Version 9.1 by superadmin on 2021/12/15, 23:08
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2 **申明：**
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6 公众号：ITILXF，也可访问ITIL4中文知识库网站：itil4hub.cn。
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12 本文档翻译工作参与人员：
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14 翻译：张华志
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16 审校：魏钧军
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19 总审：长河
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21 审核：李坤
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23 统筹：常宏
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31 = 1 关于本文档 =
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33 本文档为服务财务管理提供了实践指导，分为五个主要部分，涵盖：
34
35 ●本实践的一般信息
36
37 ●本实践相关的流程、活动及其在服务价值链中的作用
38
39 ●参与本实践的组织和人员
40
41 ●支持本实践的信息和技术
42
43 ●对本实践的合作伙伴和供应商的考虑
44
45
46 == 1.1 ITIL 4资格认证计划 ==
47
48 本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
49
50 ●ITIL领导者- 数字化和 IT战略
51
52 详情请参考各部分教学大纲。
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56 ----
57
58 = 2 基本信息 =
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60
61 == 2.1目的和描述 ==
62
63 * **关键信息**
64
65 服务财务管理实践的目的是通过确保组织的财务资源和投资得到有效利用，以支持组织战略和服务管理计划。
66
67 服务财务管理实践通过提供可靠的财务信息支持组织各层级进行决策。它使与产品和服务相关的预算、成本核算以及会计活动具备可见性。
68
69
70 实践主要关注服务的经济效益，包括：
71
72 * 掌握和优化服务交付与消费在财务方面的情况
73 * 掌握和优化组织产品在其整个生命周期中的成本
74 * 向利益相关者提供有关产品和服务的高质量财务信息
75
76 该实践通常不涵盖组织中那些与产品和服务管理无直接关系的财务活动，如：
77
78 * 投资与投资分析
79 * 信贷、贷款和利息
80 * 未直接参与生产和服务管理的金融工具
81
82 该实践包含产品和服务相关成本和收入、成本分配和动态以及其他相关数据、分析和预测等信息来支持财务管理活动。
83
84
85 该实践有助于确保组织的产品和服务从以下几方面获得足够的资金：
86
87 * 提供有关产品和服务在其整个生命周期中的成本信息
88 * 规划和管理产品和服务的预算
89 * 预测和监控服务交付的收入（如适用）
90
91 但是，该实践不包括：制定资金决策，确定投资优先级或分配利润， 这些决策涉及其他实践，包括：战略管理，风险管理和组合管理实践。
92
93 组织中的财务管理通常由专门的角色和组织结构来支持，例如：财务、会计、财务分析团队和组织。 然而，这些团队通常专注于税务和财务会计，以及合规性，而不是支持数字化产品和服务的有效管理。参与数字化产品和服务管理的团队，可能缺乏财务和商业事务方面的专业知识。管理重心和专业知识的矛盾贯穿组织中数字化和IT的相关角色。
94
95
96 **举例**
97
98 在将数字技术作为配套支持资源的组织中，数字化和IT团队（或部门）负责对数字技术资源进行财务管理。只要组织的IT总成本保持在既定的预算内，数字化&IT产品和服务账目的管理细节对组织层面对组织层面来说是不重要的。
99
100 在该场景下，在信息化和IT团队中的数字化产品和服务信息也会使得财务管理决策受益。这通常会形成数字产品和服务的基本服务财务管理实践，关键角色由执行IT经理及其管理团队担任。
101
102 在商业数字化和组织数字化转型的时代，组织正在意识到这种方法失效。数字产品和服务的服务财务管理实践的作用正在发生变化。
103
104 在以数字技术为核心的组织中，数字化产品和服务的重要性远高于预算中的IT成本。 在这些组织中，战略和战术级别的决策依赖于有关数字化产品和服务的详细而可靠的财务信息。 因此，该实践需要专门的人员、工具和管理的支持。
105
106 这两个场景是极端情况，大多数组织介于两者之间。无论哪种方式，重要的是将专业知识结合在两个领域：
107
108 * 产品和服务管理，特别关注以下实践：
109 ** 架构管理
110 ** 劳动力和人才管理
111 ** 服务配置管理
112 ** IT资产管理
113 ** 服务级别管理
114 ** 供应商管理
115 * 财务管理，特别关注：
116 ** 管理会计
117 ** 预算编制
118 ** 财务分析
119
120 为此的组织解决方案包括：
121
122 * 让财务专员(财务业务合作伙伴)成为数字化产品团队一员，专注服务财务管理实践
123 * 让财务团队成为数字化和IT业务合作伙伴，专注数字化产品和服务
124 * 在IT团队内成立专门的财务团队，专注服务财务管理实践，并与其他组织中的财务团队广泛合作
125 * 为生产和服务经理和IT领导者提供服务财务管理实践方面的特殊培训和教育
126
127 == 2.2术语和概念 ==
128
129 服务财务管理实践可帮助决策者了解和优化数字化产品和服务成本。他们需掌握、获取及建模以下内容：
130
131 * 用于创建和交付产品和服务的资源成本
132 * 在产品和服务之间分配资源（含成本）
133
134 由此产生的成本模型是组织服务财务管理方法的重要组成部分，如图2.1所示：
135
136 (% style="text-align:center" %)
137 [[image:1639580161791-403.png]]
138
139 图2.1 资源、产品和服务的成本
140
141
142 一旦理解了产品和服务成本，就有可能将这些成本分配给服务消费者、客户和其他成本对象。
143
144 基于这些财务信息，组织可以：
145
146 * 优化规划资源采购与利用
147 * 改进决策组合
148 * 计划、优化和控制预算
149 * 优化计费
150 * 使数字化和IT资源、产品和服务与组织战略保持一致
151
152 === 2.2.1 资源的成本 ===
153
154 ITIL 4建议将组织的资源分成四组，称为“服务管理四维模型”。他们是：
155
156 * 组织和人员
157 * 信息和技术
158 * 合作伙伴和供应商
159 * 价值流和流程
160
161 所有资源的所有成本都可以与其中一个组相关联。从管理会计和预算的角度来看，这四个维度可以用作分配费用的最高级别类别（称为“成本类型”）
162
163
