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Title

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1		-16 服务财务管理实践

Parent

...	...	@@ -1,1 +1,0 @@
1		-00 通用管理实践.WebHome

Content

@@ -1,858
          +1,0 @@
--如有[[ITIL认证>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]、[[ITIL培训>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]或[[ITIL考试>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]需求，可[[点击了解详情>>url:http://www.itilchina.cn/achotsao/vip_doc/13354653.html]]
--
--
--**申明：**
--
--本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注**微信公众号：ITILXF**，并回复“**财务管理”或“财务”**即可。
--
--
--请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。
--
--
--本文档翻译工作参与人员：
--
--翻译：张华志
--
--审校：魏钧军
--
--
--总审：长河
--
--审核：李坤
--
--统筹：常宏
--
--
--
------
--
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**X Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
--
--= 1 关于本文档 =
--
--本文档为服务财务管理提供了实践指导，分为五个主要部分，涵盖：
--
--●本实践的一般信息
--
--●本实践相关的流程、活动及其在服务价值链中的作用
--
--●参与本实践的组织和人员
--
--●支持本实践的信息和技术
--
--●对本实践的合作伙伴和供应商的考虑
--
--
--== 1.1 ITIL 4资格认证计划 ==
--
--本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
--
--●ITIL领导者- 数字化和 IT战略
--
--详情请参考各部分教学大纲。
--
--
--
------
--
--= 2 基本信息 =
--
--
--== 2.1目的和描述 ==
--
--* **关键信息**
--
--服务财务管理实践的目的是通过确保组织的财务资源和投资得到有效利用，以支持组织战略和服务管理计划。
--
--服务财务管理实践通过提供可靠的财务信息支持组织各层级进行决策。它使与产品和服务相关的预算、成本核算以及会计活动具备可见性。
--
--
--实践主要关注服务的经济效益，包括：
--
--* 掌握和优化服务交付与消费在财务方面的情况
--* 掌握和优化组织产品在其整个生命周期中的成本
--* 向利益相关者提供有关产品和服务的高质量财务信息
--
--该实践通常不涵盖组织中那些与产品和服务管理无直接关系的财务活动，如：
--
--* 投资与投资分析
--* 信贷、贷款和利息
--* 未直接参与生产和服务管理的金融工具
--
--该实践包含产品和服务相关成本和收入、成本分配和动态以及其他相关数据、分析和预测等信息来支持财务管理活动。
--
--
--该实践有助于确保组织的产品和服务从以下几方面获得足够的资金：
--
--* 提供有关产品和服务在其整个生命周期中的成本信息
--* 规划和管理产品和服务的预算
--* 预测和监控服务交付的收入（如适用）
--
--但是，该实践不包括：制定资金决策，确定投资优先级或分配利润， 这些决策涉及其他实践，包括：战略管理，风险管理和组合管理实践。
--
--组织中的财务管理通常由专门的角色和组织结构来支持，例如：财务、会计、财务分析团队和组织。 然而，这些团队通常专注于税务和财务会计，以及合规性，而不是支持数字化产品和服务的有效管理。参与数字化产品和服务管理的团队，可能缺乏财务和商业事务方面的专业知识。管理重心和专业知识的矛盾贯穿组织中数字化和IT的相关角色。
--
--
--**举例**
--
--在将数字技术作为配套支持资源的组织中，数字化和IT团队（或部门）负责对数字技术资源进行财务管理。只要组织的IT总成本保持在既定的预算内，数字化&IT产品和服务账目的管理细节对组织层面对组织层面来说是不重要的。
--
--在该场景下，在信息化和IT团队中的数字化产品和服务信息也会使得财务管理决策受益。这通常会形成数字产品和服务的基本服务财务管理实践，关键角色由执行IT经理及其管理团队担任。
--
--在商业数字化和组织数字化转型的时代，组织正在意识到这种方法失效。数字产品和服务的服务财务管理实践的作用正在发生变化。
--
--在以数字技术为核心的组织中，数字化产品和服务的重要性远高于预算中的IT成本。 在这些组织中，战略和战术级别的决策依赖于有关数字化产品和服务的详细而可靠的财务信息。 因此，该实践需要专门的人员、工具和管理的支持。
