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7
8 **Contents**"}}
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12 = **第4章 测量和报告** =
13
14
15 测量持续改进是IT和服务管理各个方面的基础，其相互交织。没有测量和分析，改进的决策将基于直觉和假设，从而引入了更高的风险。没有测量和报告提供的信息，就无法有效地选择改进、指导活动的内容并验证改进是否成功。
16
17 [[image:1641535244704-193.png]]
18
19
20 == 4.1 测量和报告的基础 ==
21
22
23 测量和报告实践有助于SVS的各个方面。
24
25
26 (% style="width:955px" %)
27 |(% style="width:953px" %)(((
28 关键信息
29
30 **测量和报告实践**的目的是通过减少不确定性来支持良好的决策和持续改进。这是通过收集相关的数据并在适当的情况下进行评估来实现的。
31
32 **数据**可以在产品、服务、实践、价值链活动、团队、个人、供应商、合作伙伴和集体组织上收集。
33 )))
34
35 无法理解的将不能改进。定义明确的测量和报告做法可帮助组织了解他们是否满足他们客户的需求。监控IT系统、调查服务客户或处理来自IT和服务管理工具集的数据提供了指标度量；分析这些指标度量可提供有意义的信息，以支持更好的决策。了解为何要测量某些东西以及如何使用度量至关重要，以确保不浪费时间和精力。
36
37 有效的报告突出显示了对组织重要的信息，包括需要在实现目标方面取得更多进步的地方以及关键产品和服务的相对性能。了解每个服务管理四维模型的性能非常重要。如果忽略任何方面，则组织的性能表现可能不正确。
38
39
40
41 === 4.1.1 测量和报告的关键概念 ===
42
43
44 |(((
45 **定义：测量**
46
47 一种基于可量化单位表示的一个或多个观察结果的减少不确定性的方法。
48 )))
49
50 测量产生的数据可以处理为有意义的指标度量。
51
52 |(((
53 **定义：指标度量**
54
55 为监视或报告管理和改进而采取的测量或计算。
56 )))
57
58 组织选择的指标度量将为他们提供有意义的信息，并帮助他们做出正确的决策。与目标相关的重要度量可以用作指标度量。
59
60 为了令指标度量发挥作用，应为其指定目标趋势和值。设置与目标偏差的公差也是很常见的。为了汇总用于分析和报告的指标，需要将指标度量转换为通用量表（通常为百分比量表），并根据其重要性进行加权。这些指标度量可用于提供给相关利益相关者的仪表板和报告中。
61
62 |(((
63 **定义：指标**
64
65 用于评估和管理某物的指标度量。
66 )))
67
68 报告可以将任何有效地预期信息传达给目标受众的方式组织和呈现。可以采用许多不同的方式来组织报告，例如以叙述、图形或表格形式。可以在需求上（例如通过仪表板或可点击的报告）或定期进行准备。报告可能涉及特定的时期、事件或主题，并且可能以各种形式进行传达或呈现。
69
70 |(((
71 **定义：报告**
72
73 有关主题或事态的信息或知识的详细交流。
74 )))
75
76 报告的目标受众可以包括任何种类的利益干系人，但是其格式、内容、表示方法和范围应该针对其创建者和受众的需求量身定制。
77
78 报告只有在提供准确、完整和组织良好的信息时才有用。有价值的报告在经过数据处理的的支持下提供了有意义的结论或发现。应用批判性思维时，单独使用有组织的数据并不能替代对已收集的指标度量。组织必须计划他们将测量什么，将如何进行测量以及如何分析和解释数据，以便在最终的报告中传达含义。
79
80
81
82 === 4.1.2 定义和使用测量和报告 ===
83
84
85 确定要测量的内容可能非常困难。测量所有内容可能很诱人，但这会浪费资源，并使分发可用于改进SVS以及组织的使命的信息变得更加困难。
86
87 测量SVS各个部分的运行状况以及正在创建的价值，将突出显示需要改进的需求。定义清晰的报告，使用合理的测量方法，可以立足目的决策。
88
89 测量和报告必须处于常态评审下；实践的敏捷性至关重要。组织必须准备停止测量不再相关的事物，并且与组织的需求变化有关必须报告。定向变更时，测量和报告实践必须能够适应并突出显示能指示组织相对于新事务位置的测量值。
90
91