164 * **定义**
165
166 **成本 **于特定活动或资源上花费的资金
167
168 **成本类型 **预算和会计中分配成本的最高类别
169
170 **Co**这些类别中的成本元素的实例包括：
171
172 * 组织和人员
173 ** 工资单
174 ** 考察
175 ** 培训
176 ** 招聘
177 * 信息和技术
178 ** 硬件
179 ** 软件
180 ** 网络
181 * 合作伙伴和供应商
182 ** 外部服务
183 * 价值流和流程
184 ** 管理工具
185 ** 管理活动
186
187 上述的成本要素应更详细地记录下来，具体到明确的花费。 这将导致发现属于不同类型的成本。当组织对这些实践方法达成一致时，它们能为以下情况提供指导：
188
189 * 由外部供应商提供给组织员工的培训，将成本归为“人员”或“供应商”成本类型
190 * 由外部供应商提供的云服务器，将成本归为“技术”或“供应商”成本类型
191 * 由外部和内部审核团队联合进行的产品审计，将成本归为“管理”、“人员”或“供应商”成本类型
192
193 成本分类规则应包含于商定的服务财务管理方法中。 应确保以合理有效的方式对所有相关费用核算，不得遗漏或重复。
194
195
196 === 2.2.2 直接成本和间接成本 ===
197
198 在图2.1中，资源分配给多个产品，这些产品的成本分配给多个服务。了解成本分配规则至关重要，能有助于对产品和服务的成本做出明智的管理决策。从成本分配的角度确定的基本分类有两类：直接成本和间接成本。一些间接成本是间接费用。
199
200 * **定义**
201
202 **成本对象 **分配成本的项目。实例包括：产品、服务、服务产品、项目、客户、分销渠道等。
203
204 **直接成本 **完全分配给成本对象的成本。
205
206 **间接成本 **由多个成本对象使用并因此分配给多个成本对象的资源成本。
207
208 **间接费用 **不能合理分配给选定成本对象的间接成本。
209
210 直接成本全部分配给选定的成本对象。 例如，仅在一个产品上工作的团队，其100%的劳动力成本都分摊到这个产品上。
211
212 与数字化&IT 产品与服务相关的成本很大部分被归为间接成本。服务消费者被作为成本对象更是如此。这使得对间接成本的理解和正确分配成为服务财务管理实践的关键因素。
213
214 一些间接成本可以使用公平和透明的驱动要素，合理地分配给选定的成本对象。例如，如果所有用户支持记录都具有正确分配的“服务”属性和时间戳，则可以将用户支持团队的人工成本合理分配给各个服务。在这种情况下，支持团队100%的工作时间可以分布在团队支持的服务上。
215
216
217 * **关键信息**
218
219 选择用于间接成本分配的成本要素应符合以下条件：
220
221 * 相关性：驱动要素应能反映组织的架构和运营模型
222 * 成本效益：使用驱动要素不应要求不合理的资源来进行数据收集和处理
223 * 客观性：尽量通过自动化监控系统收集驱动数据，而不是基于主观估计
224 * 激励效果：有关资源成本的信息应激发注重组织价值的负责任的资源利用
225
226 其他场景下，没有合理的方法将成本分配给选定的成本对象。通常这样做会占用更多资源，而却无法证明如此分配可能带来好处。例如共享办公空间的费用，可以通过计算各小组如何使用该空间，以及这些小组如何为产品和服务作出贡献来分配，但这种计算不太可能证明能够改善管理信息，故而这些难以分配的间接成本称为间接费用。通常上文的案例中包括管理成本、共享住宿和其他共享服务（如餐饮、清洁、安保等）。
227
228 为了解成本对象的全部成本，在计算可合理分配的直接和间接成本后，总间接费用通常按照组织的实践方法在成本对象间进行分配。它可以是一个简单的平均分配，也可以是分配成本、收入、利润或加入其它参数。
229
230
231 * **关键信息**
232
233 在管理会计中，有关成本分配决策是由组织以符合决策者要求的方式作出的。包括：
234
235 * 确定成本对象
236 * 计算成本对象的全部成本
237 * 为间接成本分配驱动因素
238 * 将某些成本归为间接费用
239 * 将间接费用分配给成本对象
240
241 ==== 2.2.2.1 作业成本分析法 ====
242
243 许多情况下，合理分配间接成本很困难，因为间接成本的很大一部分与人的活动相关。组织中的许多团队为管理提供多种产品和服务。即使团队将其 100% 的资源用于单个产品（且这些成本被归为该产品的"直接"成本），也可以将另一个成本对象的相同成本归为"间接"。例如提供给客户的总成本的场景，"人员"成本构成间接费用的一大部分，则适用于作业成本分配法 （ABC法）用于分配成本。
244
245 该方法涉及分析活动所需的所有生产或交付服务。记录每个实现价值（包括时间和材料）所需资源，测量每个成本对象执行的每一个实现价值的量，并将实现价值的约定成本分配给成本对象。
246
247 这是一种精准，但昂贵且复杂的方法。只有在：
248
249 * 人的活动成本占间接费用的大部分
250 * 更好地了解成本对象的成本分布有助决策改进
251 * 有足够可靠和负担得起的方法，计算或预估工时分配给选定的成本对象
252
253 === 2.2.3 资本和运营成本 ===
254
255 资本成本或资本支出（Capex） 是购买或创造公认的财务资产（例如计算机设备和建筑物）的成本。固定资产成本在多个会计期间内都会贬值，这反映在每个期间的资源，产品和服务成本中。 每个会计周期的成本中仅包含折旧部分（初始成本的约定部分）。
256
257 运营成本或运营支出（Opex）是组织通过正常业务运营产生。这些费用通常包括重复付款，如工资单和供应商服务付款。该期间运营成本已完全计入该期间各资源，产品和服务的计算成本中。
258
259 在税收和财务会计中，不能随意将成本归类为资本成本还是运营成本，而是必须根据企业财务政策确定的。这些政策基于公认的会计实务，税法和组织的资金策略。税法规定了有关符合资本成本要求的最低成本，投资可分摊年限，及年折旧率。组织中的会计师需了解这些法律，政策和配资决策，并就如何应用它们提供指导建议。
260
261 但在管理会计中，可能会调整资本支出会计规则。如果可更好反映资源的实际生命周期，则对由税务和财务会计专业人员视为运营资本（Opex）的资源，采用资本支出（Capex）规则。例如：资源的实际生命周期长于或短于法规所定义，并将其成本分摊到调整后的周期数中，则可以更准确了解受影响的产品和服务的成本。
262
263
264 === 2.2.4 固定成本与可变成本 ===
265
266 成本可以分为固定成本或可变成本。如果选定的成本对象是产品和服务，则当服务使用在定义的变化范围内变化时，其固定成本不会改变。尽管如此，可变成本反映了服务消耗量的变化。
267
268 成本仅在定义的变化范围内才可以分类为固定成本或可变成本。该范围通常受相应资源容量的限制。例如组织使用软件的用户数量在许可证授权范围内增加，其软件成本就不会改变，因此将其归为固定成本。当用户数超出许可证限制，需要购买更多的资源（许可证授权）时，费用应归为可变成本。这样的成本被称为“半变量”；大多数固定成本实际上是半可变的，如果服务使用量超过一定阈值，则固定成本会发生变化。
269
270
271 * **关键信息**
272
273 在管理会计中，关于固定成本和可变成本的决策，应反映组织资源的能力和弹性，以及与供应商和合作伙伴签订的有效合同条款。组织的服务财务管理实践方法应包括有关固定/可变分类的实践指南。
274
275 了解成本可变性对产品和服务的容量规划和预算很重要。 例如：如果业务计划包括服务消费的增长，则预算应包括相关可变成本的预期增长。
276