--
--这两个场景是极端情况，大多数组织介于两者之间。无论哪种方式，重要的是将专业知识结合在两个领域：
--
--* 产品和服务管理，特别关注以下实践：
--** 架构管理
--** 劳动力和人才管理
--** 服务配置管理
--** IT资产管理
--** 服务级别管理
--** 供应商管理
--* 财务管理，特别关注：
--** 管理会计
--** 预算编制
--** 财务分析
--
--为此的组织解决方案包括：
--
--* 让财务专员(财务业务合作伙伴)成为数字化产品团队一员，专注服务财务管理实践
--* 让财务团队成为数字化和IT业务合作伙伴，专注数字化产品和服务
--* 在IT团队内成立专门的财务团队，专注服务财务管理实践，并与其他组织中的财务团队广泛合作
--* 为生产和服务经理和IT领导者提供服务财务管理实践方面的特殊培训和教育
--
--== 2.2术语和概念 ==
--
--服务财务管理实践可帮助决策者了解和优化数字化产品和服务成本。他们需掌握、获取及建模以下内容：
--
--* 用于创建和交付产品和服务的资源成本
--* 在产品和服务之间分配资源（含成本）
--
--由此产生的成本模型是组织服务财务管理方法的重要组成部分，如图2.1所示：
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639580161791-403.png]]
--
--图2.1 资源、产品和服务的成本
--
--
--一旦理解了产品和服务成本，就有可能将这些成本分配给服务消费者、客户和其他成本对象。
--
--基于这些财务信息，组织可以：
--
--* 优化规划资源采购与利用
--* 改进决策组合
--* 计划、优化和控制预算
--* 优化计费
--* 使数字化和IT资源、产品和服务与组织战略保持一致
--
--=== 2.2.1 资源的成本 ===
--
--ITIL 4建议将组织的资源分成四组，称为“服务管理四维模型”。他们是：
--
--* 组织和人员
--* 信息和技术
--* 合作伙伴和供应商
--* 价值流和流程
--
--所有资源的所有成本都可以与其中一个组相关联。从管理会计和预算的角度来看，这四个维度可以用作分配费用的最高级别类别（称为“成本类型”）
--
--
--* **定义**
--
--**成本 **于特定活动或资源上花费的资金
--
--**成本类型 **预算和会计中分配成本的最高类别
--
--**Co**这些类别中的成本元素的实例包括：
--
--* 组织和人员
--** 工资单
--** 考察
--** 培训
--** 招聘
--* 信息和技术
--** 硬件
--** 软件
--** 网络
--* 合作伙伴和供应商
--** 外部服务
--* 价值流和流程
--** 管理工具
--** 管理活动
--
--上述的成本要素应更详细地记录下来，具体到明确的花费。 这将导致发现属于不同类型的成本。当组织对这些实践方法达成一致时，它们能为以下情况提供指导：
--
--* 由外部供应商提供给组织员工的培训，将成本归为“人员”或“供应商”成本类型
--* 由外部供应商提供的云服务器，将成本归为“技术”或“供应商”成本类型
--* 由外部和内部审核团队联合进行的产品审计，将成本归为“管理”、“人员”或“供应商”成本类型
--
--成本分类规则应包含于商定的服务财务管理方法中。 应确保以合理有效的方式对所有相关费用核算，不得遗漏或重复。
--
--
--=== 2.2.2 直接成本和间接成本 ===
--
--在图2.1中，资源分配给多个产品，这些产品的成本分配给多个服务。了解成本分配规则至关重要，能有助于对产品和服务的成本做出明智的管理决策。从成本分配的角度确定的基本分类有两类：直接成本和间接成本。一些间接成本是间接费用。
--
--* **定义**
--
--**成本对象 **分配成本的项目。实例包括：产品、服务、服务产品、项目、客户、分销渠道等。
--
--**直接成本 **完全分配给成本对象的成本。
--
--**间接成本 **由多个成本对象使用并因此分配给多个成本对象的资源成本。
--
--**间接费用 **不能合理分配给选定成本对象的间接成本。
--
--直接成本全部分配给选定的成本对象。 例如，仅在一个产品上工作的团队，其100%的劳动力成本都分摊到这个产品上。
--
--与数字化&IT 产品与服务相关的成本很大部分被归为间接成本。服务消费者被作为成本对象更是如此。这使得对间接成本的理解和正确分配成为服务财务管理实践的关键因素。
--
--一些间接成本可以使用公平和透明的驱动要素，合理地分配给选定的成本对象。例如，如果所有用户支持记录都具有正确分配的“服务”属性和时间戳，则可以将用户支持团队的人工成本合理分配给各个服务。在这种情况下，支持团队100%的工作时间可以分布在团队支持的服务上。
--
--
--* **关键信息**
--
--选择用于间接成本分配的成本要素应符合以下条件：
--
--* 相关性：驱动要素应能反映组织的架构和运营模型
--* 成本效益：使用驱动要素不应要求不合理的资源来进行数据收集和处理
--* 客观性：尽量通过自动化监控系统收集驱动数据，而不是基于主观估计
--* 激励效果：有关资源成本的信息应激发注重组织价值的负责任的资源利用
--