92
93 === 4.1.3 测量的原因 ===
94
95
96 重要的是要确保测量结果与组织的目标保持一致，并对指导、计划和改进提供直接指南。在测量活动开始之前，组织必须了解为什么要测量某些内容以及将使用哪些指标度量。
97
98 表4.1中概述了测量的四个关键原因，图片4.1中显示了四个原因。它们说明了测量在指导、计划和改进中的作用。测量澄清了指导的原因，考虑测量降低了计划中的风险，并支持改进决策。
99
100 表4.1衡量的四个关键原因
101
102 (% style="width:460px" %)
103 |(% style="width:88px" %)**原因**|(% style="width:369px" %)**说明**
104 |(% style="width:88px" %)验证|(% style="width:369px" %)通过根据目标或目标衡量绩效，可以验证过去的决策。
105 |(% style="width:88px" %)影响力|(% style="width:369px" %)通过定义可衡量的目标，组织设定了活动的方向，并设定了对结果的期望。重要的是要了解每个指标度量对人的影响，因为测量对行为和期望的影响并不总达到预期。
106 |(% style="width:88px" %)证明|(% style="width:369px" %)使用指标度量以证据为依据或证明需要的性能或绩效课程。例如，为支持商业论证而创建的指标度量。
107 |(% style="width:88px" %)干预|(% style="width:369px" %)测量可用于提前识别干预点，包括随后的更改和纠正措施。
108
109 (% style="text-align:center" %)
110 [[image:1639211626816-250.png]]
111
112
113 图片4.1进行测量的四个关键原因
114
115
116
117
118 == 4.2 测量的类型 ==
119
120
121 可以将测量分为五个大致定义的类型：进度、合规性、效果、效率和生产率。表4.2中概述了这些类型。
122
123 表4.2测量类型
124
125 (% style="width:637px" %)
126 |(% style="width:81px" %)**测量类型**|(% style="width:303px" %)**描述**|(% style="width:251px" %)**举例**
127 |(% style="width:81px" %)进度|(% style="width:303px" %)进度测量表明相对于定义的里程碑和/或交付成果的成就程度。它们可能被视为某些事物的完整性程度的指标。|(% style="width:251px" %)已执行和通过的单元测试的百分比具有完整文档的用例百分比
128 |(% style="width:81px" %)合规性|(% style="width:303px" %)合规性的测量表明符合治理和/或法规要求的程度。|(% style="width:251px" %)(((
129 未经事先授权而执行的变更的百分比
130
131 非合规性审计发现的数量
132 )))
133 |(% style="width:81px" %)效果|(% style="width:303px" %)效果的测量证明了SVS、任何生产或服务的部分适用性。|(% style="width:251px" %)(((
134 公众客户订购网站上的断开链接数
135
136 付款交易失败的百分比
137 )))
138 |(% style="width:81px" %)效率|(% style="width:303px" %)效率的测量表明了使用SVS、任何生产或服务部分的适用程度。|(% style="width:251px" %)(((
139 达到可用性目标的服务百分比
140
141 贷款应用程序的处理时间减少百分比
142 )))
143 |(% style="width:81px" %)生产率|(% style="width:303px" %)生产率测量显示了一段时间内系统（价值流、流程、服务、组件）的吞吐量。|(% style="width:251px" %)(((
144 团队完成的任务数
145
146 超市收银机服务的客户数量
147 )))
148
149 (% style="text-align:center" %)
150 [[image:1639211687245-926.png]]