277 组织可以通过制定有效的采购决策来管理一定比例的可变成本，例如在购买资源或服务之间进行选择，以及选择具有成本有效计划和关税。
278
279 通常，建议在服务需求高时降低可变成本。一个很好的例子是在固定价格的“通话和数据无线流量”计划与“随用随付”计划之间进行选择；前者对较高级别的服务使用率更好，而后者在较低的服务使用率和偶发情况下效率更高。
280
281
282 === 2.2.5编制预算和计费 ===
283
284 预算编制是组织财务计划的重要组成部分。它是在特定期间或计划中估算，设定目标并控制支出和收入的活动。
285
286 预算编制包括对未来预算的定期协商以及对当期预算的持续监控和调整。
287
288
289 * **定义**
290
291 **预算 **在特定时期或计划中，所有支出和金钱收入的书面估算。
292
293 预算是规划和提供资金以实现组织目标所必需的关键机制。 预算可回答基本业务问题，并助力于按照正确答复执行。 问题示例如下：
294
295 * 组织是否具有实现其目标所需的资源？
296 * 将需要多少资源？何时需要？
297 * 资源从何而来？
298 * 对每个阶段或里程碑，组织在实现目标方面应取得什么进展？
299 * 组织应如何调整成本以反映服务消费的变化？
300
301 如果不充分了解组织的成本，就无法回答其中的许多问题。 好的预算是基于好的成本模型。但预算编制不仅限于成本计划，还包括估算资金：无论资金来自赞助商（例如组织可能赞助其内部IT服务交付的所有成本）、服务消费者为服务付费或其他来源。
302
303 如果资金包含或完全基于服务交付的收入，计费将成为财务计划的重要主题。这包括：
304
305 * **定价** 定义价格以及服务产品的相关条款和条件，包括定义价格单位（服务消费的收费单位），费率和计划，付款方式等。定价选项包括：
306 ** **基于成本的定价** 服务消费者的价格是根据估计或实际价格定义的服务提供商的服务成本
307 ** **市场价格** 基于特定市场的既定价格水平
308 ** **现行价格** 反映了服务提供商与服务使用者之间的先前的合同，并且可能与市场价格不同
309 * **账单/票据** 根据商定的价格和付款条件，向服务消费者制作和签发票据，告知他们所欠服务费用。
310
311 如果商定的收费方式包括从服务消费者那里收取服务费用，那么收费还可能包括诸如催收和债务管理之类的活动。它们通常不包括在服务财务管理实践的范围内。尽管如此，有关支付相关风险的信息可能是预算编制的一个有价值的输入。
312
313
314 == 2.3 范围  ==
315
316 服务财务管理实践的范围包括：
317
318 * 定义并协商组织的服务财务管理方法
319 * 规划与产品和服务相关的成本、资金、协调和控制预算
320 * 监控产品和服务的实际成本和资金
321 * 分析财务数据并提供决策情报
322
323 服务财务管理实践中没有包括一些与服务财务管理紧密相关的活动和职责范围。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。
324
325 请谨记，ITIL实践仅仅是在价值流的上下文中使用的工具的集合； 应根据情况和需要进行组合。
326
327
328 (% style="width:695px" %)
329 |(% style="width:443px" %)**实现价值**|(% style="width:249px" %)**实践指南**
330 |(% style="width:443px" %)筹资优先级|(% style="width:249px" %)组合管理
331 |(% style="width:443px" %)定义组织产品和服务的经济方面的策略|(% style="width:249px" %)战略管理
332 |(% style="width:443px" %)跟踪有价值的IT资产|(% style="width:249px" %)IT资产管理
333 |(% style="width:443px" %)财务风险管理|(% style="width:249px" %)风险管理
334 |(% style="width:443px" %)与服务消费者谈判价格|(% style="width:249px" %)(((
335 关系管理
336
337 服务级别管理
338 )))
339 |(% style="width:443px" %)与供应商谈判价格|(% style="width:249px" %)(((
340 关系管理
341
342 供应商管理
343 )))
344 |(% style="width:443px" %)理解和记录组织的资源、产品和服务之间的关系|(% style="width:249px" %)(((
345 架构管理
346
347 服务配置管理
348 )))
349 |(% style="width:443px" %)规划产品、服务和资源的容量|(% style="width:249px" %)容量和性能管理
350 |(% style="width:443px" %)规划与人员配置优化|(% style="width:249px" %)(((
351 劳动力和人才管理
352
353 容量和性能管理
354 )))
355
356 表 2.1 其他业务指南中描述的与服务财务管理业务相关的活动
357
358
359
360 == 2.4 实践成功因素 ==
361
362 * **定义**
363
364 **实践成功因素 **达成实践目标所必须的一系列复杂功能组件
365
366 实践成功因素（PSF）不仅是一个任务或活动，还包含所有服务管理四维模型组件。实践中PSF的活动和资源的性质可能有所不同，但它们共同确保了实践的有效性。
367
368 服务财务管理实践包括以下PSF：
369
370 * 确保组织的服务财务管理支持其全局战略和利益相关者要求
371 * 确保按需提供可靠的财务信息以支持决策
372
373 === 2.4.1 确保组织的服务财务管理支持其全局战略和利益相关者要求 ===
374
375 服务财务管理实践，旨在提供有关组织产品和服务的可靠且准确的财务信息，来提高组织决策的质量。它遵循约定的方法指导所有实践活动。在定义方法时，上至定义成本和成本对象，下至编制预算和定价所需细节，有很多选项可供选择。
376
377 重要的是，这种做法本身是一种间接费用，会增加组织产品和服务的成本。因此平衡实践产生的收益及其成本尤其重要；收益应超过成本。
378
379 为此，建议从确定将要接收和使用信息的关键利益相关者，来开始计划服务财务管理方法。 表2.2中概述的此步骤和其他步骤应遵循ITIL指导原则。
380
381 |**ITIL 指导原则**|**服务财务管理实践中的应用**
382 |聚焦价值|首先确定利益相关者和他们的需求。不要在无任何收益的特性上浪费资源
383 |从你所处的地方开始|分析当前可用信息、工具和程序。在将资源投入到新的解决方案前，考虑优化整合
384 |基于反馈迭代推进|定期回顾反馈，以迭代方式扩展实践的范围和细节。实践中有许多相互联系的部分（例如，预算取决于成本模型），因此请确保第一次迭代足够完善以保障持续进行
385 |协作和提升可视化程度|成本数据的质量取决于对跨组织合作的理解和准备。解释、促进和动员参与人员确保成本数据的准确性、及时性和相关性。向利益相关者展示良好的服务财务管理的好处。
386 |通盘思考和工作|考虑到所有类型的资源和成本，确保对产品和服务的成本有全面的了解。不要将成本和预算模型局限于在易于获取和分配的数据上，也不要设计过度复杂的模型
387 |保持简单实用|实践及其模型和报告应尽量简单实用。与利益相关者确认，确保报告中没有不必要的数据。报告应为决策者的需求量身定做
388 |优化和自动化|(((