--其他场景下，没有合理的方法将成本分配给选定的成本对象。通常这样做会占用更多资源，而却无法证明如此分配可能带来好处。例如共享办公空间的费用，可以通过计算各小组如何使用该空间，以及这些小组如何为产品和服务作出贡献来分配，但这种计算不太可能证明能够改善管理信息，故而这些难以分配的间接成本称为间接费用。通常上文的案例中包括管理成本、共享住宿和其他共享服务（如餐饮、清洁、安保等）。
--
--为了解成本对象的全部成本，在计算可合理分配的直接和间接成本后，总间接费用通常按照组织的实践方法在成本对象间进行分配。它可以是一个简单的平均分配，也可以是分配成本、收入、利润或加入其它参数。
--
--
--* **关键信息**
--
--在管理会计中，有关成本分配决策是由组织以符合决策者要求的方式作出的。包括：
--
--* 确定成本对象
--* 计算成本对象的全部成本
--* 为间接成本分配驱动因素
--* 将某些成本归为间接费用
--* 将间接费用分配给成本对象
--
--==== 2.2.2.1 作业成本分析法 ====
--
--许多情况下，合理分配间接成本很困难，因为间接成本的很大一部分与人的活动相关。组织中的许多团队为管理提供多种产品和服务。即使团队将其 100% 的资源用于单个产品（且这些成本被归为该产品的"直接"成本），也可以将另一个成本对象的相同成本归为"间接"。例如提供给客户的总成本的场景，"人员"成本构成间接费用的一大部分，则适用于作业成本分配法 （ABC法）用于分配成本。
--
--该方法涉及分析活动所需的所有生产或交付服务。记录每个实现价值（包括时间和材料）所需资源，测量每个成本对象执行的每一个实现价值的量，并将实现价值的约定成本分配给成本对象。
--
--这是一种精准，但昂贵且复杂的方法。只有在：
--
--* 人的活动成本占间接费用的大部分
--* 更好地了解成本对象的成本分布有助决策改进
--* 有足够可靠和负担得起的方法，计算或预估工时分配给选定的成本对象
--
--=== 2.2.3 资本和运营成本 ===
--
--资本成本或资本支出（Capex） 是购买或创造公认的财务资产（例如计算机设备和建筑物）的成本。固定资产成本在多个会计期间内都会贬值，这反映在每个期间的资源，产品和服务成本中。 每个会计周期的成本中仅包含折旧部分（初始成本的约定部分）。
--
--运营成本或运营支出（Opex）是组织通过正常业务运营产生。这些费用通常包括重复付款，如工资单和供应商服务付款。该期间运营成本已完全计入该期间各资源，产品和服务的计算成本中。
--
--在税收和财务会计中，不能随意将成本归类为资本成本还是运营成本，而是必须根据企业财务政策确定的。这些政策基于公认的会计实务，税法和组织的资金策略。税法规定了有关符合资本成本要求的最低成本，投资可分摊年限，及年折旧率。组织中的会计师需了解这些法律，政策和配资决策，并就如何应用它们提供指导建议。
--
--但在管理会计中，可能会调整资本支出会计规则。如果可更好反映资源的实际生命周期，则对由税务和财务会计专业人员视为运营资本（Opex）的资源，采用资本支出（Capex）规则。例如：资源的实际生命周期长于或短于法规所定义，并将其成本分摊到调整后的周期数中，则可以更准确了解受影响的产品和服务的成本。
--
--
--=== 2.2.4 固定成本与可变成本 ===
--
--成本可以分为固定成本或可变成本。如果选定的成本对象是产品和服务，则当服务使用在定义的变化范围内变化时，其固定成本不会改变。尽管如此，可变成本反映了服务消耗量的变化。
--
--成本仅在定义的变化范围内才可以分类为固定成本或可变成本。该范围通常受相应资源容量的限制。例如组织使用软件的用户数量在许可证授权范围内增加，其软件成本就不会改变，因此将其归为固定成本。当用户数超出许可证限制，需要购买更多的资源（许可证授权）时，费用应归为可变成本。这样的成本被称为“半变量”；大多数固定成本实际上是半可变的，如果服务使用量超过一定阈值，则固定成本会发生变化。
--
--
--* **关键信息**
--
--在管理会计中，关于固定成本和可变成本的决策，应反映组织资源的能力和弹性，以及与供应商和合作伙伴签订的有效合同条款。组织的服务财务管理实践方法应包括有关固定/可变分类的实践指南。
--
--了解成本可变性对产品和服务的容量规划和预算很重要。 例如：如果业务计划包括服务消费的增长，则预算应包括相关可变成本的预期增长。
--
--组织可以通过制定有效的采购决策来管理一定比例的可变成本，例如在购买资源或服务之间进行选择，以及选择具有成本有效计划和关税。
--
--通常，建议在服务需求高时降低可变成本。一个很好的例子是在固定价格的“通话和数据无线流量”计划与“随用随付”计划之间进行选择；前者对较高级别的服务使用率更好，而后者在较低的服务使用率和偶发情况下效率更高。
--
--
--=== 2.2.5编制预算和计费 ===
--
--预算编制是组织财务计划的重要组成部分。它是在特定期间或计划中估算，设定目标并控制支出和收入的活动。
--
--预算编制包括对未来预算的定期协商以及对当期预算的持续监控和调整。
--
--
--* **定义**
--
--**预算 **在特定时期或计划中，所有支出和金钱收入的书面估算。
--
--预算是规划和提供资金以实现组织目标所必需的关键机制。 预算可回答基本业务问题，并助力于按照正确答复执行。 问题示例如下：
--
--* 组织是否具有实现其目标所需的资源？
