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由 superadmin 于 2024/04/03, 18:55 最后修改
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10 = **第6章 沟通和组织变革管理** =
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13 提供IT支持的产品和服务不仅是一种操纵技术的练习，而且是人类的努力。服务提供的各个方面都表现得更好，具有良好的沟通和对人为因素的关注。问题通常可以追溯到不正确、不匹配或时间错误的信息。人们需要帮助以适应变化中的组织并在其中蓬勃发展。本章将介绍沟通组织变革管理（OCM）的关键原理和方法，以及它们对指导、计划和改进的重要性。
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17 == 6.1 有效沟通的基础 ==
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20 良好的沟通几乎对于每个人的工作都是至关重要的。重要的是要考虑组织和人员如何在服务管理工作中以最佳的效果开发和部署沟通。我们鼓励您采用此基本指南，并通过不断学习和实践进行开发。
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24 === 6.1.1 良好沟通的价值 ===
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27 良好的沟通对于服务管理的成功至关重要。它的价值可以从两个角度来表达：因缺少它而产生的成本，以及通过实现而获得的收益。
28
29 沟通不畅会破坏良好的计划，并可能因分歧、误解和缺乏重要信息而导致浪费。沟通不畅的代价包括：
30
31 ● 未满足服务消费者需求
32
33 ● 延误和错过最后期限
34
35 ● 服务消费者不满意
36
37 ● 不必要的支出
38
39 ● 服务恢复缓慢
40
41 ● 浪费时间和返工
42
43 ● 无法使用改进服务。
44
45 没有人的合作和协调，价值流、实践和项目就不会成功。良好的沟通可以使人们被告知，意识到并能够对潜在问题做出快速反应。良好沟通的好处包括：
46
47 ● 更好地了解服务消费者的需求和观点
48
49 ● 人与团体之间有效而高效的协调
50
51 ● 明确关注目标和目的
52
53 ● 工作得更快，同时仍能获得较高的质量结果
54
55 ● 解决方案和改进方面的更多创造力
56
57 ● 增加信任
58
59 ● 降低成本，同时仍能达到预期的效果。
60
61 良好的沟通关系到高效、快速、专业和有效。在许多情况下，这需要识别与发生互动的人的智力和情感需求。沟通从根本上是人类的努力。
62
63
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65 === 6.1.2 沟通的原则 ===
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68 人们需要定期有效地沟通以取得最佳结果；具有全面的沟通技巧至关重要。良好沟通所需的原则可总结如下：
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70 ● 沟通是双向的流程。
71
72 ● 我们一直都在沟通。
73
74 ● 时间和频率很重要。
75
76 ● 没有一种适用于所有人的沟通方法。
77
78 ● 沟通信息收集于媒体中。
79
80 在介绍信息时记住这些原则很重要。考虑到听众，不同的沟通方式、时间安排以及沟通的媒介和方式将有助于确保协作成功。
81
82
83
84 ==== 6.1.2.1 沟通是双向的流程 ====
85
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87 沟通是恒定的、多边的和无所不在的。沟通者无法假定他们的消息已被确认和理解。他们有责任确保了解消息的目的并采取必要的措施。邮件的接收者也有责任确认他们对邮件的理解是正确的。
88
89 进行检查和测试以确定消息的预期含义是否已被掌握是很有用的。可以通过多种正式和非正式的方法来完成。通过更大的举措，将数据收集在最成功的通信媒体上很有用，然后可以将其用于优化未来的沟通。
90
91 对于改进、质量和双向沟通，重要的是研究观点以及人们对发送给他们或从中获得的信息的反应。聆听和观察是成功协作的关键技能。当人们看到另一方正在努力倾听自己的想法时，人们更有可能通过有意义的双向沟通来使用契动。
92
93
94
95 ==== 6.1.2.2 我们一直都在沟通 ====
96
97