151
152 (% style="text-align:center" %)
153 [[image:1639211722907-763.png]]
154
155
156 (% class="wikigeneratedid" %)
157 === ===
158
159 === 4.2.1 了解测量和行为之间的关系 ===
160
161
162 测量的原因之一是指导行为。测量某事对负责该事的人的行为产生了正面或负面的影响。组织必须确保对于每个测量，都已了解并计划了对行为的预期影响和潜在影响。
163
164 例如，组织可能想加速事件解决。如果通过计算事件打开和事件关闭之间的时间来衡量这一点，则员工可以通过将事件过早地标记为已关闭来人为地获取改进的统计信息。尽管指标度量可能表明解决的时间减少了，但是检查事件的重新打开率可能会反驳它们。
165
166 同样重要的是要记住，测量和报告仅用于提供信息和改进，而不是为了指责。如果报告指出了失败或弱点，则必须将其视为改进机会。知道测量时发现不良结果会受到责备，员工通常会掩盖问题，这使得组织很难纠正它们。最终，组织必须考虑其测量内容以及如何对测量产生的信息做出反应。这些因素影响人们的行为。
167
168
169
170 === 4.2.2 测量级联和层次结构 ===
171
172
173 如果要有效地使用测量和指标度量来推动决策和改进，它们必须符合更高级别的要求，包括组织的愿景和使命。在将测量、指标度度与战略相协调时，可以使用各种方法来组织测量，包括：
174
175 ● 规划和评价模型
176
177 ● 平衡记分卡
178
179 ● 从IT组件到记分卡的层次结构
180
181 ● 组织改进级联。
182
183 这些都凸显了从组织愿景到测量级联的重要性。从愿景向下扩展到级联的测量将清楚地关注实际问题。
184
185
186
187 ==== 4.2.2.1 规划和评价模型 ====
188
189
190 为了使组织做出正确的决定，它必须测量正确的事情。这可以通过将测量的结果与组织的预期结果以及需要实现的目的联系起来来完成。图片4.2显示了一个简单的模型，可用于建立这些连接和计划有意义的指标度量。
191
192 模型可以在整个组织中使用，以为各种活动建立有意义的指标度量。不同的人可能会对规划和评价，模型的级别使用不同的术语，但是某些基本原理适用。这些级别在表4.3中进一步概述。
193
194
195 (% style="text-align:center" %)
196 [[image:1639211791037-678.png]]
197
198 图片4.2 规划和评价模型
199
200
201 表4.3 规划和评价模型级别
202
203 (% style="width:535px" %)
204 |(% style="width:71px" %)术语|(% style="width:159px" %)回答的问题|(% style="width:302px" %)实际应用
205 |(% style="width:71px" %)目的|(% style="width:159px" %)我们为什么这样做？|(% style="width:302px" %)(((
206 这是需要明确表达的核心使命。可以从此高级目标确定实现和验证使命所需的一切。
207
208 目的应在适当的级别上定义。定义相关目标应该足够具体。
209 )))
210 |(% style="width:71px" %)目标|(% style="width:159px" %)(((
211 成功的结果是什么样的？
212
213 成功的特征是什么？
214 )))|(% style="width:302px" %)目标用于定义应实现或创建的内容，以确保实现期望的目的。通常将定义的目的细化为具体细节。通常会有几个与目的相关的目标，每个目标都需要执行，并测量性能或绩效的结果。
215 |(% style="width:71px" %)指标|(% style="width:159px" %)(((
216 哪些可测量的结果能够表示成功？
217
218 有效评价需要多少不同的指标？
219 )))|(% style="width:302px" %)(((
220 为了评估目标的实现，应基于相关指标定义一组平衡的指标度量。对于每个目的，将至少有一个，但更可能是几个可测量的元素，这些元素将指示实现所需目标的成功程度。
221
222 指标通常基于一个或多个指标度量，每个指标与所需的趋势或目标相关联。