--* 将需要多少资源？何时需要？
--* 资源从何而来？
--* 对每个阶段或里程碑，组织在实现目标方面应取得什么进展？
--* 组织应如何调整成本以反映服务消费的变化？
--
--如果不充分了解组织的成本，就无法回答其中的许多问题。 好的预算是基于好的成本模型。但预算编制不仅限于成本计划，还包括估算资金：无论资金来自赞助商（例如组织可能赞助其内部IT服务交付的所有成本）、服务消费者为服务付费或其他来源。
--
--如果资金包含或完全基于服务交付的收入，计费将成为财务计划的重要主题。这包括：
--
--* **定价** 定义价格以及服务产品的相关条款和条件，包括定义价格单位（服务消费的收费单位），费率和计划，付款方式等。定价选项包括：
--** **基于成本的定价** 服务消费者的价格是根据估计或实际价格定义的服务提供商的服务成本
--** **市场价格** 基于特定市场的既定价格水平
--** **现行价格** 反映了服务提供商与服务使用者之间的先前的合同，并且可能与市场价格不同
--* **账单/票据** 根据商定的价格和付款条件，向服务消费者制作和签发票据，告知他们所欠服务费用。
--
--如果商定的收费方式包括从服务消费者那里收取服务费用，那么收费还可能包括诸如催收和债务管理之类的活动。它们通常不包括在服务财务管理实践的范围内。尽管如此，有关支付相关风险的信息可能是预算编制的一个有价值的输入。
--
--
--== 2.3 范围 ==
--
--服务财务管理实践的范围包括：
--
--* 定义并协商组织的服务财务管理方法
--* 规划与产品和服务相关的成本、资金、协调和控制预算
--* 监控产品和服务的实际成本和资金
--* 分析财务数据并提供决策情报
--
--服务财务管理实践中没有包括一些与服务财务管理紧密相关的活动和职责范围。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。
--
--请谨记，ITIL实践仅仅是在价值流的上下文中使用的工具的集合； 应根据情况和需要进行组合。
--
--
--(% style="width:695px" %)
--|(% style="width:443px" %)**实现价值**|(% style="width:249px" %)**实践指南**
--|(% style="width:443px" %)筹资优先级|(% style="width:249px" %)组合管理
--|(% style="width:443px" %)定义组织产品和服务的经济方面的策略|(% style="width:249px" %)战略管理
--|(% style="width:443px" %)跟踪有价值的IT资产|(% style="width:249px" %)IT资产管理
--|(% style="width:443px" %)财务风险管理|(% style="width:249px" %)风险管理
--|(% style="width:443px" %)与服务消费者谈判价格|(% style="width:249px" %)(((
--关系管理
--
--服务级别管理
--)))
--|(% style="width:443px" %)与供应商谈判价格|(% style="width:249px" %)(((
--关系管理
--
--供应商管理
--)))
--|(% style="width:443px" %)理解和记录组织的资源、产品和服务之间的关系|(% style="width:249px" %)(((
--架构管理
--
--服务配置管理
--)))
--|(% style="width:443px" %)规划产品、服务和资源的容量|(% style="width:249px" %)容量和性能管理
--|(% style="width:443px" %)规划与人员配置优化|(% style="width:249px" %)(((
--劳动力和人才管理
--
--容量和性能管理
--)))
--
--表 2.1 其他业务指南中描述的与服务财务管理业务相关的活动
--
--
--
--== 2.4 实践成功因素 ==
--
--* **定义**
--
--**实践成功因素 **达成实践目标所必须的一系列复杂功能组件
--
--实践成功因素（PSF）不仅是一个任务或活动，还包含所有服务管理四维模型组件。实践中PSF的活动和资源的性质可能有所不同，但它们共同确保了实践的有效性。
--
--服务财务管理实践包括以下PSF：
--
--* 确保组织的服务财务管理支持其全局战略和利益相关者要求
--* 确保按需提供可靠的财务信息以支持决策
--
--=== 2.4.1 确保组织的服务财务管理支持其全局战略和利益相关者要求 ===
--
--服务财务管理实践，旨在提供有关组织产品和服务的可靠且准确的财务信息，来提高组织决策的质量。它遵循约定的方法指导所有实践活动。在定义方法时，上至定义成本和成本对象，下至编制预算和定价所需细节，有很多选项可供选择。
--
--重要的是，这种做法本身是一种间接费用，会增加组织产品和服务的成本。因此平衡实践产生的收益及其成本尤其重要；收益应超过成本。
--
--为此，建议从确定将要接收和使用信息的关键利益相关者，来开始计划服务财务管理方法。 表2.2中概述的此步骤和其他步骤应遵循ITIL指导原则。
--