98 人们不断地通过他们的肢体语言和声音来传达信息，无论是有意还是无意，有时还是故意保留这些信号。有许多统计数据涉及多少非语言实际交流。通常，肢体语言和语音比文字更有影响。
99
100 优秀的沟通者具有很高的情商，使他们能够解释、理解和预测人们的行为和反应。沟通需要确认对方的情感状态，并使用灵活的内容和语气来实现所需的目的。
101
102 在进行大型计划时，考虑交互和事件将传达哪些消息是很有用的。
103
104 在运行的级别，设置团队话术的概念很有用。例如，这可能意味着在服务台员工的背景和经验中反映客户基础。重要的是，团队必须能够与其客户和用户进行同理心交流，如果他们感到舒适和受到照顾，他们更有可能联系。
105
106 每个人都应该了解他们的沟通方式如何影响同事和利益相关者如何看待他们。成功的项目管理人员和变更推动者应利用一系列沟通技术来获得最佳结果。
107
108
109
110 ==== 6.1.2.3 时间和频率问题 ====
111
112
113 在任何成功的关系中，良好的沟通时机都是至关重要的。交流在当时必须是相称、相关且适当的。例如，当每个人都专注于重大事件时，提出轻度问题是没有意义的。
114
115 服务供应商在沟通时可能会犯各种错误，包括：
116
117 ● 在关键的业务期间未能响应升级的活动和优先级
118
119 ● 在与用户和/或客户达成协议之前，发送有关计划中的服务停机时间的更新
120
121 ● 在发生重大事件时报告出色的性能（或绩效）统计信息
122
123 ● 在事件为已关闭之前发布满意度调查
124
125 ● 过度沟通到消息失去其影响力并被忽略的地步。
126
127 为了避免这些问题，人们应该使用常识、技巧和沟通手段并考虑以下几点：
128
129 ● **与服务消费者和其他利益相关者建立关系**  良好的关系依赖于共同的目标和开放的沟通，这有助于将彼此的想法和行为告知各方。
130
131 ● **了解更大的前景**   如果人们了解其他人的观点和优先事项，他们就更有可能取得成功。理解对他人重要的内容有助于做出有关沟通时间和频率的决定。
132
133 最后，如果各方进行定期沟通，则不太可能需要较长的时间沟通。始终无法避免临时沟通，尤其是在紧急情况下，但是定期沟通可以减少紧急沟通的需求。
134
135
136
137 ==== 6.1.2.4 没有一种有效的沟通方式适合每一种情况 ====
138
139
140 每个人都有不同的偏好用于发送和接收沟通。使用多种技术来确保沟通达到预期的效果是很好的实践。例如，营销人员使用报纸、电视和广告牌广告以及促销活动来传播其竞选信息。在可能的情况下，实践也可以很好地使您的沟通适合特定的受众。
141
142 检查发送的消息是否已被接收和理解也很重要。随着时间的流逝，组织和个人可以根据其受众和交流目的观察有效的交流方法的模式。
143
144 了解人们的工作方式以及他们的个人沟通风格是很有用的。例如，有些人喜欢闲聊。其他人严格按照事实进行交谈。
145
146 当一种沟通方法被证明无效或缺乏说服力时，必须考虑选择其他格式和内容的消息。许多业务案例都是由于沟通不畅而失败。
147
148
149
150 ==== 6.1.2.5 沟通消息收集于媒体中 ====
151
152
153 消息的格式和性质通常会引起情感反应，这会极大地影响其重要性、兴趣和理解程度。因此，重要的是仔细选择一条消息的格式、样式、大小和媒介，以便更有可能被阅读和理解，而不是被忽略或删除。例如，以员工为主导的博客是不恰当的媒介，无法传达有关即将裁员的知识；媒体的随意性、个人性与消息的严肃性不符。
154
155
156
157 === 6.1.3 沟通是指导、计划和改进的关键 ===
158
159
160 与服务管理的其他每个部分一样，有效地使用沟通对于计划和改进的成功指导至关重要。
161
162
163
164 ==== 6.1.3.1 指导中的沟通 ====
165
166
167 人们只有在了解了这些东西是什么，它们的含义以及为什么重要时，才可以使他们的行为与组织的愿景和使命保持一致。使用多种媒体传播这些信息，并将对它们的引用嵌入其他沟通中，将确保更广泛的理解和采用。
168
169 许多指令是通过策略、准则、备忘录或程序性文件传达的。但是，发布这些文档并不意味着人们了解或理解如何使用它们。新文档应随附支持性沟通，例如电子邮件、博客文章、演示文稿和发布的链接。在某些情况下，应安排培训班来解释新文件。
170
171 应该有机制来接收有关新指令的问题和反馈。这将促进加深理解并鼓励合作，因为员工会感到被支持和赋能。
172
173
174
175 ==== 6.1.3.2 计划中的沟通 ====
176
177
178 孤立地制定计划可能会忽略重要的成功注意事项。同样，如果没有让相关的涉众参与规划阶段，则会使他们对参与实施计划的热情降低。
179
