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由 superadmin 于 2024/05/12, 10:58 最后修改
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6 **申明：**
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8 本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注微信公众号：**ITILXF**，并回复**“ITIL 4度量和报告**”即可。
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11 请注意，ITIL先锋论坛专家团队仅仅只是进行了这些著作的语种转换工作，我们并不拥有包括原著以及中文发行文件的任何版权，所有版权均为Axoles持有，读者在使用这些文件（含本中文翻译版本）时需完全遵守Axoles 和 TSO所申明的所有版权要求。
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14 本文档翻译工作参与人员：
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16 翻译：张华志
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18 审校：冀利斌
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20 总审：长河
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22 审核：李坤
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24 统筹：常宏
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30 {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
31 {{toc/}}
32 {{/box}}
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34 = ** 1. 关于本文** =
35
36 本文为度量和报告实践提供了实用指南，分为五个主要部分，涵盖：
37
38 * 本实践的基本信息
39 * 本实践相关的流程和活动，及其在服务价值链中的作用
40 * 参与本实践的组织和人员
41 * 支持本实践的信息和技术
42 * 合作伙伴和供应商在本实践中的注意事项
43
44 == **1.1 ITIL® 4 认证体系** ==
45
46 本文选定内容可作为以下教学大纲考试的内容：
47
48 * ITIL领导者  数字化和IT战略
49
50 相关详细信息，请参阅相关的教学大纲文档。
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55 ----
56
57 = ** 2. 基本信息** =
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59
60 == **2.1 目的与描述** ==
61
62 * 关键信息
63
64 度量和报告实践的目是：通过降低不确定性级别，以支持更好的决策与持续改进。这是通过收集各种管理对象的相关数据，并在适当环境中评估这些数据的有效性实现。管理对象包括但不限于产品和服务、实践和价值链活动、团队和个人、供应商和合作伙伴，以及整个组织。
65
66 许多管理对象是有联系的，各自的度量标准和指标也是相关的。例如要为度量和报告实践设定明确目标，那么基于诸如客户/市场相关性和卓越运营等领域，了解组织目标相当重要；明晰高水平和水平级别目标的关系也很重要。
67
68 关键绩效指标（KPI）可以基于这些目标达成一致，并以此来衡量成功与否。许多情况下的实用实践，是为每个目标定义关键成功因素（CSF），然后为关键成功因素定义KPI，以便进行更精细更透明的度量和评估。
69
70
71 == **2.2 术语和概念** ==
72
73
74 === **2.2.1 度量** ===
75
76 * **定义： 度量（Measurement）**
77
78 "度量"的定义有两个重要方面。首先，度量的结果是一种用数值定义的观察结果，它提供了关于事物好坏情况的明确答案。其次，度量的目的是降低目标状态的不确定性。
79
80
81 ==== **2.2.1.1 为何度量** ====
82
83 度量并非是成功管理的唯一助力。通过领导力、沟通、设计、直觉力和其他方法也可解决管理的挑战。所谓"我们无法管理不可度量的东西"是不正确的。
84