223
224 指标不应被视为目标；应始终考虑它们对人们行为的影响。
225 )))
226 |(% style="width:71px" %)指标度量|(% style="width:159px" %)(((
227 有多少个？每个时期多少？
228
229 每期多长时间？记录的所有项目的百分比是多少？
230 )))|(% style="width:302px" %)(((
231 指标度量用于收集评价和评估的数据。确保此数据是相关、准确、可靠和最新的，这一点很重要。
232
233 每个指标都基于一个或多个指标度量，但并非每个指标度量都有助于指标。
234 )))
235
236 根据要评价的内容，可以应用不同的术语。有很多方法可以应用规划和评价模型，但是要考虑的一些事项是：
237
238 ● **基于反馈迭代推进：**在最高级别，目的可能是组织的使命。每个项目、实践、服务或团队的目的都应支持该使命。在某些情况下，实现价值的目的可能是另一个实现价值的目的。在不同级别定义目的和目标时，应使用较低级别的反馈来确保规划是现实的。
239
240 ● **通盘思考和工作：**对于特定的目的，请考虑哪些指标度量可以最准确地指示成功。单一的指标度量不太可能提供完整的失效或成功案例。
241
242 ● **保持简单实用**：测量过度可能与测量不足同样严重。使用规划和评价模型来帮助定义真正有意义的度量，而不是测量任何可以测量的东西。
243
244
245
246 ==== 4.2.2.2 平衡记分卡 ====
247
248
249 平衡记分卡模型最初是由Kaplan和Norton在1990年代初期开发的。其最初目的是定义测量和指标度量。但是，现在它通常用作规划和管理的框架。平衡计分卡使管理人员能够看到影响组织战略目标的测量标准，从而发现改进的机会。它可以是组织计划活动的一个组成部分。
250
251 平衡记分卡试图平衡有助于实现组织的愿景和使命的四个不同视角。重要的是要注意，在传统的平衡记分卡中，使用的术语”客户”比ITIL中的使用更为广泛。在此模型中使用术语”客户”时，可以假定为ITIL术语”服务消费者”。表4.4概述了这四个方面。
252
253 |**视角**|**说明**
254 |客户|这种视角认识到客户体验和客户满意度的重要性。
255 |财务|这种视角集中在每个组织应该包括的传统财务管理上。
256 |内部（业务流程）|这种视角有助于了解组织内部工作状况。它可能是未来性能或绩效的一个很好的先导指标。
257 |创新（学习与成长）|这种视角与持续改进紧密相关。它包括培训和开发，管理的知识以及其他确保组织可以发展的方法。
258
259 平衡记分卡依赖于指标度量，必须针对四个视角中的每个视角进行开发。这将确保良好的平衡，而不会过多地关注一个领域。限制平衡记分卡跟踪中包含的指标度量数量非常重要。如果跟踪太多，则由于资源有限，改进通常很少。每个透视图及其相关的选定目的都将至少受一个关键绩效指标（KPI）的支持，并且可以随时间进行跟踪。为了支持平衡记分卡，好的KPI将：
260
261 ● 证明战略是否有效
262
263 ● 显示性能或绩效变更随时间变化的程度
264
265 ● 将注意力集中在对成功至关重要的事情上
266
267 ● 度量成功，而不是努力
268
269 ● 提供一种通用的交流语言
270
271 ● 减少不确定性。
272
273
274
275 ==== 4.2.2.3 从IT组件到记分卡的层次结构 ====
276
277
278 IT组件性能或绩效的测量可用于计算服务绩效。这可以指导一些自动化的设计进行报告，因为有可用的工具可以进行这些测量并自动进行计算。但是，重要的是要确保用户体验与数据相匹配。看起来不错的统计信息并不能保证用户从服务导出了预期的价值。
279
280 组织应始终考虑测量对于服务消费者的端到端价值创建的意义，而不仅仅是特定组件的性能或绩效的意义。最终成功的测量标准是整个服务的性能或绩效。
281
282
283
284 ==== 4.2.2.4 组织改进级联 ====
285
286
287 组织需要从多个层次测量性能或绩效。通常，这将包括以下方面的测量：
288
289 ● 组织
290
291 ● 业务单元
292
293 ● 部门
294
295 ● 团队
296
297 ● 个人。
298
299 组织需要定义用于在适合它的所有级别上指标度量。
300
301 组织的每个级别的目标应支持其更高级别的目标。例如，为个人设定的目标应支持团队的目标。该团队的目标必须支持部门的目标。他们将使级联正常运行，并最终将支持组织的目标和使命。