--|**ITIL 指导原则**|**服务财务管理实践中的应用**
--|聚焦价值|首先确定利益相关者和他们的需求。不要在无任何收益的特性上浪费资源
--|从你所处的地方开始|分析当前可用信息、工具和程序。在将资源投入到新的解决方案前，考虑优化整合
--|基于反馈迭代推进|定期回顾反馈，以迭代方式扩展实践的范围和细节。实践中有许多相互联系的部分（例如，预算取决于成本模型），因此请确保第一次迭代足够完善以保障持续进行
--|协作和提升可视化程度|成本数据的质量取决于对跨组织合作的理解和准备。解释、促进和动员参与人员确保成本数据的准确性、及时性和相关性。向利益相关者展示良好的服务财务管理的好处。
--|通盘思考和工作|考虑到所有类型的资源和成本，确保对产品和服务的成本有全面的了解。不要将成本和预算模型局限于在易于获取和分配的数据上，也不要设计过度复杂的模型
--|保持简单实用|实践及其模型和报告应尽量简单实用。与利益相关者确认，确保报告中没有不必要的数据。报告应为决策者的需求量身定做
--|优化和自动化|(((
--优化资源耗费程序，特别是成本数据的收集和处理（尤其与人员成本有关的数据）
--
--可在合适场景下自动化收集和处理数据，以及出具报告
--)))
--
--表2.2 使用 ITIL指导原则定义服务财务管理方法
--
--通过遵循这些原则，可以创建和维护有效的服务财务管理方法。
--
--
--=== 2.4.2 确保按需提供可靠的财务信息以支持决策 ===
--
--服务财务管理实践是更广泛的组织财务管理的子集，故而不仅需专注于合规和控制，更重要是应提供可靠的财务信息。服务财务数据常被归类为内部机密数据，不应在组织外部共享管理帐户。此外，应在需要时以最佳形式为相关利益相关者提供数据，以支持决策。
--
--为此，应与其他实践紧密结合使用，尤其是那些侧重于提供管理信息的实践。 这些包括：
--
--* 知识管理
--* 服务配置管理
--* IT资产管理
--
--反之，服务财务管理实践应在其他实践的范围内提供管理决策依据，包括：
--
--* 战略管理
--* 风险管理
--* 能力和绩效管理
--* 可用性管理
--* 服务连续性管理
--* 劳动力和人才管理
--* 供应商管理
--
--将实践有效地整合到组织的价值流中，是每种实践的有效性、利益相关者的满意度以及组织最终成功的关键因素。
--
--
--
--== 2.5 关键度量指标 ==
--
--ITIL实践的绩效应在每种实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的表现一样，该实践的表现只能在其应用范围内评估。但是工具的设计和质量会有很大差异，这些差异定义了不同用途下的潜力或能力。有关度量、绩效（KPI）和其他有助于实现这一目标的其他技术，请参见《度量和报告实践指南》。
--
--服务财务管理实践的关键指标已映射到其PSF。 它们可以用作价值流中的KPI，以评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。 表2.3中给出了一些关键指标的示例。
--
--|**实践成功因素**|**关键度量指标**
--|确保组织服务财务管理支持其总体战略和利益相关者要求|(((
--利益相关者对组织活动的财务和经济方面的满意度
--
--由于服务财务管理不力而无法执行战略决策的案例的数量和影响
--
--与服务财务管理相关的审计结果的数量和影响
--)))
--|确保根据需要提供可靠的财务信息以支持决策|(((
--利益相关者对可获得的财务信息感到满意
--
--财务信息不正确的案例的数量和影响
--)))
--
--表2.3 实践成功因素的关键指标实例
--
--将度量指标正确汇总到复杂的指标中，才更易于将数据用于正在进行的价值流管理，更利于服务财务管理实践的定期评估和持续改进，这并没有单一的最佳方案。度量标准将基于组织的整体服务战略和优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。
--
--
--
------
--
--= 3 价值流和流程 =
--
--
--== 3.1 价值流贡献 ==
--
--
--与任何其他 ITIL 管理实践一样，服务财务管理实践有助于实现多个价值流。请谨记单一实践不会形成价值流。服务财务管理实践与其他实践相结合，为消费者提供高质量服务。实践贡献的主要价值链实现价值是计划，而所有其他价值链活动也受服务财务管理实践影响。
--
--服务财务管理实践对服务价值链的贡献如下图3.1所示
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639580410061-783.png]]
--
--图3.1服务财务管理实践对价值链活动贡献的热力图
--
--
--
--== 3.2 流程 ==
--
--每个实践可以包括一个或多个流程和活动，这可能是实现实践的目的所必需的。
--
--* **定义**
--
--**流程 **一组相互关联或交互的活动，可将输入转化为输出。一个流程接受一个或多个已定义的输入并将其转换为输出。流程根据活动的顺序与依赖性定义次序。
--
--服务财务管理活动分为三个过程：
--
--* 管理组织的服务财务管理方法
--* 财务计划
--* 管理会计
--
--=== 3.2.1组织对服务财务管理的管理 ===
--