389 优化资源耗费程序，特别是成本数据的收集和处理（尤其与人员成本有关的数据）
390
391 可在合适场景下自动化收集和处理数据，以及出具报告
392 )))
393
394 表2.2 使用 ITIL指导原则定义服务财务管理方法
395
396 通过遵循这些原则，可以创建和维护有效的服务财务管理方法。
397
398
399 === 2.4.2 确保按需提供可靠的财务信息以支持决策 ===
400
401 服务财务管理实践是更广泛的组织财务管理的子集，故而不仅需专注于合规和控制，更重要是应提供可靠的财务信息。服务财务数据常被归类为内部机密数据，不应在组织外部共享管理帐户。此外，应在需要时以最佳形式为相关利益相关者提供数据，以支持决策。
402
403 为此，应与其他实践紧密结合使用，尤其是那些侧重于提供管理信息的实践。 这些包括：
404
405 * 知识管理
406 * 服务配置管理
407 * IT资产管理
408
409 反之，服务财务管理实践应在其他实践的范围内提供管理决策依据，包括：
410
411 * 战略管理
412 * 风险管理
413 * 能力和绩效管理
414 * 可用性管理
415 * 服务连续性管理
416 * 劳动力和人才管理
417 * 供应商管理
418
419 将实践有效地整合到组织的价值流中，是每种实践的有效性、利益相关者的满意度以及组织最终成功的关键因素。
420
421
422
423 == 2.5 关键度量指标 ==
424
425 ITIL实践的绩效应在每种实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的表现一样，该实践的表现只能在其应用范围内评估。但是工具的设计和质量会有很大差异，这些差异定义了不同用途下的潜力或能力。有关度量、绩效（KPI）和其他有助于实现这一目标的其他技术，请参见《度量和报告实践指南》。
426
427 服务财务管理实践的关键指标已映射到其PSF。 它们可以用作价值流中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。 表2.3中给出了一些关键指标的示例。
428
429 |**实践成功因素**|**关键度量指标**
430 |确保组织服务财务管理支持其总体战略和利益相关者要求|(((
431 利益相关者对组织活动的财务和经济方面的满意度
432
433 由于服务财务管理不力而无法执行战略决策的案例的数量和影响
434
435 与服务财务管理相关的审计结果的数量和影响
436 )))
437 |确保根据需要提供可靠的财务信息以支持决策|(((
438 利益相关者对可获得的财务信息感到满意
439
440 财务信息不正确的案例的数量和影响
441 )))
442
443 表2.3 实践成功因素的关键指标实例
444
445 将度量指标正确汇总到复杂的指标中，才更易于将数据用于正在进行的价值流管理，更利于服务财务管理实践的定期评估和持续改进，这并没有单一的最佳方案。度量标准将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
446
447
448
449 ----
450
451 = 3 价值流和流程 =
452
453
454 == 3.1 价值流贡献 ==
455
456
457 与任何其他 ITIL 管理实践一样，服务财务管理实践有助于实现多个价值流。请谨记单一实践不会形成价值流。服务财务管理实践与其他实践相结合，为消费者提供高质量服务。实践贡献的主要价值链实现价值是计划，而所有其他价值链活动也受服务财务管理实践影响。
458
459 服务财务管理实践对服务价值链的贡献如下图3.1所示
460
461 (% style="text-align:center" %)
462 [[image:1639580410061-783.png]]
463
464 图3.1服务财务管理实践对价值链活动贡献的热力图
465
466
467
468 == 3.2 流程  ==
469
470 每个实践可以包括一个或多个流程和活动，这可能是实现实践的目的所必需的。
471
472 * **定义**
473
474 **流程 **一组相互关联或交互的活动，可将输入转化为输出。一个流程接受一个或多个已定义的输入并将其转换为输出。流程根据活动的顺序与依赖性定义次序。
475
476 服务财务管理活动分为三个过程：
477
478 * 管理组织的服务财务管理方法
479 * 财务计划
480 * 管理会计
481
482 === 3.2.1组织对服务财务管理的管理 ===
483
484 流程的重点是定义，协商和传达组织的服务财务管理方法，并将协商的方法嵌入组织的价值流和实践中。此过程包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
485
486 |**关键输入**|**活动**|**关键输出**
487 |(((
488 组织顶层设计
489
490 利益相关者要求
491
492 组织架构
493
494 组织的投资组合
495
496 组织的服务
497
498 目录
499
500 IT资产数据
501
502 服务配置数据
503
504 与供应商和服务消费者的合同和协议消费者的合同与协议
505
506 组织的财务管理和会计政策、方法和数据
507 )))|(((
508 分析利益相关者的要求
509
510 定义并同意服务财务管理方法
511
512 沟通并将服务财务管理方法整合到组织的价值流中
513
514 评估并调整服务财务管理方法和程序
515 )))|(((
516 服务财务管理方法
517
518 成本和预算模型
519
520 服务财务管理沟通和知识管理材料
521
522 变更请求和实施计划
523
524 服务财务管理绩效报告
525 )))
526
527 表3.1 输入、活动及组织对服务财务管理流程方法的管理输出
528
529
530 图3.2显示了该过程的工作流。
531
532
533 (% style="text-align:center" %)
534 [[image:1639580444231-431.png]]
535
536 图3.2 组织对服务财务管理的管理流程
537
538
539 3.2提供流程活动的示例。
540
541 |**实现价值**|**上级组织中的内部IT服务提供商**|**外部数字化服务提供组织**
542 |分析利益相关者需求|(((
543 IT领导团队确定对数字化产品和服务的服务财务管理信息感兴趣的利益相关者
544
545 团队收集并分析利益相关者的需求。IT服务提供商的执行主管（例如CIO或IT主管）决定是否应进一步发展该方法
546
547 如果他们决定继续进行，则领导者将组成一个团队来制定和实施该方法（或对现有方法的修订）
548
549 通常，该团队包括数字化产品、服务经理及架构师。上级组织的财务经理或外部顾问可其进行咨询
550 )))|(((
551 该组织的执行领导团队会识别对该组织的数字化产品和服务的服务财务管理信息感兴趣的利益相关者
552
553 团队收集并分析利益相关者的需求。 行政领导者（包括CEO，CFO和CPO）决定是否进一步发展该方法
554
555 如果决定继续进行，则领导者将组成一个团队来制定和实施该方法（或对现有方法的修订）
556
557 通常，团队包括产品和服务经理，架构师和财务管理专家。也可能需要借助外部顾问
558 )))
559 |定义并协商服务财务管理方法|(((
560 服务财务管理团队讨论并协商服务配置管理方法，包括成本模型，预算模型，策略，过程，数据结构，角色，职责等
561
562 主要利益相关者（包括财务管理专家和上级组织的负责人）协商并批准该方法
563 )))|(((