180 当规划采取任何举措（例如项目、改进或事态）时，领导工作的人员应与相关利益相关者进行沟通并征求他们的意见。内部和外部的利益相关者可能对组织如何工作以及哪种方法对工作最有效有宝贵的想法。计划者应该充分利用人们的知识和建议，这些知识和建议都是以前计划过的。
181
182 计划草案应分发给特定的人员，以提供进一步的反馈和完善。有时，其他人可以识别出需要解决的意外风险，可能需要的特殊资源或计划者未意识到的重大约束。
183
184 计划完成后，需要更多的交流以使参与者准备参与实施。
185
186
187
188 ==== 6.1.3.3 改进中的沟通 ====
189
190
191 有关指导沟通和规划的指南也适用于改进。其他有用的指导包括：
192
193 ● 改进是连续的。必须收集和共享改进中开发的知识和信息，以便将来进行改进。
194
195 ● 传达从改进获得的收益是为支持未来计划提供支持的重要因素。在这种情况下，经典的营销传播技巧很好地发挥了作用。
196
197 ● 在持续改进登记簿中清楚地记录改进想法是确保这些想法不会丢失的一个好方法，并且可以考虑将来可能采取的行动。
198
199
200
201 === 6.1.4 计划沟通 ===
202
203
204 可以像其他活动一样计划交流活动。对于大型项目和服务操作，应以结构化的方式组织规划。一个简单的沟通计划应该回答以下问题：
205
206 ● 需求将传达什么消息，并与谁沟通？
207
208 ● 消息的目的是什么？
209
210 ● 信息的最佳格式和媒体是什么？
211
212 ● 需要在何时何地发送消息？
213
214 ● 是否可以确保已理解该消息？
215
216 ● 如何鼓励，捕捉和采取行动？
217
218
219
220 === 6.1.5 沟通方式和媒介 ===
221
222
223 许多沟通方法可用且可行。有些依赖直接的面对面联系，而另一些则是远程的。一些是实时的，而其他则涉及时间延迟。有些是单向的，有些则是自然互动的。表6.1概述了沟通方法的示例。
224
225 表6.1沟通方式示例
226
227 (% style="text-align:center" %)
228 [[image:1641535740432-831.png]]
229
230 (% style="text-align:center" %)
231 [[image:1641535782828-520.png]]
232
233 (% style="text-align:center" %)
234 [[image:1641535805842-766.png]]
235
236 === ===
237
238 === ===
239
240 === 6.1.6 定义和建立反馈渠道 ===
241
242
243 由于沟通是双向的流程，并且会主动引起反馈，因此确保有可用的静态反馈渠道并为利益相关者所知非常重要。这些频道可能包括电子邮件、社交媒体和电子协作空间。根据反馈的类型以及提交者的隐私或匿名要求，可能需要多个渠道。
244
245 为了分享反馈，利益相关者必须感到放心和自信，它将得到关注。可能需要匿名才能提供安全的感觉。但是，为了解决反馈问题，了解来源非常有用。匿名反馈可能是可行的，但也带来了一些挑战。例如，通常很难收集有关反馈的其他信息，或者在进一步的对话中收集契动，或者使利益相关者确信他们的反馈已得到解决。将匿名反馈和个性化反馈留给利益相关者选择，通常是最容易的。
246
247 监控对沟通方法的反馈是确定消息是否被破坏的重要方法。
248
249 可以按预期接收，并且可以使将来的沟通得到完善，以更好地满足受众的需求。
250
251
252 **关键信息**
253
254 确保所有反馈得到回应；否则，下一次被要求时，利益相关者可能不愿意提供它。
255
256
257 (% style="text-align:center" %)
258 [[image:1639216244854-444.png]]
259
260
261 == ==
262
263 == 6.2 识别利益相关者并与之沟通 ==
264
265
266 利 益相关者是组织各个级别上对沟通主题有兴趣的人。与利益相关者的识别和沟通是一般沟通的重要方面，也是OCM的核心问题。
267
268 无论如何，了解每个利益干系人或利益干系人组的角色都是很重要的。不同的利益相关者将拥有不同的需求，如果了解他们的立场和首选的沟通渠道，则可以最好地满足这些利益。例如，带有客户的服务评审可能包括一个简单的一页报告和每月一次的电话呼叫，而内部项目评审可能包括项目计划更新和项目治理，这在面对面会议中进行了讨论。
269
270 定义沟通计划的步骤1是识别和了解相关的涉众。要问的问题包括：
271
272 ● 他们是谁？
273
274 ● 他们对成果的工作有什么兴趣？
275
276 ● 他们的主要动机是什么？
277
278 ● 他们需要什么信息？
279