302
303
304 (% style="text-align:center" %)
305 [[image:1639211873670-324.png]]
306
307 图片4.3组织改进级联
308
309
310
311 这种在多个级别进行测量和报告的分层方法为确定组织的每个级别的潜在改进提供了机会。这可以引导改进计划的整个层次结构，这将有助于改进整个组织的价值。图片4.3展示了度量值如何在每个级别上驱动改进计划，并级联到更高级别的改进规划。
312
313 这需要迭代地进行，指标度量支持更高级别的指标度量，改进计划支持更高级别的改进计划。每一级都可能有多个指标度量和改进计划。
314
315
316
317
318 === 4.2.3 成功因素和关键绩效指标 ===
319
320
321 关于成功因素和KPI以及它们之间的关系，经常会感到困惑。有些人认为它们是可互换的，但事实并非如此。成功因素和KPI定义了要测量的需求。
322
323
324
325 ==== 4.2.3.1 成功因素 ====
326
327
328 成功因素描述了成功必须实现的条件或特征。当成功因素与ITIL 实践有关时，它称为实践成功因素（PSF）。
329
330 要获得完全成功的结果，通常需要取得几个成功因素。例如，变更使能实践包含以下PSF：
331
332 ● 确保及时有效地实现变更
333
334 ● 最小化变更的负面影响
335
336 ● 确保利益干系人对变更和变更使能的满意度
337
338 ● 满足与变更相关的治理和合规性的要求。
339
340 定义这些PSF的方式使得组织可以进一步定义其意图。例如，”及时有效”对组织意味着什么？答案反映在组织选择衡量的指标（即KPI）上，以验证PSF的实现。
341
342
343
344 ==== 4.2.3.2 关键绩效指标 ====
345
346
347 成功因素应该是可测量的。用于指示成功因素实现的指标度量很重要，因此名称为：关键绩效指标。
348
349 ITIL 4建议了一些针对PSF的指标度量。例如，变更使能实践PSF的指标度量包括表4.5中所示的指标。与任何指标一样，为了使指标度量用作实践KPI，组织应该为其定义目标和权重，以反映其目标和背景。
350
351 (% style="width:431px" %)
352 |(% style="width:173px" %)**实践成功的因素**|(% style="width:255px" %)**指标度量**
353 |(% style="width:173px" %)确保及时有效地实现变更|(% style="width:255px" %)(((
354 变更成功率/ 期间接受率
355
356 及时处理索引（TPI）以进行一段单个更改时间内的总TPI
357
358 每个变更模型的平均变更时间
359
360 变更发起人对变更及时性的满意度
361
362 变更发起人对变更影响的满意度
363 )))
364 |(% style="width:173px" %)最小化负面影响|(% style="width:255px" %)(((
365 与变更相关事件的数量和持续时间
366
367 与变更相关事件的业务影响
368
369 确定为问题/错误来源的变更的影响
370 )))
371 |(% style="width:173px" %)确保利益干系人对变更和变更使能的满意度|(% style="width:255px" %)(((
372 利益干系人对变更使能程序和沟通的满意度
373
374 利益相关者对实现个人变更的满意度
375 )))
376 |(% style="width:173px" %)满足变更相关的治理和合规性要求|(% style="width:255px" %)(((
377 与变更有关的审计结果和不合规的数目和关键程度
378
379 根据审计报告，遵守正式规定的要求
380
381 与变更相关的合规性事件的数量和影响
382 )))
383
384 当组织为每个成功的因素定义KPI时，表明这些KPI将提供成就或缺乏成就的证据。
385
386 表4.5 变更PSF能力的指标度量示例
387
388
389
390 ==== 4.2.3.3 利用SMART原则 ====
391
392
393 在定义KPI时，某些组织会利用SMART原则（具体的、可测量的、可实现的、相关的和有时限的）模型。根据情况，有很多方法可以利用SMART原则。表4.6中概述了此方法。