564 服务财务管理团队讨论并同意 服务配置管理方法，包括 成本型号、预算型号、策略、程序、数据结构、角色、职责等
565
566 该方法由主要利益相关者讨论并得到批准，包括组织的执行领导人
567 )))
568 |沟通并将服务财务管理方法整合到组织的价值流中|(((
569 商定的服务财务管理方法将传达给IT服务提供商的利益相关者并与之讨论。代表参与的人员，通常包括将参加服务财务管理活动的从业人员，参与实践自动化的技术专家以及其他感兴趣或受影响的团队
570
571 服务财务管理方法是与IT资产管理，服务配置管理，供应商管理，变更支持，项目管理，组织变更管理，人力资源管理，基础架构和平台管理以及软件开发和管理等实践结合实施
572 )))|(((
573 商定的服务财务管理方法将传达给IT服务提供商的利益相关者并与之讨论。代表参与的人员，通常包括将参加服务财务管理活动的从业人员，参与实践自动化的技术专家以及其他感兴趣或受影响的团队
574
575 服务财务管理方法是与IT资产管理，服务配置管理，供应商管理，变更支持，项目管理，组织变更管理，人力资源管理，基础架构和平台管理以及软件开发和管理等实践结合实施
576 )))
577 |评估并调整服务财务管理方法和程序|(((
578 服务财务经理和IT服务提供商的负责人监控和评估商定的服务财务管理方法、程序的使用，合规性和有效性。这是基于事件（如非标准的信息请求，已识别的错误，新要求等）和基于区间的原则来完成的
579
580 可以基于回顾评估对方法和实际执行方式变更。服务财务管理方法绩效报告用作对更新方法的定义和协议输入
581
582 结果、发现和倡议被用作持续改进服务财务管理实践的输入
583 )))|(((
584 服务财务经理和IT服务提供商的负责人监控和评估商定的服务财务管理方法、程序的使用，合规性和有效性。这是基于事件（如非标准的信息请求，已识别的错误，新要求等）和基于区间的原则来完成的
585
586 可以基于回顾评估对方法和实际执行方式变更。服务财务管理方法绩效报告用作对更新方法的定义和协议输入
587
588 结果、发现和倡议被用作持续改进服务财务管理实践的输入
589 )))
590
591 表3.2 组织对服务财务管理流程的管理方法
592
593
594 === 3.2.2 财务计划 ===
595
596 该过程着重于估计组织的成本和收入，协商和批准预算，并确保预算得到正确执行。
597
598 此过程包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出
599
600 表3.3 输入活动和财务规划流程的输出
601
602 |**关键输入**|**活动**|**关键输出**
603 |(((
604 服务财务管理方法
605
606 历史和当期的计划、预算、协议和合同
607
608 其他相关业绩和财务数据
609
610 财务交易记录
611 )))|(((
612 分析历史和当期计划和绩效
613
614 估算成本与收益
615
616 编制预算
617
618 沟通和批准预算
619
620 监控和控制成本、收入
621
622 评审和汇报预算
623 )))|(((
624 预算
625
626 当期和历史的预算执行报告支出决策评估和/或批准
627
628 预算审查报告
629 )))
630
631 图3.3显示了该过程的工作流程图。
632
633
634 (% style="text-align:center" %)
635 [[image:1639580554993-722.png]]
636
637 图3.3 财务规划的工作流程
638
639
640 表3.4提供流程活动的示例。
641
642 |**实现价值**|**例子**
643 |分析历史和当期的计划和绩效|(((
644 服务财务团队分析可用的服务财务信息，包括：
645
646 1. 历史和当期的业务计划和绩效报告
647 1. 历史和当期的预算和预算评审报告
648 1. 财务记录
649 1. 产品和服务性能报告以及容量预测
650 1. 供应商绩效报告以及当前和计划中的合同和协议
651 1. 服务绩效报告以及当前和将来的SLA
652 1. 其他相关信息
653
654 所得结果用于估算成本和收入
655 )))
656 |评估成本和收益|(((
657 基于分析，服务财务团队（或其专用预算子集）基于分析估算当前计划或运营期内的成本和收入
658
659 收入估算可能包括收费建议
660
661 相关团队可能会参与制定，审核或确认估算
662 )))
663 |编制预算|团队在商定预算模型后将估计值汇总到预算中
664 |沟通与审批预算|(((
665 由此产生的预算将提交给合适的主管部门和利益相关者。他们协商并批准预算。 如不通过，则预算将连同评估建议一起返回到估算步骤
666
667 批准的预算将传达给相关团队以执行
668
669 在适当的情况下，还会讨论是否批准收费准则，并决定是重新预估或进一步执行
670 )))
671 |监控与控制成本和收入|(((
672 服务财务经理和预算持有人监视预算的执行方式
673
674 服务财务经理或其他商定授权机构，根据商定的服务财务管理方法批准支出请求
675
676 服务财务经理或其他授权机构也可通过批准预算外支出或定价，在同意的公差范围内调整预算
677
678 服务财务经理将风险和预算超出的情况上报给主管部门（由服务财务管理方法和/或预算文件定义）
679 )))
680 |审查与报告预算|如果与议定的预算有重大出入，则服务财务管理团队（或其专用预算子集）将检查受影响的预算并启动新的计划周期。 这也将在预算计划和预算期末定期执行：每几周至几个月，这取决于相关环境的动荡性和商定预算的执行情况
681
682 表3.4 财务规划过程的活动
683
684
685 === 3.2.3 管理会计 ===
686
687 该过程专注于向利益相关者提供管理会计信息。它包括表3.5中的活动，并将输入转换为输出。
688
689
690 |**关键输入**|**活动**|**关键输出**
691 |(((
692 要求提供的服务财务信息
693
694 服务财务管理方法，包括成本模型
695
696 财务记录
697
698 服务配置数据
699
700 IT资产数据
701
702 预算
703 )))|(((
704 识别并获取成本
705
706 选择成本分配模型
707
708 遵循成本分配模型
709
710 管理异常
711
712 提供标准和量身定制的报告
713 )))|(((
714 标准和量身定制的服务财务报告
715
716 例外报告
717 )))
718
719 表3.5 管理会计的输入、活动和输出
720
721
722 图3.5显示了该过程的工作流程图。
723
724
725 (% style="text-align:center" %)
726 [[image:1639580586150-201.png]]
727
728 图3.5 管理会计的工作流程
729
730
731 表3.6 提供了流程活动的示例。
732
733 |**实现价值**|**例子**
734 |识别和获取成本|按照商定的服务财务管理方法，服务财务经理可识别并获取有关成本的数据。该任务可实现自动化，但有时可能需手动处理财务记录
735 |选择成本分配模型|服务财务经理从服务财务管理方法定义的成本模型中，选择一种成本模型，以符合利益相关者的要求
736 |遵循成本分配模型|根据所选的成本模型，服务财务 经理执行成本分类和分配，以生成决策所需的信息
737 |管理异常|为蛮族利益相关者需求，必要时，服务财务经理可以在商定的公差范围内批准偏离的模型，会报告每个例外情况，并作为不断改进服务财务管理方法的输入
738 |提供标准和定制报告|(((