--流程的重点是定义，协商和传达组织的服务财务管理方法，并将协商的方法嵌入组织的价值流和实践中。此过程包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
--
--|**关键输入**|**活动**|**关键输出**
--|(((
--组织顶层设计
--
--利益相关者要求
--
--组织架构
--
--组织的投资组合
--
--组织的服务
--
--目录
--
--IT资产数据
--
--服务配置数据
--
--与供应商和服务消费者的合同和协议消费者的合同与协议
--
--组织的财务管理和会计政策、方法和数据
--)))|(((
--分析利益相关者的要求
--
--定义并同意服务财务管理方法
--
--沟通并将服务财务管理方法整合到组织的价值流中
--
--评估并调整服务财务管理方法和程序
--)))|(((
--服务财务管理方法
--
--成本和预算模型
--
--服务财务管理沟通和知识管理材料
--
--变更请求和实施计划
--
--服务财务管理绩效报告
--)))
--
--表3.1 输入、活动及组织对服务财务管理流程方法的管理输出
--
--
--图3.2显示了该过程的工作流。
--
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639580444231-431.png]]
--
--图3.2 组织对服务财务管理的管理流程
--
--
--3.2提供流程活动的示例。
--
--[[image:1642332722212-167.png]]
--
--[[image:1642332756386-734.png]]
--
--表3.2 组织对服务财务管理流程的管理方法
--
--
--=== 3.2.2 财务计划 ===
--
--该过程着重于估计组织的成本和收入，协商和批准预算，并确保预算得到正确执行。
--
--此过程包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出
--
--表3.3 输入活动和财务规划流程的输出
--
--|**关键输入**|**活动**|**关键输出**
--|(((
--服务财务管理方法
--
--历史和当期的计划、预算、协议和合同
--
--其他相关业绩和财务数据
--
--财务交易记录
--)))|(((
--分析历史和当期计划和绩效
--
--估算成本与收益
--
--编制预算
--
--沟通和批准预算
--
--监控和控制成本、收入
--
--评审和汇报预算
--)))|(((
--预算
--
--当期和历史的预算执行报告支出决策评估和/或批准
--
--预算审查报告
--)))
--
--图3.3显示了该过程的工作流程图。
--
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639580554993-722.png]]
--
--图3.3 财务规划的工作流程
--
--
--表3.4提供流程活动的示例。
--
--(% style="width:502px" %)
--|(% style="width:123px" %)**实现价值**|(% style="width:377px" %)**例子**
--|(% style="width:123px" %)分析历史和当期的计划和绩效|(% style="width:377px" %)(((
--服务财务团队分析可用的服务财务信息，包括：
--
--* 历史和当期的业务计划和绩效报告
--* 历史和当期的预算和预算评审报告
--* 财务记录
--* 产品和服务性能报告以及容量预测
--* 供应商绩效报告以及当前和计划中的合同和协议
--* 服务绩效报告以及当前和将来的SLA
--* 其他相关信息
--
--所得结果用于估算成本和收入
--)))
--|(% style="width:123px" %)评估成本和收益|(% style="width:377px" %)(((
--基于分析，服务财务团队（或其专用预算子集）基于分析估算当前计划或运营期内的成本和收入
--
--收入估算可能包括收费建议
--
--相关团队可能会参与制定，审核或确认估算
--)))
--|(% style="width:123px" %)编制预算|(% style="width:377px" %)团队在商定预算模型后将估计值汇总到预算中
--|(% style="width:123px" %)沟通与审批预算|(% style="width:377px" %)(((
--由此产生的预算将提交给合适的主管部门和利益相关者。他们协商并批准预算。 如不通过，则预算将连同评估建议一起返回到估算步骤
--
--批准的预算将传达给相关团队以执行
--
--在适当的情况下，还会讨论是否批准收费准则，并决定是重新预估或进一步执行
--)))
--|(% style="width:123px" %)监控与控制成本和收入|(% style="width:377px" %)(((
--服务财务经理和预算持有人监视预算的执行方式
--
--服务财务经理或其他商定授权机构，根据商定的服务财务管理方法批准支出请求
--
--服务财务经理或其他授权机构也可通过批准预算外支出或定价，在同意的公差范围内调整预算
--
--服务财务经理将风险和预算超出的情况上报给主管部门（由服务财务管理方法和/或预算文件定义）