394
395 (% style="width:468px" %)
396 |(% style="width:57px" %)**缩写**|(% style="width:81px" %)**准则**|(% style="width:327px" %)**说明**
397 |(% style="width:57px" %)S|(% style="width:81px" %)具体的|(% style="width:327px" %)明确需要或计划的内容至关重要。被评估的因素必须以这样一种方式定义，即几乎没有误解或误解的余地。
398 |(% style="width:57px" %)M|(% style="width:81px" %)可测量的|(% style="width:327px" %)应该有可能直接或间接地测量被评估的因素。对于指标度量，此概念似乎很清楚，而测量是直接的。在某些情况下，“测量” 目的的唯一方法是严格分析相关指标。
399 |(% style="width:57px" %)A|(% style="width:81px" %)可达到的|(% style="width:327px" %)设定一个不切实际的目标是徒劳的。 努力实现这一目标的人必须相信，只要他们保持信心和专注力，就是可以实现的。
400 |(% style="width:57px" %)R|(% style="width:81px" %)相关的|(% style="width:327px" %)任何要评价的因素都必须相对于预期结果有意义。
401 |(% style="width:57px" %)T|(% style="width:81px" %)有时间限制|(% style="width:327px" %)涉及的每个人都应该了解实现被评估因素的时间表。根据SMART原则方法定义的测量或指标度量不应为开放式。
402
403 通常，成功因素是有趋同的，指导和组织超出了仅仅可以接受的范围。在这些情况下，KPI用于衡量朝着理想状态的进展，目的是使它们朝正确的方向发展。其他KPI本质上可能是二元性的：实现或未实现。组织必须确定在每种情况下哪种方法或方法的组合是合适的。
404
405
406
407 ==== 4.2.3.4 行为上的KPI 影响力 ====
408
409
410 衡量错误的事情会导致不良行为。创建KPI时，请考虑它们可能的激励行为，并选择对服务价值链具有所需效果而不是对数据具有外观效果的行为。
411
412 如果错误地应用了KPI，则组织可能会体验产生“西瓜效应”。在这种情况下，所有KPI都得到满足（绿色），并且组织认为其服务消费者感到满意，而实际上他们并不满意，实际上并没有创造价值，也没有满足成功因素（红色）。
413
414 发生这种情况时，重要的是检查定义的KPI和评审是否在驱动正确的行为。基于时间的KPI最有可能导致”西瓜效应”。
415
416
417 (% style="text-align:center" %)
418 [[image:1639213994162-557.png]]
419
420 (% class="wikigeneratedid" %)
421 == ==
422
423 (% class="wikigeneratedid" %)
424 == ==
425
426 (% class="wikigeneratedid" %)
427 == ==
428
429 == 4.3 测量和四维模型 ==
430
431
432 === 4.3.1 组织和人员的测量 ===
433
434
435 组织和人员维度涵盖角色和职责、正式的组织结构、文化以及所需的人员配备和能力。此维度的度量考虑团队性能或绩效、人员保留、培训和其他相关指标度量。一些组织使用净推荐值方法来评估其员工的满意度，他们问道：“您将我们的组织推荐为一个理想的工作场所的可能性有多大？”
436
437
438
439 === 4.3.2 信息和技术的测量 ===
440
441
442 信息和技术维度的度量似乎是最容易定义的，因为该维度的许多元素都易于测量。但是，应从价值和相关性角度选择测量，以尽量减少指标度量的总数。
443
444 信息和技术维度包括管理服务所需的信息和知识，以及管理服务所需的技术和关系。数据是使用技术的主要输出。没有IT，组织运行几乎是不可能的。监控在四个维度的所有区域中支持价值创建的支持技术评估和报告至关重要。
445