739 将所需服务财务信息以仪表板，运营报告或分析报告的形式（与所选成本模型一致）呈现给相关的利益相关者
740
741 该任务可实现自动化，但是有时需生成手动报告，尤其是对于分析报告
742 )))
743
744 表3.6 活动的管理
745
746
747
748 ----
749
750 = 4 组织和人员 =
751
752
753 == 4.1 角色、能力和责任 ==
754
755 实践指南未描述实践管理角色，如实践所有者，实践负责人或实践教练。相反，他们专注于每个特定实践的专门角色。每个角色的组成和命名因组织而异，因此ITIL中定义的任何角色，都不应视为强制甚至推荐角色。 请谨记，角色不是职务。 一人可担多角，且一个角色可以分配给多人。
756
757 在流程和活动的上下文中描述角色。 每个角色都具有基于表4.1中模型所示的能力概况。
758
759 |**能力编码**|**能力简介（活动和技能）**
760 |L|**领导：**决策、委派、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果。
761 |А|**管理员：**分配任务并确定任务优先级，保留记录、持续报告和发起基础改进
762 |C|**协调人/多方沟通者：**维护利益相关者之间的沟通并开展宣传运动
763 |М|**方法与技术专家：**设计和实施工作技术，记录程序，就流程提供咨询，工作分析及持续改进
764 |Т|**技术专家：**提供技术（主题）专业知识和基于专业知识的任务
765
766 表4.1 能力编码和能力概况
767
768
769 表4.2中列出了服务财务管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力概况和特定技能。
770
771 (% style="width:921px" %)
772 |(% style="width:333px" %)**实现价值**|(% style="width:184px" %)**对应角色**|(% style="width:91px" %)**能力代码**|(% style="width:311px" %)**特殊技能**
773 |(% colspan="4" style="width:918px" %)**组织对服务财务管理的管理**
774 |(% style="width:333px" %)分析利益相关者要求|(% style="width:184px" %)(((
775 行政领导者
776
777 服务财务经理
778
779 产品负责人
780
781 服务负责人
782 )))|(% style="width:91px" %)CT|(% style="width:311px" %)对组织和利益干系人需求的卓越知识
783 |(% style="width:333px" %)定义和同意服务财务管理方法|(% style="width:184px" %)(((
784 行政领导者
785
786 服务财务经理
787
788 产品负责人
789
790 服务负责人
791
792 架构师
793
794 顾问
795 )))|(% style="width:91px" %)MTCA|(% style="width:311px" %)(((
796 熟悉财务管理理论和实践
797
798 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
799
800 充分了解 利益干系人需求
801 )))
802 |(% style="width:333px" %)沟通并将服务财务管理方法整合到组织的价值流中|(% style="width:184px" %)(((
803 行政领导者
804
805 服务财务经理
806
807 产品负责人
808
809 服务负责人
810
811 团队管理者
812 )))|(% style="width:91px" %)CLT|(% style="width:311px" %)沟通与领导技巧
813 |(% style="width:333px" %)评审与服务财务管理的调整方法及程序|(% style="width:184px" %)(((
814 行政领导者
815
816 服务财务经理
817
818 产品负责人
819
820 服务负责人
821
822 架构师
823
824 顾问
825 )))|(% style="width:91px" %)MTCA|(% style="width:311px" %)(((
826 分析技能
827
828 熟悉财务管理理论和实践
829
830
831 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
832
833 充分了解 利益干系人需求
834 )))
835 |(% colspan="4" style="width:918px" %)**财务规划**
836 |(% style="width:333px" %)分析历史和当前计划和绩效|(% style="width:184px" %)(((
837 服务财务经理
838
839 产品负责人
840
841 服务负责人
842
843 方案和项目管理者
844
845 顾问
846 )))|(% style="width:91px" %)TC|(% style="width:311px" %)(((
847 分析技能
848
849 熟悉财务管理方法
850
851 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
852 )))
853 |(% style="width:333px" %)估计成本和收益|(% style="width:184px" %)(((
854 服务财务经理
855
856 产品负责人
857
858 服务负责人
859
860 方案和项目管理者
861
862 顾问
863 )))|(% style="width:91px" %)TCMA|(% style="width:311px" %)(((
864 分析技能
865
866 熟悉财务管理方法
867
868 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
869 )))
870 |(% style="width:333px" %)编制预算|(% style="width:184px" %)(((
871 服务财务经理
872
873 产品负责人
874
875 服务负责人
876
877 方案和项目管理者
878 )))|(% style="width:91px" %)TA|(% style="width:311px" %)熟悉财务管理方法
879 |(% style="width:333px" %)沟通和商定预算|(% style="width:184px" %)(((
880 服务财务经理
881
882 产品负责人
883
884 服务负责人
885
886 方案和项目管理者
887 )))|(% style="width:91px" %)CTA|(% style="width:311px" %)(((
888 对预算有很好的了解
889
890 沟通技巧
891 )))
892 |(% style="width:333px" %)监控和控制成本和收入|(% style="width:184px" %)(((
893 服务财务经理
894
895 产品负责人
896
897 服务负责人
898
899 方案和项目管理者
900 )))|(% style="width:91px" %)AT|(% style="width:311px" %)(((
901 对预算有很好的了解
902
903 对财务数据有很好的理解
904 )))