280 ● 他们想如何交流或接收信息？
281
282 ● 他们目前对该计划有何看法？
283
284 ● 他们的意见是否基于良好的信息？
285
286 ● 谁（包括其他利益相关者）会影响他们的意见？
287
288 ● 如果它们还不是很好，那将导致它们支持改进？
289
290 ● 如果他们不太可能支持改进，那么如何管理他们的反对意见？
291
292 ● 谁（包括其他利益相关者）可能会受到他们的意见的影响？
293
294 表6.2是一个简单工作表的示例，可以帮助收集和分析此信息。非常简单的改进倡议可能不需要进行详细的分析，但是了解谁是利益相关者并试图了解他们的角色和需求仍然很重要。
295
296 表6.2 利益干系人分析工作表样本
297
298 (% style="text-align:center" %)
299 [[image:1641536129573-652.png]]
300
301
302 === ===
303
304 === 6.2.1 利益干系人映射 ===
305
306
307 一旦确定了利益相关者并确定了其特征，下一步就是评估每个人的能力、影响力和兴趣。目的是了解最具影响力的利益相关者，以了解他们可能如何回应改进倡议以及如何获得他们的支持。
308
309 利益干系人映射可以绘制利益相关者对影响力的水平和兴趣，从而阐明哪些人可能反对或批评该倡议，哪些人可能是倡导者和支持者。图片6.1显示了示例利益干系人映射。
310
311 利益相关者可以分为四类：
312
313 ● 具有高影响力和高利益关联度的利益相关者应充分参与该计划，并对改进感到满意。
314
315 ● 具有高影响力和低利益关联度的利益相关者应该对改进感到满意，但仅在推动该计划方面有所参与。
316
317 ● 影响力低且利益关联度浓厚的利益相关者应保持充分的知情和参与，以确保该计划不会引起重大事件。
318
319 ● 影响力低且利益关联度低的利益相关者应受到监视和告知，但无需就任何事情进行沟通。
320
321
322 (% style="text-align:center" %)
323 [[image:1639216343397-450.png]]
324
325 图片6.1示例利益干系人映射
326
327
328 定义利益干系人映射时，进行颜色编码很有用，例如对拥护者和支持者标记为绿色，对反对者和批评者标记为红色，对中立者标记为橙色。这种方法为利益干系人映射添加了更多细节，甚至进一步阐明了说服哪个利益相关者最重要。
329
330 在沟通计划中，通常以用户人物角色或组名列出利益相关者，以将目标沟通降低到可持续的水平。但是，在定义利益干系人映射时，通常最好列出单个名称，或者列出单个和组名称的混合法。最好分别命名拥有最大影响力的利益相关者。每当影响力与集体而不是个人相关时，都应使用组名。
331
332 在确定利益相关者时，重要的是要记住：
333
334 ● 强有力的利益相关者的意见可以在早期阶段制定计划，这可以使计划的改进和质量成为可能，并且使这些利益相关者更有可能在以后展示支持。
335
336 ● 获得强大的利益相关者的支持可以帮助赢得更多资源，使该计划更有可能成功。
337
338 ● 尽早与利益相关者进行沟通有助于他们了解该计划的性质和好处，这可能会鼓励他们的支持声音。
339
340 ● 可以预见对该计划的反应，可以预先计划将赢得支持的行动。
341
342
343 === ===
344
345 === 6.2.2 定义利益干系人沟通计划 ===
346
347
348 一旦确定并映射了利益相关者，定义一个沟通计划就很重要。该流程遵循六个步骤：
349
350 * **规划方法** 分配给管理利益相关者的时间量取决于改进计划的规模和复杂性，可用于交流的时间，以及达到期望结果所需的帮助。
351 * **定义每个利益干系人所需的内容** 应该考虑每个利益干系人所需的支持。他们必须执行什么动作？
352 * **识别信息** 怎样说服利益相关者支持该倡议和契动？这些消息通常概述了该计划的好处，并阐明了关键的性能或绩效驱动，例如增加收益率。信息还必须包括负面后果、透明可提高信誉，并与利益相关者整合关系。
353 * **设计一个实用的计划** 与每个利益干系人进行沟通，了解每个利益干系人的适当信息量以及哪种沟通方法最有效。
354 * **让主动行动的最佳支持者参与进来 **考虑赢得或消除反对者是好事，但重要的是不要忽视支持者。设计一个计划以吸引现有和潜在的支持者。
355 * **考虑行动将如何影响利益相关者** 尽早将可能出现的问题通知人们，并讨论如何最小化或管理其影响。
356
357 (% style="text-align:center" %)
358 [[image:1639216408722-850.png]]
359
360 == ==
361
362 == ==
363
364 == 6.3 组织变革管理（OCM）的基础 ==
