贴上了 “数字化技术”的标签，是信息技术和运营技术的结合。这种结合通过一些强有力的工具得到加强，这些工具充分利用机器的容量和处理能力，来模拟人类的认知能力和体能。随着技术变得更小型化、更快、更低廉，每一次连续的创新浪潮都比上一次要快，同时又提供了更强的处理能力、通信能力和存储容量。
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137 尽管技术创新加速了业务的发展，但它是以某些早期的行为模式为代价的。例如，工业革命改变了农村环境的基本面。许多生意已经过时，并且涉及这些行业的技能现在已很少。而最近手工技术的兴起，也并不意味着向传统制造方法的转变。随着数字化技术创新和应用的推进，面对面交互的减少和认知活动的自动化将是必然的结果。
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140 数字化技术正在日益改变个人和组织的活动，这将从根本上改变整个社会。消费者对于供应商具有更多的选择和控制权，产品生命期缩短，人们可以在物理和虚拟王国中进行互动，老百姓们也期待这些改变能体现在政府选举中，以及政府如何治理、提供服务中。
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143 数字化技术也改变了人们被管理和期望被管理的方式，还改变了我们的生活和工作方式，从而导致了对新产品和服务的需求，而这些产品和服务通常与以前提供的产品和服务完全不同。在数字化游牧民族中，可以看到这样一种新型的工作的例子，凭借技能、利用技术的知识工作者，他们与前几代人不同，不是长期在办公室工作，可以在公司和全球范围内自由流动。
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146 数字化技术带来的另一个机会是传统的IT服务提供者可以改变角色，成为业务战略的一部分。他们可以通过多种方式实现这一目标，例如，数字化技术取代旧技术，并颠覆市场或行业的运作方式。数字化技术可以提供一系列新的工具，使组织能够以不同的方式运营，产品和服务的设计、生产和交付更加快捷有效。
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149 数字化技术改变了组织的运营方式，它要求组织开发新的、更敏捷的商业模式，以便在快速发展的市场中更有竞争力。新兴技术使组织能够更快速有效地工作，例如，通过自动化，可以创造改进、优化的机会。图1.2列出了一个数字化技术改变技术经理的需求的示例，该图说明了数字化技术在服务管理四个维度上要求思维方式和管理风格的转变。
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158 === 1.3.2 商业模式正在改变 ===
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161 数字化技术引起的变更要求组织以不同的方式工作。新的商业模式通过更改进入市场的方法，通过组织如何与客户互动，以及产品、服务和交付平台，来替代越来越慢、越来越旧、越来越昂贵的工作方式，这些模式成为未来创新的需求。
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164 数字化技术方便了服务提供者与服务消费者之间的沟通和互动，从而减少了对中介机构和系统集成商的需求。例如，某些组织不需要本地服务提供商或技术支持团队，就可以直接在线向客户出售易于安装的产品。
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167 较小的组织可以借助技术与较大的公司竞争。随着时间的流逝，小的竞争对手零星、分散，导致被收购和兼并，从而形成新旧公司实体的混合，其中有些可能综合了一些之前的服务或商品。
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169 在大型企业中，业务单位可以直接从外部服务提供商处获取技术服务，而通常无需中央IT部门的帮助或知识。传统IT部门的许多组件都已合并到业务单位中，使得中央IT部门只需管理一些老旧的系统，以及商品化的基础架构和软件组件。
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172 小型企业可以采取技术以实现在线展现，并使用商品化的生产、营销和分销厂商。现在，他们可以使用以前只有具有IT投资的大型组织才能使用的企业级技术。
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175 个人消费者有越来越多的B2B功能、产品和服务，这为市场引入了更多的渠道，导致了组织的重新定位。即使是竞争对手提供的平台，企业也一样可以使用这些颠覆行业的平台。由于快速创新，以及消费者有大量可供选择的供应商和产品，组织必须迅速开发和交付新的或改进过的产品。
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178 旧的商业模式变得越来越不重要，因为它们依赖于已建立的关系、不变的流程、一致可用的资源，以及忠实的客户和员工。与敏捷和创新型组织竞争时，这些特性可能成会束缚。
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181 直到最近，组织及其客户之间的关系还是针对围绕产品和服务的客户而展开的。但是，今天最成功的组织是围绕消费者不断变化的需求，并与之保持一致的组织（Denning，2013年）。这种新的模式意味着大型企业在与小型创新型企业竞争时会有风险，但反之亦然，成功地使用技术的大型企业可以成为服务于细分市场的较小公司的威胁，而这些市场以前是大公司无法企及的。
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185 === 1.3.3 技术领先者的角色正在发生变化 ===
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188 技术变得越来越复杂，但也变得更易于访问和使用。因此，技术领导者作为一个通过专业技术知识来解锁技术价值的人，其角色正在发生变化。尽管始终得有技术专家这样的角色，但它越来越被视为一个后台角色。新技术负责人是了解技术的业务执行官，而不是了解业务的技术专家。
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191 这种定位对业务领导者和技术专家都构成了挑战。要成为领导者，技术专家需要做的不仅仅是了解业务原理，他们也是业务的一部分，应该成为业务的专家。例如，他们需要在运营和理解技术的同时，知道如何管理技术债务，并承担使其可管理、确保安全的代价。业务领导者还必须了解技术的局限性，并对最佳实践的框架和工作模式有基本的认知。