85 度量提供的信息可用于决策与确定问题，为解决管理难题并确保为激励提供坚实基础。
86
87 度量没有内在价值，除非基于管理背景中应用时才有价值。度量有助于完成四个管理任务：
88
89 * **影响行为**。组织通过定义目标并结合可衡量的指标，为活动和结果设定预期方向。每个目标应具有一个或多个指标，以便能评估进展情况。
90 * **变更理由**。任何改进倡议（或变更）都需合理理由。显示负趋势或偏离目标值的指标都是变更的量化参数。
91 * **验证决策**。度量有助于确保活动完成，有助于员工向目标对齐，并且有助于决策产生预期效果。
92 * **干预**。度量指标，特别是预示性指标（见2.2.2.5），是纠正措施的触发器。
93
94 组织度量他们的活动、资源（在服务管理的所有四个维度中）以及产品和服务。
95
96 最常见的度量类别包括：
97
98 * 绩效：通过管理目标达到了什么？
99 * 成熟度：管理目标是否具备实现目的的必要能力？
100 * 合规性：目标否遵从内部、外部要求？
101
102 ==== **2.2.1.2 度量方法** ====
103
104 度量有两种常见方法：
105
106 * 基于跟踪与监控工具的数据计算
107 * 调查
108
109 信息系统提供管理对象的客观信息。但该类信息通常手动输入，因此可能不准确。“从信息系统获得“并不总是意味着"可靠"。
110
111 基于调查的信息更主观，但是某些度量指标只能通过调研人员获得。例如不考虑用户的主观观点，就不可能理解并改进服务质量。
112
113
114 === **2.2.2 术语和概念** ===
115
116 * **定义：度量指标**
117
118 度量指标的数据可通过技术或程序收集；无论源和收集方法是什么，度量指标始终描述一个管理对象。与大多数 ITIL 实践相关的典型管理对象是服务、实践、配置项目和服务管理活动。
119
120 不同度量指标描述管理对象的不同方面。例如实践指标可以指实践的有效性、效率、生产力或一致性。
121
122 构建完整的度量指标系统，需将不同类型的指标结合，使我们手中的任务能够多维视图呈现；反之亦然：在度量指标系统中缺少某种类型指标，可能会导致无法度量管理对象的某些特性。
123
124
125 ==== **2.2.2.1有效性指标** ====
126
127 这些度量指标表明一项（或一组）相关活动实现目的并达成目标的程度。对于ITIL实践，这些指标可以从实践目的声明和实践成功因素（PSFs）得到。
128
129
130 **提示**：
131
132 ITIL实践指南的2.5节中的度量指标示例已映射到2.4章节所述的实践成功因素（PSFs）中。
133
134
135 ==== **2.2.2.2 效率指标** ====
136
137 这些度量指标描述了组织如何利用资源，执行活动，以及管理产品和服务。例如变更实施实践的效率指标，是首次尝试实施变更而无需返工的百分比。
138
139
140 ==== **2.2.2.3 生产率指标** ====
141
142 这些度量指标描述了执行的工作量和结果输出。这些指标也可以被描述为实践的“吞吐量”。例如生产率指标可以反映问题管理实践的生产率指数，可定义为（N+C）/（O+C），其中N是在生产周期内登记但未解决的新问题数量，O是期末没能解决的问题数，C是在周期内解决关闭的问题数。该度量指标表明了与过去积累的问题数相比，一个时期内通过实践彻查的问题数量。
143
144
145 ==== **2.2.2.4 一致性指标** ====
146
147 管理对象和管理机构对该度量指标感兴趣。例如服务级别管理实践的一致性指标，是服务报告按时交付的百分比。
148
149 有关适用于服务管理四个维度中，组织资源的度量指标分类，请参阅 ITIL® 4：指导、计划和改进的第 4.3 章节。
150
151
152 ==== **2.2.2.5 滞后和预示性指标** ====
153
154 滞后指标报告已取得的成就。如“按时处理用户请求百分比为87%。”滞后指标为管理者和客户提供了有用的信息，但影响力有限。从业者只能组织能够产生预期结果的活动，而不能直接改变请求处理的及时性。
155
156 预示性指标有助于预测未来可能发生的事情。预示性指标难以衡量，但易受影响。例如，管理者可以通过增加资源，或调整队列处理规则，改变服务台员工对来电的反应速度。这些努力可以通过诸如“每位专家的平均请求数”或“一段时期内正在处理中的请求占比”等指标来衡量。这些预示性指标不为客户或用户提供信息，但改进了用户体验。
157
158
159 === **2.2.3 关键绩效指标** ===
160
161 度量指标只有在支持管理目标的重大方向的决策时才有效；换句话说，当它们作为指标时，最重要的指标被称为关键绩效指标 （KPI）。
162
163 * **定义**
164
165 **指标**：用于评估和管理某物的度量标准。
166