446 通常，尤其是当服务被交付给许多个人消费者并且不可能与每个用户直接沟通时，可以使用技术性能或绩效评估，并且可以使用改进用户体验进行评估。示例包括用户接口性能或绩效的度量，用户交易时间和连接性指标度量。
447
448
449
450 === 4.3.3 合作伙伴和供应商的测量 ===
451
452
453 大多数组织都依赖外部合作伙伴和/或供应商。因此，测量合作伙伴和供应商性能或绩效是成功的服务管理的关键部分。透明度、开放的沟通和对共同目标的理解至关重要。服务供应商及其供应商和合作伙伴经常将测量视为一种责备而不是信息共享的工具。
454
455 服务关系中最常见的度量是性能或绩效，与组织和供应商之间的SLA中的目标相对。规划的关键部分是确保SLA真正满足组织的要求。在变更的情况下（例如新的计划服务、合并和收购或客户基数的增长），可以调整大多数SLA。必须在适当的时候与合作伙伴和供应商重新审查SLA，以确保它们仍然满足组织不断变化的需求。
456
457 除了服务绩效以外，用于评估供应商和合作伙伴之间的关系的准则还可以包括：
458
459 ● 对适用的法规的合规遵从
460
461 ● 符合服务协议的约定条款和条件
462
463 ● 社会责任感
464
465 ● 确保供应商的可靠性和敏捷性，以适应不断变化的客户需求。
466
467
468
469 === 4.3.4 价值流和流程的测量 ===
470
471
472 测量价值流和流程的效率应该突出瓶颈和阻塞，并提供可能导致改进倡议的信息。其中一些测量纯粹是历史性的。这些通常是需要领导定期查看的内容，例如不同优先级级别的事件数或成功完成的变更数。
473
474
475
476 ==== 4.3.4.1 滞后指标和先导指标 ====
477
478
479 滞后指标和先导指标可帮助组织了解性能或绩效和预测未来趋势。
480
481 ● 滞后指标衡量报告已实现的指标度量。滞后指标显示在SLA报告中，并且可以用于报告的历史趋势。
482
483 ● 先导指标有助于预测未来发生的指标度量。先导指标通常很难衡量，但影响力却相当容易衡量。通常有很强的因果关系。
484
485 领导者最有可能要求滞后指标的指标度量，但是先导指标的指标度量可提供可用于改进将来的性能或绩效。
486
487
488
489 ==== 4.3.4.2 流程指标度量 ====
490
491
492 可以使用第4.2节中所述的测量类型来测量流程。流程的成熟度和当前的状况帮助确定有用的测量和指标度量。对于新的流程，至关重要的是确定已准备好多少（由进度指标度量表示）并检查人们是否正在按预期进行（由合规性指标度量表示）。
493
494 随着流程的成熟，重点应该转移到组织是否获得所需的输出（由效果指标度量表示），然后转移到效率。太早监视效率的组织可能会产生超出其解决范围的问题。在嵌入式流程之前尝试变更可能会妨碍其效果。当添加了效率和效果指标度量时，组织应该减少流程数量和正在使用的合规性指标度量，以免测量太多。
495
496
497
498 ==== 4.3.4.3 流动效率 ====
499
500
501 在检查流程性能或绩效时，查看流程指标度量将有助于了解流程的效率。一些关键指标度量是：
502
503 ● **在制品（WIP）：**这是对未完成工作项目的度量。WIP 指标度量突出显示了在减少WIP 队列方面所取得的进展。
504
505 ● **周期**：这是对工作项开始和结束之间的时间的度量。它是流动的一个滞后指标，有助于驱动改进的工作并管理对某些工作项将花费多长时间的期望。
506
507 ● **吞吐量**：这是对一段时间内完成的工作项目数量的度量。
508
509 ● **工作项时间**：这是对活动项进行中的时间量的度量。它是未完成物品的先导指标，突出了瓶颈或阻碍物。
510
511
512 (% style="text-align:center" %)
513 [[image:1639214192419-554.png]]
514
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516 (% class="wikigeneratedid" %)
517 == ==
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519 (% class="wikigeneratedid" %)
520 == ==
521
522 == 4.4 测量产品和服务 ==
523
524
525 产品和服务的价值应当在消费的任何地方进行测量，并且测量应考虑功用、功效和体验。
526