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194 在许多例子中，技术专家和业务领导者无法欣赏彼此的领域。最近，云技术承诺降低成本，并提供足够的灵活性。这样就产生了让应用程序和数据上传到云的战略，但有时却没有尽职调查。尽管这在某些情况下可能是最好的解决方案，但有时会导致更高的成本、服务的重复、解决方案/供应商的锁定，以及对关键资产进行控制和洞察的减弱。
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198 === 1.3.4 加速创新给业务变革带来了更为强烈的紧迫感 ===
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201 最近的创新浪潮催生了诸如“数字化转型”和“组织敏捷性”之类的术语，但这在实践中意味着什么呢？
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204 首先，以融合信息和运营技术能力为基础的新兴技术带来了颠覆行业的机遇，实现并保持这种定位的能力要求企业对业务和运营模式进行不同的思考。
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207 其次，创新速度显著加快。技术变得更低廉、更快，也更易实施；创新产生更多的功能，使其能更快、更轻易地进入新的市场。组织必须快速变革，去驾驭迅猛发展的数字化技术的力量。图1.3就说明了这个情况。
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211 [[image:1639140887921-465.png]]
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213 图1.3 传统与持续创新周期
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216 在借助计算机进行自动化和数字化的早期，企业使用相对简单的“计划-构建-运营”模型来管理技术，如图1.3中左侧的图形所示。创新改变了组织，但变化的速度一般以月和年计。
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219 这个模型在实施和管理更为集中化的计算环境时非常有效，许多组织使用它来引入不同层级的创新，从而彻底改变了他们的工作方式，并确保了他们的竞争优势。但是，当管理不断提升创新步伐，加快将新产品和服务推向市场的速度，以及不断变化的移动消费者基数时，这个模型还是不合适的，依赖于这种“计划-构建-运营”模型的组织就会发现自己已处于劣势。
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222 图1.4说明了加速创新如何需要更短的时间，来使产品和实践更为成熟。同时，它还强调资源可以作为一种战略能力来应用。这类发展的例子包括：
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224 * 服务器技术多样，且有竞争力。如今，服务器已成为一种可以虚拟化，并可以在云中使用的商品。
225 * GPS仅限于少数一些专用的设备，而精度仅为几百米。如今，它是所有提供环境敏感功能的移动设备和应用的标准特性，无需额外付费。
226 * 企业资源管理（ERM）工具的购买、实施和维护成本很高。两个领先的工具集彻底改变了制造和组织管理的方法，并给组织带来了一定的优势。如今，ERM是大多数组织的标准组件，而且也有可以作为解决方案或平台使用的云端工具。
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229 [[image:1639140952588-543.png]]
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232 加速创新要求组织改变采纳和使用技术的方式。随着新的技术或行业趋势的出现，组织必须更快地前进，并为主流方向的调整做好准备。图1.4是组织如何适应加速创新环境的一个示例。
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235 举例来说，组织将构建和运行周期集成在一起，这包括将敏捷方法应用于开发周期，并充分了解业务运营的每个组件都可以改变。因此，运营和开发团队都属于同一个创新和管理周期的一部分。
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238 同样地，在这种模式中，业务运营也得到了发展，它使用迭代的改进周期来引起或适应组织的环境变化。规划和业务运营之间紧密联系，将项目和运营阶段的组件与战略成果相关联，可以缩短战略规划周期。
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241 一个商品化的支持层由业务运营的通用功能和基本组件构成，这些活动已实现自动化，并成为外包的主要候选产品。IT运营的许多传统角色都已转移到该层和云中（如服务器、存储和应用管理）。数字化组织旨在尽快将所有“物品”移入商品化支持层，以便将注意力集中在能带来更大差异化的领域。
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244 大多数组织发现自己介于传统业务运营环境和新兴数字化环境之间，这就需要管理风格和文化的复杂交融。
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248 [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%BA%8C%E9%83%A8%E5%88%86%20%E6%88%98%E7%95%A5%E6%97%85%E7%A8%8B/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC%E4%B8%80%E9%83%A8%E5%88%86%20%E4%BB%80%E4%B9%88%E6%98%AF%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5/]]
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