167 **关键绩效指标**：一种用来评估成功达到目标的重要度量指标。
168
169 **绩效**：从系统、人员、团队、实践或服务的角度，对完成/交付情况的度量。
170
171 只有对评估对象的状态至关重要的度量指标才是KPI，通过管理背景区分关键信息和补充信息。当用于描述对象最重要的属性或显著影响这些属性的因素时（例如描述瓶颈严重程度的因素），指标才是“关键的”。
172
173 KPI有助于评估对象的状态，例如“好”或“坏”、“可接受”或“不可接受”。只有当一个指标具有一个约定的目标值和一个公差（与目标值的可接受偏差）时，指标才是KPI。
174
175 大多数用于服务和实践的指标具有“目标趋势”：要么上升，要么下降。 例如，完成变更的效率提高，投产时间（TTM）减少。以上示例中，公差带是单向的。 如果一个指标的目标趋势是增长，那么它的公差就会低于目标值。
176
177 要将指标作为KPI，重要的是：
178
179 * 识别关键度量指标
180 * 确定目标值和趋势
181 * 定义公差
182
183 ==== **2.2.3.1 KPI和行为** ====
184
185 KPI 可以激励个人，推动积极结果。 然而为个人设定目标也会导致不良行为； 例如服务台工作人员可能会被迫缩短通话时间，从而可能对客户满意度和解决时间产生消极影响。
186
187 理想情况下运营KPI应为团队而非个人设置。这意味着整个团队可以在目标和行为方面具有一定的灵活性。个人绩效需要特定的指导方针，但这些指导方针应该在团队的目标范围内，基于为组织创造价值的背景下设定。聚焦价值而非死抠细节。
188
189
190 === **2.2.4 报告** ===
191
192 基于度量的信息通常以报告或仪表盘的形式呈现。报告应支持决策，因此它们应与收件人和主题相关。
193
194 报告和仪表盘应该让利益相关者轻松查看需要做什么并采取行动。
195
196 一个好的报告或仪表盘应该回答两个主要问题：
197
198 * 我们与约定的目标相比如何？
199 * 是什么阻碍了我们取得更好的结果？
200
201 为了支持决策，报告通常包括数据分析，如比较：
202
203 * 当前度量指标的目标值
204 * 当前度量指标值与过去的值
205 * 不同（相关）的当前度量指标
206
207 报告还可以描述当前状态的可能原因、高风险项、整改建议、预防措施以及其他建议。
208
209 根据目的和内容，报告的风格可以是运营风格或分析风格。
210
211
212 ==== **2.2.4.1 运营报告** ====
213
214 创建运营报告是为了监控绩效、识别偏差和启动整改措施以支持运营。
215
216 运营报表应基于事实，包含计算、比较、关联分析等。还可能包括事件和事故统计、服务中断信息、根据约定目标执行任务的完成率、质量和完成的工作量等。此类数据通常可以自动收集（通过工作流管理系统、监控工具和其他自动化手段）。
217
218 如果采用自动化手段，运营报告则可以及时且经常生成（每天或每天多次）。这使得运营报告成为了最新数据的来源。
219
220 仪表盘具有以下关键属性的运营报告：
221
222 * 它只显示最相关的数据
223 * 所有数据都呈现在一个屏幕上
224 * 它可以在线访问（与电子邮件或纸质形式的分页报告相反）
225
226 仪表盘的数据可实时、按计划或按需求更新。这意味着只要需要，管理对象的最新信息随时可用。而历史数据会随着仪表盘更新逐渐失去可用性。
227
228
229 ==== **2.2.4.2 分析报告** ====
230
231 分析报告揭示隐藏的问题或瓶颈，确定可能的原因和改进机会。与主要关注事实及其解释的运营报告不同，分析报告涉及数据分析、趋势及其解释，对正在发生的事情深入调查，及分析管理者如何影响这些事情。
232
233 此类报告通常由熟练的分析师制作，他们可以是内部员工或外部顾问。根据评估范围，分析报告可以在几天到几个月内生成。因此分析报告的创建频率远低于运营报告，并且支持决策的时间更长，有时甚至超过一年。
234
235 分析报告通常在指定区域分页发布或发送给利益相关方。需要经过正式批准流程后才能用于指导管理决策和进一步行动。
236
237
238 == **2.3 范围** ==
239
240 对于约定的管理对象，度量和报告实践包括：
241
242 * 定义度量指标和报告方法
243 * 确保整个组织遵循约定的方法
244 * 度量和报告活动始终集成于组织的价值流中
245 * 维护管理报告质量，满足组织的需求
246 * 持续回顾和优化整个组织的度量和报告
247
248 有些活动和责任领域尽管与度量和报告密切相关，但是未包含在度量和报告实践中。这些都被列入表2.1中以供参考。需谨记ITIL实践只是在价值流环境中使用的工具集合，应视情况进行整合。
249
250 表2.1其他实践指南中描述的与度量和报告实践相关的活动
251 [[image:1644737382386-188.png]]
252