527 功用是生产或服务提供的功能，可以满足特定的需求。要提供功用，服务应该支持消费者的需求或为消费者除去约束。许多服务都可以做到。
528
529 功效保证生产或服务在约定的情况下将满足约定的要求。它通常涉及与服务使用者的需求一致的服务级别。功效可以基于正式的协议，也可以是市场营销消息或品牌形象。它通常处理服务可用性、容量、安全的级别和连续性等领域。
530
531 体验测量可能包括用户满意度的指标度量，服务消费性能或绩效和服务接口性能或绩效的度量。
532
533 在评估产品和服务的质量时，组织必须考虑结果，并考虑未达到约定目标将如何影响客户和用户。提供与产品和服务的客户或用户满意度和性能或绩效相关的测量的方法包括净推荐值、客户费力度和社交媒体监控。
534
535
536
537 === 4.4.1 净推荐值 ===
538
539
540 净推荐值（NPS）是一种测量客户和用户忠诚度的方法。它是传统客户满意度调查的替代方法。NPS由Fred Reichheld，Bain＆Co.和Satmetrix共同开发，被引入哈佛业务评审（Reichheld，2003），其支持者声称它与收入增长密切相关。
541
542 NPS的计算基于对以下问题的回答：“您向朋友或同事推荐我们的公司/产品/服务的可能性是多少？”评分通常基于0–10的等级。得分为9或10的受访者是促进者：可以期望表现出价值产生行为的人，例如重新购买，推荐或长期生产忠诚度。得分为6或以下的人会是反对者：证明价值创造行为的可能性较小。得分为7或8的人是被动者：总体NPS上没有影响的人。NPS的计算公式是通促进者的百分比中减去反对者的百分比。例如，在对100个企业的调查中，如果63％是促进者，12％反对者和25％被动者，则NPS将为51。
543
544 调查中通常还会包含其他问题，目的是为了加深对感知各种产品或服务的了解。NPS调查通常会问：“您为什么给这个分数？”答案为客户满意度的细节提供了宝贵的见解，并帮助组织解决改善NPS结果方面拥有最多的领域。
545
546
547
548 === 4.4.2 客户费力度 ===
549
550
551 服务消费者判断服务提供的许多方面，包括使用这些服务有多容易。他们希望体验并获得服务的承诺收益，同时又花费最少的精力。
552
553 客户费力度（CES）被引入哈佛业务评审（Dixon等人，2010）。它是根据对以下问题的回答得出的：“您个人需要花费多少精力来处理您的请求？”较低的CES被证明是重复购买和/或增加支出的有力预测指标。
554
555 服务供应商组织可以使用CES，结合对重复呼叫、转接和其他因素的测量，来突出显示服务消费者需要努力尝试从服务派生价值的领域。
556
557
558
559 === 4.3.3 社交媒体监控 ===
560
561
562 不满意的服务消费者越来越有可能使用社交媒体渠道表达对服务供应商的意见。因此，组织可以使用这些渠道来收集其客户和用户的未经过滤的意见。
563
564 成功的组织认识到社交媒体作为潜在问题指标的重要性，并投入资源监视和利用这些渠道以进行促销。利用社交媒体的其他潜在优势包括：
565
566 ● **双向性** 组织可以直接与客户和用户互动，从而使他们减少或从负面印象中恢复过来。
567
568 ● **及时性** 社交媒体交互的及时性可以在正在进行的服务交互期间发生。例如，航空公司的乘客可能在极端的航班延误期间在线发布信息，从而导致服务供应商员工立即做出回应。
569
570 ● **沟通的范围** 通过使用社交媒体与客户和用户进行交互，与传统的沟通形式相比，服务供应商组织可以覆盖更广泛的受众。
571
572 ● **成本-效果** 社交媒体交互需要资源，但是成本可能比其他形式的沟通低得多。
573
574 应测量通过社交媒体与客户和用户联系在一起的每个交互过程，以了解其价值以及任何其他潜在用途。
575
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577 (% style="text-align:center" %)
578 [[image:1639214269091-328.png]]
579
580
581
582
583
584 == 4.5 总结 ==
585
586
587 在组织及其服务的持续管理中使用测量和报告对提高效力和效率至关重要。测量能够实现基于事实的决策，降低风险并支持“协作和提高可视化”的指导原则。
588
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