905 |(% style="width:333px" %)评审和报告预算|(% style="width:184px" %)(((
906 服务财务经理
907
908 产品负责人
909
910 服务负责人
911
912 方案和项目管理器
913
914 顾问
915 )))|(% style="width:91px" %)TCA|(% style="width:311px" %)(((
916 分析技能
917
918 熟悉财务管理方法
919
920 对预算有很好的了解
921
922 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
923 )))
924 |(% colspan="4" style="width:918px" %)**管理会计**
925 |(% style="width:333px" %)识别和获取成本|(% style="width:184px" %)(((
926 服务财务经理
927
928 产品负责人
929
930 服务负责人
931
932 方案和项目管理器
933 )))|(% style="width:91px" %)T|(% style="width:311px" %)对财务数据有很好的理解
934 |(% style="width:333px" %)选择成本分配模型|(% style="width:184px" %)(((
935 服务财务经理
936
937 产品负责人
938
939 服务负责人
940
941 方案和项目管理器
942 )))|(% style="width:91px" %)TA|(% style="width:311px" %)熟悉财务管理方法
943 |(% style="width:333px" %)遵循成本分配模型|(% style="width:184px" %)(((
944 服务财务经理
945
946 产品负责人
947
948 服务负责人
949
950 方案和项目管理器
951 )))|(% style="width:91px" %)AT|(% style="width:311px" %)精通成本模型
952 |(% style="width:333px" %)管理异常|(% style="width:184px" %)(((
953 服务财务经理
954
955 产品负责人
956
957 服务负责人
958
959 方案和项目管理器
960 )))|(% style="width:91px" %)ACT|(% style="width:311px" %)(((
961 熟悉财务管理方法
962
963
964 对财务数据有很好的理解
965 )))
966 |(% style="width:333px" %)提供标准和定制报告|(% style="width:184px" %)(((
967 服务财务经理
968
969 产品负责人
970
971 服务负责人
972
973 方案和项目管理器
974 )))|(% style="width:91px" %)ACT|(% style="width:311px" %)(((
975 精通 成本模型
976
977
978 熟悉财务管理方法
979 )))
980
981 表4.2 服务财务管理实践活动的角色实例
982
983
984
985 === 4.1.1服务财务经理 ===
986
987 服务财务经理的角色通常由团队经理、方案和项目经理、产品负责人或服务负责人执行，具体取决于组织采用的 服务财务管理方法。该角色需以下能力：
988
989 * 分析技术
990 * 财务管理理论与实践的相关知识
991 * 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
992 * 充分理解利益干系人需求
993 * 沟通技巧
994 * 熟悉财务数据
995
996 == 4.2 组织结构与团队 ==
997
998 如第2.1节所述，用于服务财务管理实践的组织解决方案，取决于IT和IT管理在组织中的角色。 因此，解决方案可能涉及：
999
1000 * 数字化产品团队中的财务专家（财务合作伙伴），重点是服务财务管理实践
1001 * 财务团队内的 数字化和 IT 业务合作伙伴，专注于数字化产品和服务
1002 * IT部门的专设财务团队，专注服务财务管理实践，并与其他组织的财务团队合作
1003 * 为生产和服务经理、IT领导者提供服务财务管理实践的特殊培训
1004
1005
1006 ----
1007
1008 = 5 信息和技术 =
1009
1010
1011 == 5.1 信息交换 ==
1012
1013 服务财务管理实践有效性取决于所使用信息的质量。这包括但不限于以下信息：
1014
1015 * 组织的战略
1016 * 利益相关者的需求和要求
1017 * 组织的架构
1018 * 该组织的投资组合
1019 * 合作伙伴和供应商
1020 * 关键服务产品和服务消费者
1021 * 组织中财务交易的自动化
1022 * 组织的持续绩效
1023
1024 该信息可以采用各种形式。实践的关键输入和输出参照第3节。
1025
1026
1027
1028 == 5.2 自动化与工具 ==
1029
1030 服务财务管理实践通常不被视为是高度自动化的。 但是，它可以从高级分析，大数据，建模和预测提供的机会中受益匪浅。协作和通信工具对于实践的每个活动也很有用。表5.1列出了与每个实践活动相关的特定自动化方法。
1031
1032 (% style="width:912px" %)
1033 |(% style="width:235px" %)**活动**|(% style="width:179px" %)**自动化手段**|(% style="width:368px" %)**关键功能**|(% style="width:129px" %)**对实践效果的影响**
1034 |(% colspan="4" style="width:909px" %)**管理组织的服务财务管理方法**
1035 |(% style="width:235px" %)分析利益相关者要求|(% style="width:179px" %)协作工具|(% style="width:368px" %)收集和分析需求|(% style="width:129px" %)中
1036 |(% style="width:235px" %)定义并协定服务财务管理方法|(% style="width:179px" %)(((
1037 协作工具
1038
1039 ITSM自动化工具
1040
1041 会计系统
1042
1043 电子表格和数据分析工具
1044 )))|(% style="width:368px" %)(((
1045 对资源，产品和服务相关的财务记录分类、建模和映射
1046
1047 设计和自动化程序
1048
1049 管理报告
1050 )))|(% style="width:129px" %)高
1051 |(% colspan="4" style="width:909px" %)**财务计划**
1052 |(% style="width:235px" %)分析以前和当前的计划和绩效|(% style="width:179px" %)(((
1053 协作工具
1054
1055 ITSM自动化工具
1056
1057 会计系统
1058
1059 电子表格和数据分析工具
1060 )))|(% style="width:368px" %)(((
1061 建模和映射财务记录和报告
1062
1063 分析和可视化数据
1064 )))|(% style="width:129px" %)高
1065 |(% style="width:235px" %)估算成本和收入|(% style="width:179px" %)(((