--)))
--|(% style="width:123px" %)审查与报告预算|(% style="width:377px" %)如果与议定的预算有重大出入，则服务财务管理团队（或其专用预算子集）将检查受影响的预算并启动新的计划周期。 这也将在预算计划和预算期末定期执行：每几周至几个月，这取决于相关环境的动荡性和商定预算的执行情况
--
--表3.4 财务规划过程的活动
--
--
--=== 3.2.3 管理会计 ===
--
--该过程专注于向利益相关者提供管理会计信息。它包括表3.5中的活动，并将输入转换为输出。
--
--
--|**关键输入**|**活动**|**关键输出**
--|(((
--要求提供的服务财务信息
--
--服务财务管理方法，包括成本模型
--
--财务记录
--
--服务配置数据
--
--IT资产数据
--
--预算
--)))|(((
--识别并获取成本
--
--选择成本分配模型
--
--遵循成本分配模型
--
--管理异常
--
--提供标准和量身定制的报告
--)))|(((
--标准和量身定制的服务财务报告
--
--例外报告
--)))
--
--表3.5 管理会计的输入、活动和输出
--
--
--图3.5显示了该过程的工作流程图。
--
--
--(% style="text-align:center" %)
--[[image:1639580586150-201.png]]
--
--图3.5 管理会计的工作流程
--
--
--表3.6 提供了流程活动的示例。
--
--(% style="width:580px" %)
--|(% style="width:95px" %)**实现价值**|(% style="width:483px" %)**例子**
--|(% style="width:95px" %)识别和获取成本|(% style="width:483px" %)按照商定的服务财务管理方法，服务财务经理可识别并获取有关成本的数据。该任务可实现自动化，但有时可能需手动处理财务记录
--|(% style="width:95px" %)选择成本分配模型|(% style="width:483px" %)服务财务经理从服务财务管理方法定义的成本模型中，选择一种成本模型，以符合利益相关者的要求
--|(% style="width:95px" %)遵循成本分配模型|(% style="width:483px" %)根据所选的成本模型，服务财务 经理执行成本分类和分配，以生成决策所需的信息
--|(% style="width:95px" %)管理异常|(% style="width:483px" %)为蛮族利益相关者需求，必要时，服务财务经理可以在商定的公差范围内批准偏离的模型，会报告每个例外情况，并作为不断改进服务财务管理方法的输入
--|(% style="width:95px" %)提供标准和定制报告|(% style="width:483px" %)(((
--将所需服务财务信息以仪表板，运营报告或分析报告的形式（与所选成本模型一致）呈现给相关的利益相关者
--
--该任务可实现自动化，但是有时需生成手动报告，尤其是对于分析报告
--)))
--
--表3.6 活动的管理
--
--
--
------
--
--= 4 组织和人员 =
--
--
--== 4.1 角色、能力和责任 ==
--
--实践指南未描述实践管理角色，如实践所有者，实践负责人或实践教练。相反，他们专注于每个特定实践的专门角色。每个角色的组成和命名因组织而异，因此ITIL中定义的任何角色，都不应视为强制甚至推荐角色。 请谨记，角色不是职务。 一人可担多角，且一个角色可以分配给多人。
--
--在流程和活动的上下文中描述角色。 每个角色都具有基于表4.1中模型所示的能力概况。
--
--(% style="width:475px" %)
--|(% style="width:77px" %)**能力编码**|(% style="width:396px" %)**能力简介（活动和技能）**
--|(% style="width:77px" %)L|(% style="width:396px" %)**领导：**决策、委派、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果。
--|(% style="width:77px" %)А|(% style="width:396px" %)**管理员：**分配任务并确定任务优先级，保留记录、持续报告和发起基础改进
--|(% style="width:77px" %)C|(% style="width:396px" %)**协调人/多方沟通者：**维护利益相关者之间的沟通并开展宣传运动
--|(% style="width:77px" %)М|(% style="width:396px" %)**方法与技术专家：**设计和实施工作技术，记录程序，就流程提供咨询，工作分析及持续改进
--|(% style="width:77px" %)Т|(% style="width:396px" %)**技术专家：**提供技术（主题）专业知识和基于专业知识的任务
--
--表4.1 能力编码和能力概况
--
--
--表4.2中列出了服务财务管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力概况和特定技能。