253
254 == **2.4 实践成功因素** ==
255
256 * **定义**
257
258 实践成功因素，达成实践目标所必需的一系列复杂功能组件
259
260 实践成功因素（PSF）不仅是一个任务或活动，还包含所有服务管理思维模型组件。实践中PSF的活动和资源的性质可能有所不同，但它们共同确保了实践有效。
261
262 度量和报告实践包括以下 PSF：
263
264 * 确保目标驱动度量
265 * 确保度量数据的质量和可用性
266 * 确保有效的报告以支持决策
267
268 === **2.4.1 确保目标驱动度量** ===
269
270 只有在帮助管理者实现目标时，度量才有价值。有用的度量是与目标相关联的。
271
272 图2.1是在ITIL4：指导、计划和改进中第4.2.2.1节描述的规划和评估模型，说明了管理对象的目的，目标，指标和度量之间的直接联系。
273
274
275 (% style="text-align:center" %)
276 [[image:1644737438591-984.png]]
277
278 图 2.1 规划和评价模型
279
280
281 基于一个或一组目标形成度量和评估系统，涉及几个步骤。这些步骤普遍适用于任何被管理对象，无论是服务、实践、项目还是资源。
282
283
284 ==== **2.4.1.1 第1步：定义目标** ====
285
286 第一步定义目标并约定度量和评估系统用途，这是最重要的。其后所有步骤都取决于目标设定的质量。
287
288 通常基于管理对象的意图约定目标，并且确保目标能够实现。
289
290 对于一个项目或其他一次性活动，定义目标通常很简单，因为项目通常是为了实现特定的成果而进行的。此外，在许多组织中，项目需要正式论证、尽职调查和书面解释；它们必须得到权威机构（如董事会）的正式认可。
291
292 对于实践、产品和服务，目标通常与有效性、一致性、效率或生产力这四种类型的指标之一相联系。目标也应遵循SMART原则。例如，目标声明可以是“通过按时完变更和保持最低IT风险级别来确保IT服务质量”。一个相关的SMART目标可能是“到今年年底，按时完成90%的变更”。
293
294
295 ==== **2.4.1.2 第2步：识别成功因素** ====
296
297 大多数目标需要进一步分解以便进行有效的管理和度量。该场景下定义成功因素通常会有所帮助。
298
299 成功因素描述了成功必须达到的条件或特征。
300
301 例如，与ITIL实践相关的成功因素被称为实践成功因素（PSFs）。每个ITIL实践指南都在第2.4节中描述了PSFs。
302
303 识别成功因素是项目规划和风险管理的一个独特阶段。对小规模活动来说没有通用规则；一些组织系统性地识别成功因素，而另一些组织则完全无视它们，而是将指标直接映射到目标。
304
305
306 ==== **2.4.1.3 步骤3：选择度量指标和度量工具** ====
307
308 在该步骤中，为确定的目标和成功因素选择度量指标。度量指标分类有助于确保度量系统的完整性。如果正确定义目标和成功因素，则度量指标应不难确定。
309
310 应根据可用的度量工具选择度量指标。技术能力会严重限制可度量的内容，有时可通过组织措施弥补技术限制，如手动收集数据。但人工解决方案更昂贵，且通常提供的是延迟和不准确的数据。
311
312
313 ==== **2.4.1.4 步骤4：形成关键绩效指标体系** ====
314
315 下一步是根据所选度量指标定义KPI。这涉及根据约定的目标和成功因素挑选最重要的度量指标，并为每个度量指标建立目标值、趋势和阈值。
316
317 最终的KPI 系统必须是平衡的。例如，系统应能识别忽略对象状态某些方面导致有利于其他方面（如追求速度时忽略了质量）。表 2.1 列出了一些变更支持实践的示例KPI。
318
319 表2.1 变更支持实践KPI示例
320
321 (% style="text-align:center" %)
322 [[image:1644737613999-545.png]]
323
324
325
326 ==== **2.4.1.5 步骤 5：聚合度量数据** ====
327
328 最后一步是选择一个聚合算法来计算最终得分。
329
330 聚合KPI可能很困难的，因为它们通常以不同的单位表达，并且可能具有不同的目标趋势。为了消除这些差异，KPI通常使用以下公式转换成百分比评级：
331
332 R=max（0；min（1；（K-M）/（T-M）））
333
334 其中K代表度量的实际价值，T是目标价值，M是阈值。
335
336 这个公式有助于在归一化百分比评级中表达各种度量指标。他们的值可以分为区域：
337
338 * 表示目标的绿色区域（100%）
339 * 代表阈值和目标值之间的绩效的黄色区域
340 * 绩效低于阈值的红色区域（0％）
341
342 如图2.2所示：