365
366
367 组织变革管理（OCM）与变更的人员有关。这是一种结构化的方法，可确保顺利、成功地实施改进，并带来持久的收益。
368
369 改进总是需要人们使用变更，其中可能包括他们的工作方式，他们的行为或他们的角色。无论范围、改进计划的大小或性质如何，都会对人员产生影响。当人们了解变更的目的以及它如何影响他们及其工作时，以及他们相信变更的重要性和好处时，改进倡议更有可能取得成功。
370
371 OCM旨在说服受变更影响的人们接受变更，以减少阻力并确保其得以成功实施和持续。在流程中，个人、团队和组织从其当前状态过渡到期望的将来状态，在该状态下变更已成功实施并按计划工作。
372
373 领导和实施OCM需要一些专业技能。许多组织寻求外部供应商的帮助，但是OCM的责任不能转移到外部资源。组织中的某人必须负责，即使已委派活动责任。
374
375
376 **提示**
377
378 在开展OCM活动以支持改进计划时，重要的是要考虑到组织中已经建立的资源。可能会有一些人或团队的技能和经验能够被利用。
379
380
381 === ===
382
383 === 6.3.1 OCM是成功改进的要点 ===
384
385
386 为了使改进计划取得成功，必须创建和维护表6.3中概述的五个元素。OCM是确保这种情况发生的关键。
387
388
389
390 === 6.3.2 OCM贯穿于指导、计划和改进 ===
391
392
393 OCM 实践应该在整个指导、计划和改进中进行编制。如果不考虑人为因素，几乎不可能在任何实现价值活动中取得成功。指导实现价值，计划和改进也不例外。
394
395
396
397 ==== 6.3.2.1 OCM和指导 ====
398
399
400 前几节概述了建立愿景和使命，并使用它们来指导和驱动行为的重要性。在此背景中，OCM能够标识出指导中的人为成功因素。如果组织希望指导其员工以某种方式行事，也许采用新的工作方式或使用新的准则进行自己的决策，则OCM原则和方法将有助于发现并克服对这些指令的抵制。
401
402
403 表6.3成功实施改进的五个要素
404
405 (% style="text-align:center" %)
406 [[image:1641536280850-764.png]]
407
408 ==== ====
409
410 ==== 6.3.2.2 OCM和计划 ====
411
412
413 当计划涉及重大变更的行动时，应将OCM努力整合到计划中。许多计划是不成功的，因为人们没有对它们作出承诺。OCM计划通常是在较大的计划中定义的，尤其是对于具有多个子项目和广泛组织影响的计划。
414
415 但是，OCM的应用程序不仅保留用于大型程序和项目。即使在日常运营层面的例行计划中，个人也应考虑对人因素和计划进行相应处理。
416
417
418
419 ==== 6.3.2.3 OCM和改进 ====
420
421
422 没有适当的OCM，就无法实现或维持改进，因为改进需要变更，而变更需要人们的参与和承诺。
423
424 OCM 实践以两种互补的方式参与改进：
425
426 ● 它确保参与实施改进倡议的人员有效地执行此操作。
427
428 ● 它确保受改进倡议变更影响的人员接受并采用这些变更。
429
430 应当了解每个利益干系人组在每个级别上对改进的贡献，并应定义与其进行交流的最有效方法。一些利益相关者可能需要非常详细的参与，而其他利益相关者可以作为审阅者或批准者来参与。利益相关者的识别和管理是与OCM相关的核心能力。
431
432
433
434 === 6.3.3 OCM贯穿于服务价值链 ===
435
436
437 像工作一样，信息通过服务价值链从一个价值链活动流向另一个。如果此流程中断，则可能无法接收到所需的输入，并且可能无法提供所需的输出。
438
439 当参与价值链的个人或团队无法从其他个人或团队获得所需的东西时，可能会导致沮丧和不满。然后，员工可能变得不愿意彼此合作，这进一步加剧了被破坏的信息流动。
440
441 与OCM 实践相关的原理和方法，尤其是与利益干系人管理相关的方法，可用于在价值链上处理人类因素。当在价值链上建立和简化人机界面时，OCM原理和方法可能特别有价值。
442
443
444
445 === 6.3.4 变革阻力 ===
446
447
448 无论改进计划有多有益，对计划中的变更都有很大的阻力。OCM 实践的主要功能之一就是管理这种阻力。
449
450 大多数人都抵制变更，因为他们更喜欢已知而不是未知。人们只有在相信保持当前状态的风险大于前进的风险时才接受变更的必要性。如果他们不了解变更的需求，他们也会拒绝。
451
452 如果过去的变更计划失败或管理不善，人们可能不相信当前的计划可以有效实施。在组织中经历过许多变更的员工可能会因为遭受变更疲劳而抵制新举措。
453