1066 规划和预算编制工具
1067
1068 ITSM自动化工具
1069
1070 会计系统
1071
1072 项目管理工具
1073 )))|(% style="width:368px" %)数据建模、预测、计划和可视化|(% style="width:129px" %)高
1074 |(% style="width:235px" %)编制预算|(% style="width:179px" %)(((
1075 规划和预算编制工具
1076
1077 电子表格和数据分析工具
1078
1079 会计系统
1080
1081 项目管理工具
1082 )))|(% style="width:368px" %)编制，管理和提出预算|(% style="width:129px" %)高
1083 |(% style="width:235px" %)沟通并协定预算|(% style="width:179px" %)(((
1084 规划和预算编制工具
1085
1086 电子表格和数据分析工具
1087
1088 会计系统
1089
1090 协作工具
1091 )))|(% style="width:368px" %)与少数人共享预算以进行协作和达成共识|(% style="width:129px" %)高
1092 |(% style="width:235px" %)监控成本和收入|(% style="width:179px" %)(((
1093 ITSM自动化工具
1094
1095 会计系统
1096
1097 项目管理工具
1098 )))|(% style="width:368px" %)映射与资源，产品，服务和相关预算相关的财务记录|(% style="width:129px" %)高
1099 |(% style="width:235px" %)审查并报告预算|(% style="width:179px" %)(((
1100 规划与预算工具
1101
1102 ITSM自动化工具
1103
1104 会计系统
1105
1106 项目管理工具
1107 )))|(% style="width:368px" %)数据建模，预测，计划和可视化|(% style="width:129px" %)高
1108 |(% colspan="4" style="width:909px" %)**管理会计**
1109 |(% style="width:235px" %)识别并获取成本|(% style="width:179px" %)(((
1110 ITSM自动化工具
1111
1112 会计系统
1113
1114 项目管理工具
1115 )))|(% style="width:368px" %)映射与资源，产品，服务和相关成本模型相关的财务记录|(% style="width:129px" %)高
1116 |(% style="width:235px" %)选择成本分配模型|(% style="width:179px" %)(((
1117 ITSM自动化工具
1118
1119 会计系统
1120
1121 项目管理工具
1122
1123 电子表格和数据分析工具
1124 )))|(% style="width:368px" %)管理成本模型|(% style="width:129px" %)高
1125 |(% style="width:235px" %)遵循成本分配模型|(% style="width:179px" %)(((
1126 ITSM自动化工具
1127
1128 会计系统
1129
1130 项目管理工具
1131
1132 电子表格和数据分析工具
1133 )))|(% style="width:368px" %)(((
1134 映射与资源，产品，服务和相关成本模型相关的财务记录
1135
1136
1137 )))|(% style="width:129px" %)高
1138 |(% style="width:235px" %)例外管理|(% style="width:179px" %)(((
1139 ITSM自动化工具
1140
1141 会计系统
1142
1143 项目管理工具
1144
1145 电子表格和数据分析工具
1146 )))|(% style="width:368px" %)(((
1147 映射与资源，产品，服务和相关成本模型相关的财务记录
1148
1149
1150 )))|(% style="width:129px" %)高
1151 |(% style="width:235px" %)提供标准和量身定制的报告|(% style="width:179px" %)(((
1152 ITSM自动化工具
1153
1154 会计系统
1155
1156 项目管理工具
1157
1158 电子表格和数据分析工具
1159 )))|(% style="width:368px" %)(((
1160 创建和呈现仪表板和报告
1161
1162
1163 )))|(% style="width:129px" %)高
1164
1165 表5.1 服务财务管理活动的自动化解决方案
1166
1167
1168
1169
1170 ----
1171
1172 = 6 合作伙伴和供应商 =
1173
1174 仅使用组织自己的资源提供的产品和服务的场景很少， 大多数依赖于其他产品和服务，这些产品和服务通常由组织外部的第三方提供（有关服务关系的模型，请参见ITIL Foundation：ITIL 4的2.4节）。 这意味着了解第三方资源和服务的财务数据，对全面正确了解组织的资源，产品和服务的成本非常重要。 此外，随着越来越多的组织资源被第三方服务（例如，云或外派人员）取代，它的重要性越来越高。
1175
1176 需谨记，这种做法产生的服务财务管理信息，在很大程度上在组织内通常是特定、敏感，甚至机密的。这就限制了第三方支持咨询和自动化实践，并且结合严格的数据共享和分发规则。
1177
1178
1179
1180
1181 ----
1182
1183 = 7 重要提醒 =
1184
1185 实践指南的大部分内容，都应作为组织在创建和形成自身实践时，可斟酌借鉴的方案。实践指南是组织需考量的事情的目录，而不是答案的列表。使用ITIL实践指南的内容时，组织应始终遵循以下指导原则：
1186
1187 * 注重价值
1188 * 自足下始
1189 * 以反馈促进迭代
1190 * 合作并提高可见性
1191 * 整体全面的思考和工作
1192 * 保持简单实用
1193 * 优化和自动化
1194
1195 有关指导原则与应用的更多信息，请参见ITIL Foundation：ITIL 4的4.3节。
1196
1197
1198
1199
1200 ----
1201
1202 = 8 致谢 =
1203
1204 AXELOS Ltd非常感谢为本指南的制定做出贡献的每一个人。 这些实践指南融合了ITIL社区前所未有的热情和反馈。 特别感谢以下人员。
1205
1206
1207
1208 == 8.1 作者 ==
1209
1210 Roman Jouravlev
1211
1212
1213
1214 == 8.2 贡献者 ==
1215
1216 David Cannon，Pavel Demin，Dmitry Isaychenko
1217
1218
1219
1220 == 8.3 审校 ==
1221
1222 David Cannon，David Crouch，Irina Matantseva，Dmitriy Isaychenko，Anton Lykov，Alex Stupnikov
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