343
344 (% style="text-align:center" %)
345 [[image:1644737650942-454.png]]
346
347 图2.2颜色编码归一化评分
348
349
350 可以汇总标准化的 KPI 生成绩效记分卡。这通常需根据每个 KPI 的相对重要性分配权重。绩效记分卡令度量和评价结果结构化呈现，用以支持决策。
351
352 有多种聚合 KPI 的方法，包括加权平均法、乘法、动态权重等。
353
354
355 ==== **2.4.1.6 总结** ====
356
357 确保目标驱动度量有五个步骤：
358
359 * 定义目标
360 * 识别成功因素
361 * 选择度量指标和度量工具
362 * 形成关键绩效指标体系
363 * 聚合度量数据
364
365 这些步骤普遍适用于任何管理对象，无论是服务、实践、项目还是资源。也可以使用此方法创建 全组织的测量和评价系统。
366
367 下面的示例说明了如何将所述方法应用于服务的测量和评估
368
369 (% style="text-align:center" %)
370 [[image:1644737745721-805.png]]
371
372
373 === **2.4.2 确保度量数据的质量和可用性** ===
374
375 没有数据就没有报告。如果数据不完整、不准确或不一致，可能会导致做出错误决策。确保数据质量和可用性是度量和报告实践的关键。高质量数据应该符合标准，符合任务场景，能够清晰展示并可供数据使用者访问：
376
377 * **高质量数据符合标准**，包括数据源的准确性、客观性、可信度和声誉
378 * **符合场景**的数据是非常有用且有价值的。它包括完整性、相关性、及时性和数量。
379 * **清晰**表示的数据是可以理解的、一致的和可解释的。
380 * **可访问的数据**可供指定用户使用，并可按约定访问
381
382 度量和报告实践主要侧重于确保度量信息符合场景和表征质量。
383
384 实践还定义了对监控和度量工具的要求（请参阅第3.2.1节）以及报告所需的数据的收集和处理要求（请参阅第3.2.2节），以确保在所有四个领域中的使用质量。而数据的内在质量是由其他实践（监控和事件管理，服务台，所有作为数据源记录的实践）来保证。可用性管理和信息安全管理实践确保信息的可访问性。
385
386
387 === **2.4.3 确保有效的报告以支持决策** ===
388
389 为确保报告有助于决策，报告的设计应回答以下问题：
390
391 * **谁是报告的用户**？报告支撑管理者决策。因此管理者是使用方也是需求的主要来源。
392 * **报告的用途是什么**？它应该支持什么样的决定？
393 * **谁生成和使用报告**?该问题的答案会影响如何交付报告、谁有权访问报告以及报告在哪些媒介上使用。
394 * **报告将如何使用**?该问题的答案说明了报告中应该包含哪些数据，生成数据的频率，以及应该具有哪些交互功能。
395 * **报告应该包含哪些数据**?该问题的答案有助于确定包含在报告中的KPI、需要补充的数据、报告跨越的时间段、所需数据的数据源，以及从不同来源获取数据的方式
396 * **报告数据是如何构造和呈现的**？许多技术可以用于构造和展示数据。包括：
397 ** 将KPIs逻辑分组，以在逻辑区域中显示报表，每个逻辑区域对应某一主题
398 ** 聚合几个KPI以显示总体成功，有助于识别何处需要更多工作
399 ** 定义报告如何基于分析属性分组，如区域或服务对数据进行分组，用以识别瓶颈
400 ** 选择合适的可视化技术，如表格、图表或流程示意图。
401
402 == **2.5 关键度量指标项** ==
403
404
405 应该在每个实践所贡献的价值流的背景下，评估ITIL实践的有效性和绩效。与任何工具的绩效一样，实践的绩效只能在其应用范围内进行评估。然而工具在设计和质量上可能有很大差异，这些差异决定了工具在根据其目的使用时的潜力或能力。
406
407 度量和报告实践的关键度量映射到其PSFs。它们可以作为价值流背景下的KPI，用于评估实践对这些价值流的有效性和效率的贡献。表2.3给出了一些关键度量指标项的示例。
408
409 表2.3 实践成功因素的关键度量示例
410
411 (% style="text-align:center" %)
412 [[image:1644737828554-934.png]]
413
414
415 将度量指标正确地聚合成复杂的指标（请参阅2.4.1），将使数据更容易用于价值流的持续管理，以及定期评估和持续改进度量和报告实践。度量指标应基于组织的整体服务策略和优先级，以及实践所贡献的价值流目标而设定，而非遵循所谓唯一的最佳解决方案。
416
417
418
419
420 ----
421
422 = **3.价值流和流程** =
423
424
425 == **3.1 价值流贡献** ==