454 当不宣传改进活动时，只有一小部分人知道该活动的详细信息、假设和谣言。如果员工不得不猜测他们将发生什么变化以及如何改变他们，那么他们更有可能抵制变更。尽管有时应该保留信息，但它们应该是规范的例外。变更计划及其影响应尽可能透明。
455
456
457
458 ==== 6.3.4.1 识别阻力 ====
459
460
461 大多数人对变更是情感反应，而不是理性的反应。但是，对变更计划的情感反应不太可能在组织上保持一致。重要的是，通过以下方式帮助员工接受变更：
462
463 ● 提供安全的反馈渠道，供员工在计划全面实施之前对其进行评论；例如，通过电子邮件，社交媒体或调查
464
465 ● 在正式和非正式场合下听取异议
466
467 ● 与直线经理和发起人交谈，以获取有关他们认为阻力来自何处的反馈
468
469 ● 提出问题，包括：
470
471 ● 您知道我们为什么要变更吗？
472
473 ● 您支持变更吗？
474
475 ● 您是否需要有关变更的培训和/或支持？
476
477 ● 观察行为并识别声称接受变更但发现转换很难的人
478
479 ● 举办研讨会以建设性地演示变更或变更的需求（业务模拟游戏可能是合适的格式）
480
481 ● 分析态度、行为和文化到探索的因素是什么会维持当前的行为并防止行为发生变化。
482
483
484
485 ==== 6.3.4.2 管理阻力 ====
486
487
488 可以使用多种策略来克服或降低对变更的抵抗力，包括：
489
490 ● 提供针对性的沟通以解决疑虑
491
492 ● 提供对常见问题的答复，并使其易于获取和更新
493
494 ● 提供教育和培训，以提高认知对变更的需求，并为人们提供必要的知识、技能和能力
495
496 ● 让员工参与改进计划：参与员工比反对者更愿意接受变更
497
498 ● 透明
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500 ● 利用讲故事；例如，通过谈论其他组织通过类似的改进倡议实现的收益
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502 ● 优先考虑改进的其他更改，以消除变更的疲劳
503
504 ● 为发起人和直属经理提供正确的消息和工具，以帮助他们带领员工完成变更
505
506 ● 利用速赢；例如，通过邀请客户和用户讲述有关改进倡议的成功案例
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508 ● 提供支持和渠道，使人们可以了解有关改进的更多信息。
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511 **提示**
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513 抵制不一定是消极的事情。有人说，“我不明白他们为什么以这种方式设计规程。如果……是积极抵抗和寻求解决方案的心态的例子，那就更好了。
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515 有这种想法的人应该在计划的设计和/或评审流程中执行更正式的角色。这些人通常可以成为自己团队中的冠军和赞成者。
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519 === 6.3.5 加固：保持变更后的新状态 ===
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522 重要的是要确保那些受到改进影响的人员不会恢复到旧的工作方式，并且要保持所需的状态。这称为变更的制度化。
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526 ==== 6.3.5.1 反馈和指标度量 ====
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529 受改进影响的人们的反馈有助于确定哪种加固策略合适。
530
531 反馈可以采用多种形式，包括：
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533 ● 通过团队会议、调查、社交媒体、Intranet形式或非正式讨论寻求的反馈
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535 ● 经理对员工对改进态度的看法
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537 ● 从否定和愤怒到销售活动和集成（以及对变更的其他情感反应）的变更曲线，可以确定人们与主动性之间的关系
538