--
--[[image:1642332877376-216.png]]
--
--[[image:1642332905405-413.png]]
--
--[[image:1642332932442-883.png]]
--
--[[image:1642332953639-313.png]]
--
--[[image:1642332976750-766.png]][[image:1642333023429-268.png]]
--
--[[image:1642333046182-399.png]]
--
--表4.2 服务财务管理实践活动的角色实例
--
--
--
--=== 4.1.1服务财务经理 ===
--
--服务财务经理的角色通常由团队经理、方案和项目经理、产品负责人或服务负责人执行，具体取决于组织采用的 服务财务管理方法。该角色需以下能力：
--
--* 分析技术
--* 财务管理理论与实践的相关知识
--* 对组织的架构、产品和服务有很好的理解
--* 充分理解利益干系人需求
--* 沟通技巧
--* 熟悉财务数据
--
--== 4.2 组织结构与团队 ==
--
--如第2.1节所述，用于服务财务管理实践的组织解决方案，取决于IT和IT管理在组织中的角色。 因此，解决方案可能涉及：
--
--* 数字化产品团队中的财务专家（财务合作伙伴），重点是服务财务管理实践
--* 财务团队内的 数字化和 IT 业务合作伙伴，专注于数字化产品和服务
--* IT部门的专设财务团队，专注服务财务管理实践，并与其他组织的财务团队合作
--* 为生产和服务经理、IT领导者提供服务财务管理实践的特殊培训
--
------
--
--= 5 信息和技术 =
--
--
--== 5.1 信息交换 ==
--
--服务财务管理实践有效性取决于所使用信息的质量。这包括但不限于以下信息：
--
--* 组织的战略
--* 利益相关者的需求和要求
--* 组织的架构
--* 该组织的投资组合
--* 合作伙伴和供应商
--* 关键服务产品和服务消费者
--* 组织中财务交易的自动化
--* 组织的持续绩效
--
--该信息可以采用各种形式。实践的关键输入和输出参照第3节。
--
--
--
--== 5.2 自动化与工具 ==
--
--服务财务管理实践通常不被视为是高度自动化的。 但是，它可以从高级分析，大数据，建模和预测提供的机会中受益匪浅。协作和通信工具对于实践的每个活动也很有用。表5.1列出了与每个实践活动相关的特定自动化方法。
--
--[[image:1642333125950-621.png]]
--
--[[image:1642333146257-165.png]]
--
--[[image:1642333160890-892.png]][[image:1642333173257-221.png]]
--
--[[image:1642333196499-797.png]]
--
--
--表5.1 服务财务管理活动的自动化解决方案
--
--
--
--
------
--
--= 6 合作伙伴和供应商 =
--
--仅使用组织自己的资源提供的产品和服务的场景很少， 大多数依赖于其他产品和服务，这些产品和服务通常由组织外部的第三方提供（有关服务关系的模型，请参见ITIL Foundation：ITIL 4的2.4节）。 这意味着了解第三方资源和服务的财务数据，对全面正确了解组织的资源，产品和服务的成本非常重要。 此外，随着越来越多的组织资源被第三方服务（例如，云或外派人员）取代，它的重要性越来越高。
--
--需谨记，这种做法产生的服务财务管理信息，在很大程度上在组织内通常是特定、敏感，甚至机密的。这就限制了第三方支持咨询和自动化实践，并且结合严格的数据共享和分发规则。
--
--
--
--
------
--
--= 7 重要提醒 =
--
--实践指南的大部分内容，都应作为组织在创建和形成自身实践时，可斟酌借鉴的方案。实践指南是组织需考量的事情的目录，而不是答案的列表。使用ITIL实践指南的内容时，组织应始终遵循以下指导原则：
--
--* 注重价值
--* 自足下始
--* 以反馈促进迭代
--* 合作并提高可见性
--* 整体全面的思考和工作
--* 保持简单实用
--* 优化和自动化
--
--有关指导原则与应用的更多信息，请参见ITIL Foundation：ITIL 4的4.3节。
--
--
--
--
------
--
--= 8 致谢 =
--
--AXELOS Ltd非常感谢为本指南的制定做出贡献的每一个人。 这些实践指南融合了ITIL社区前所未有的热情和反馈。 特别感谢以下人员。
--
--
--
--== 8.1 作者 ==
--
--Roman Jouravlev
--
--
--
--== 8.2 贡献者 ==
--
--David Cannon，Pavel Demin，Dmitry Isaychenko
--
--
--
--== 8.3 审校 ==
--
--David Cannon，David Crouch，Irina Matantseva，Dmitriy Isaychenko，Anton Lykov，Alex Stupnikov

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