426
427 与任何其他 ITIL管理实践一样，度量和报告实践有助于实现多个价值流。需谨记价值流从不是由单个实践形成。度量和报告实践与其他实践相结合，为消费者提供高质量服务。实践对价值链活动的主要贡献是：
428
429 * 计划
430 * 改进
431 * 设计与转换
432 * 客户粘性
433 * 获取/构建
434 * 交付和支持
435
436 图3.1中可以看到度量和报告实践对价值链活动的贡献。
437
438 (% style="text-align:center" %)
439 [[image:1644737916738-543.png]]
440
441 图3.1 度量和报告实践对价值链活动贡献的热图
442
443
444 == **3.2 流程** ==
445
446 每个实践可以包括一个或多个流程和活动，这可能是实现实践的目的所必需的。
447
448 **​​​​​​​定义：流程**
449
450 将输入转化为输出的一组相互关联或相互作用的活动。流程采用一个或多个明确的的输入，并将度量和报告实践形成了两个流程：
451
452 * 设计度量和报告系统
453 * 报告和评估。
454
455 === **3.2.1 设计度量和报告系统** ===
456
457 该流程包括表3.1中所示的活动，并将输入转换为输出。
458
459 表 3.1测量和报告系统流程的输入、活动与输出
460
461 (% style="text-align:center" %)
462 [[image:1644737993938-370.png]]
463
464
465 图3.2显示了该过程的的工作流程图。
466
467
468 (% style="text-align:center" %)
469 [[image:1644738031745-354.png]]
470
471 图3.2 测量和报告系统流程设计的工作流
472
473
474 这些活动可由组织中的多人以不同形式进行。表3.2列出了一些流程活动的例子。
475
476 表 3.2 设计度量和报告系统的流程活动
477
478 [[image:1644738093516-297.png]]
479
480
481 ==== **3.2.1.1报告和评估** ====
482
483 该流程包括表3.3中列出的活动，将输入转换为输出。
484
485 表3.3 活动和评估流程的输出输出
486
487 [[image:1644738127119-155.png]]
488
489
490 图 3.3显示了这个流程的工作流程图。
491
492 (% style="text-align:center" %)
493 [[image:1644738142089-174.png]]
494
495 图3.3 报告评估过程的工作流
496
497
498 这些活动可由组织中的多人，以不同程度正式执行。表3.4提供了流程活动的示例。
499
500 表3.4报告和评估过程的活动
501
502 [[image:1644738206043-598.png]]
503
504 [[image:1644738227569-122.png]]
505
506 [[image:1644738243687-752.png]]
507
508
509
510
511 ----
512
513 = **4. 组织和人员** =
514
515
516 == **4.1 角色、能力与职责** ==
517
518 实践指南没有描述实践管理角色，如实践所有者、实践领导、或实践教练。相反，他们专注于每种实践所特有的专业角色。每个角色的安排和命名因组织而异，因此在ITIL中定义的任何角色都不应被视为强制性或推荐的。需谨记角色并非职位。一人可担多角，一角可给多人。
519
520 流程和活动的场景中描述了角色。每个角色都具有表4.1中所示模型的胜任能力概要。
521
522 表4.1能力代码和能力概要
523
524 [[image:1644738333214-754.png]]
525
526
527 表4.2列出了度量和报告实践中可能涉及的角色示例，以及相关的能力概况和具体技能。
528
529
530 表4.2负责度量和报告实践的角色示例
531
532 [[image:1644738552752-967.png]]
533
534 [[image:1644738577697-117.png]]
535
536
537 == **​​​​​​​4.2** **组织结构与团队** ==
538
539 度量和报告实践是组织为实现价值共创所做一切的基础，因此人人有责。例如，实践管理者应该度量和评估实践，以提高其有效性和效率；服务和产品经理需向客户提供服务质量报告，以实现改进。
540
541 如果组织中有专门的团队，那么度量系统的开发实践、度量和报告方法的持续管理通常会委派给质量管理团队。
542
543
544
545
546 ----