539 ● 指标度量和性能或绩效报告，可帮助确定目标群体是否遵守新的工作方式
540
541 ● 持续改进登记册，它应该回答“ 变更是否适合使用和符合目的？”这个问题，并且可以分析其回答以确定未来的改进对象。
542
543
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545 ==== 6.3.5.2 动作 ====
546
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548 收集反馈后，可以对其进行分析以突出趋势或需要加强实现价值集中的空白。如果存在阻力，则可以引入使用阻力管理技术的阻力管理计划来增强对变更的需求。
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550 沟通对于强化至关重要。例如，宣布80％的劳动力采用了一种新的工作方式，可以鼓励其余20％的劳动力采取同样的行动。
551
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553 **案例研究：基于真实的故事**
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555 组织引入了自助服务密码重置工具。指标度量显示工具推动缓慢。求助服务台是一种根深蒂固的习惯。
556
557 OCM团队采取了行动。首先，通过求助服务台重置密码变得更加困难。电话上用于重置密码的交互式语音应答选项已移至列表的最后，因此呼叫者必须等待更长的时间才能找到该选项。其次，服务台员工开始询问呼叫者为什么他们不使用自我服务工具，该工具鼓励注册和使用。
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559 随着采用率的上升，沟通以海报的形式发送，上面写着：'2,500名同事现在正在使用服务密码重置工具来节省时间。你是？'然后，使用率增加了75％。
560
561 使其更难以遵循旧的工作方式，并且更容易采用新的方法，也可以增强改进的性能。
562
563 奖励和认可是强有力的强化技术。对那些拥抱变更的人的奖励和认可，可以极大地使那些反对变更的人感到高兴，鼓励他们接受并采用新的工作方式。
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567 ==== 6.3.5.3 改进和发展OCM ====
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570 在OCM中发展和完善专业知识具有挑战性，因为它处理的是很多主观的事情。可以为组织中的一小部分人保留OCM的深厚专业知识，他们可以将其技能贡献给相关计划。随着时间的推移，成功的OCM方法应用程序应该会增加承诺并引起人们对该实践的兴趣。
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572 从历史上看，IT领域的服务供应商非常关注变更的技术方面，以至于他们忽略了对人为因素的投入，即使因素经常导致变更计划失败。不幸的是，在许多组织中仍然存在类似的态度。
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574 有远见的组织应收集OCM价值的经验证据。比较OCM在成功和失败项目上的活动可能是一个很好的起点。无论在何种程度上，重要的是量化OCM对成功项目的贡献，并特别注意与部署或改进产品和服务有关的项目。
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577 [[image:1639217352476-993.png]][[image:1639217369976-575.png]][[image:1639217464265-792.png]]
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579 == ==
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581 == ==
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583 == 6.4 总结 ==
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586 很多时候，重要的倡议失败或为利益相关者提供的价值低于它们本可以做到的，因为没有充分考虑到人的各个方面。沟通和OCM实践是任何SVS的基本要素。组织应培养其在这些领域的技能，并在任何适当的地方和任何时候促进其使用。
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