547
548 = **5. 信息和技术** =
549
550
551 == **5.1 信息交换、输入/输出** ==
552
553 度量和报告实践的有效性，是基于所使用的信息的质量。包括但不限于以下信息：
554
555 * 组织的各级目标
556 * 组织的投资组合与服务供应
557 * 外部报告要求
558 * 基础设施监控数据
559 * 应用程序监控数据
560 * 业务事务监控数据
561 * 服务管理记录（事故、变更等）
562 * 客户和用户的反馈
563
564 收集和处理的信息主要用于生成报告。但信息在审计、质量管理、持续改进、服务合规等各种场景下也可能很有价值。因此，度量和报告实践应关注数据的质量（见第2.4.2节）。
565
566 度量指标通常以报告或仪表盘形式呈现，以支持良好的决策。它们应与信息的接收者相关，并与所要求的主题相关。报告和仪表盘应该令接收者很容易地看到需要做什么，然后采取行动。
567
568 报告中信息的内容、结构和呈现形式直接影响决策效率。为了支持决策过程，报告不仅应包括测量数据，还应包括处理结果，有时还应包括数据分析，以及包括：
569
570 * 目标与实际价值，以检测偏差和评估当前状态
571 * 随时间推移的KPI行为，以确定趋势和动态
572 * 比较和关联KPI，以分析趋势并确定瓶颈。
573
574 在第3节中列出了该实践的关键输入和输出。
575
576
577
578 == **​​​​​​​5.2 自动化与工具** ==
579
580 在大多数情况下，度量和报告实践可显著受益于自动化。表5.1中列出了涉及自动化可行有效的解决方案。
581
582 表5.1 测量和报告活动自动化解决方案
583
584 [[image:1644738914888-920.png]]
585
586
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588
589 ----
590
591 = **6. 合作伙伴和供应商** =
592
593 很少有组织仅仅使用自己内部的服务和资源。多数场合，组织都会依赖由外部第三方提供的服务（参见ITIL基础：ITILv4版第2.4节-服务关系模型）。在服务设计、架构管理和供应商管理的ITIL实践指南中描述了支持服务引入关系和依赖关系。
594
595 供应商和合作伙伴为组织提供服务并为组织的价值流做出贡献。 因此，相关的第三方合同、服务和关系是度量评估的对象。
596
597 供应商通过数据管理、报告和分析，在度量和报告方面发挥重要作用，增强组织能力。由于外部度量和报告服务包含高级分析报告、仪表盘工具、应用程序开发，因此大受欢迎。 此外，在服务管理工具中还有许多内置监控工具、内置的报告和分析功能，以及其他功能可作为供应商提供服务的一部分。
598
599
600
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603
604 = ** 7. 重要提醒** =
605
606 实践指南的大部分内容，可作为一个组织在建立和支持自身实践的建议。实践指南是组织可能考虑的原则目录，而非答案列表。使用实践指南的内容时，组织应始终贯彻ITIL指导原则：
607
608 * 聚焦价值
609 * 从当前开始
610 * 通过反馈迭代推进
611 * 协作和促进可见性
612 * 通盘思考和工作
613 * 保持简单实用
614 * 优化和自动化。
615
616 关于指导原则及其应用的更多信息见ITIL基础：v4版第4.3节。
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621
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623 = **8. 致谢** =
624
625 AXELOS有限公司感谢所有为本指南的开发做出贡献的人。这些实践指南包含了来自整个ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别感谢以下人员。
626
627
628 == ​​​​​​​**8.1** **作者** ==
629
630 帕维尔·德明，德米特里·伊赛琴科
631
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633 == ​​​​​​​**8.2** **贡献者** ==
634
635 尼古拉·布特里莫维奇，罗曼·朱拉夫列夫
636
637
638 == **​​​​​​​8.3 审稿人** ==
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640 埃里卡·弗洛拉，格雷厄姆·赫德，安东·莱科夫，伊丽娜·马谭塞娃
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司