由 superadmin 于 2024/04/03, 19:42 最后修改
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10 = **第9章 数字化领导力** =
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13 本出版物的每一章都概述了数字化组织中领导力的某些方面，整个指南适用于负责定义和实施数字化及IT战略并确保其组织持续执行的领导者。
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15 但是，优秀的领导者不仅会执行此处和相关实践指南中概述的步骤，定义和实施数字化及IT战略需要对思维定势、文化和整个组织的能力进行根本性的转变，这种转变必须从领导者开始。
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20 == 9.1 数字化思维 ==
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23 数字化思维是一组态度和行为，它使人们不断考虑数字化技术为其组织及其利益相关者提供的可能性，并寻找使这些可能性变为现实的方法。这并不意味着为了跟上技术趋势而制造变革，相反，它意味着了解技术如何改变人们的生活和工作方式，并与他人合作，以确保了解组织与那些变革保持关联。
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25 数字化或“成长”思维认识到变革在社会和行业中的发生，不仅仅是他人发生的事情，也不是只有领导者才能看到，员工、合作伙伴和客户都正亲身经历家里、学校、社区和社交活动中的这些变革。数字化理念并非试图将新的和外部的工作实践强加给不了解的员工，而是寻求扩大和加速早已出现在他们视野中的那些可能。
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27 成功的数字化组织展示了对领导力完全不同的看法，他们使用新兴技术作为业务的基础，但是他们的思维是人性化的。有关使领导力在这些组织中起作用的最新案例研究、博客和文章显示出一致的结论，包括：
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29 * 领导者愿意促进愿景和目的的创建，并赋能团队来实现它。
30 * 鼓励团队挑战现有工作方式以及提出更好的建议，这不意味着对现有体系的强制改变，而是鼓励利益相关者意识到局限的存在，并有意识地寻找更好的解决方案。
31 * 领导者理解变革需要时间，组织文化是促使它们成功的重要组成部分。领导们不断考虑文化的影响，他们不会强制推行不想要的变革（除非不这样做的话，会造成组织倒退），他们对人有耐心，但对组织的改变耐心不够。他们进行解释、推广以及劝说，但他们也理解人们常常只知道变革之后会变得更好。因此，领导者需要将变革的节奏和规模调整到适合本组织的水平，通常随着接受度的提升，加速变革。
32 * 领导者放弃了对团队具体事务的控制，专注于帮他们消除制约，并促进决策。他们意识到好的想法可以来自组织的任何地方、任何人，但这些想法都将服务于领导。
33 * 生产效率的测量开始包含成果的实现，不只是产出的数量。
34 * 安全是中心，这包括应对挑战、改进、创新安全和人身安全的能力。领导者创建了解放性的组织架构，从而提供一个心理安全和相互信任的文化。
35 * 与此同时，变革并非全部，很多利益相关者一直在稳定的环境中成长。领导者了解，即使在转型过程中也需要提供这样的环境。
36 * 在持续变革的环境中，直觉是强大的资产。好的领导者了解他们的组织、人员和环境，并知道哪些可行、哪些行不通。
37 * 数字化思维并不意味着接受每一个新的想法或技术，领导者需持怀疑态度，需要质疑所有的想法，并根据经验数据做出决策。
38 * 虚拟团队以及协作方式至关重要，因为他们使团队成员可以在任何地方工作，且生产力极高。数字化领导者允许团队进行自组织和自管理，他们关注成果和最终的回报。
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40 很难套用或培养这些思维，相反，它是作为个人和组织的价值观和信念的一部分而出现的，有时是由过往的工作经验所激发的。最好的数字化领导者了解业务、它的历史和人，但又有理解和实施新的工作方式的记录。组织可能需要改变他们的领导力准则，提升那些具有正确理念的人，而非传统的、资历深或学历高的人。
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42 希望追求数字化转型战略的保守组织，可能会发现没有足够的、有合适思维的、系统化知识和数字化技能的人才。要解决此问题，领导者需要做四件事：
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44 * 说服高层领导支持文化和工作方式的根本转变（定义他们需要和想要成为什么样的组织，以及组织需要培养什么的价值观和信念）。
45 * 雇佣了解组织业务并在其他组织中成功执行了变革的人才。
46 * 听取并支持每个新员工的建议，即使这些建议可能会导致暂时的困难。
47 * 在组织的每个层级上灌输与愿景和所需的文化变革一致的行为、言论、指标度量和仪式感，由于文化倾向于围绕组织的价值观而发展，因此，领导者需要以行动展现出他们对新工作方式的承诺，并奖励这样做的员工。
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49 **ITIL的故事：数字化思维**
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51 **Henri**：数字化领导力可以解释为“数字化组织的领导力”、“数字化组织的领导力应用”，或者其他方式。在Axle租车公司，我们探讨了该术语对董事会和我们的含义，并达成了共识。
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53 **Anya**：数字化领导力是业务技能，使专业人员能够了解新技术如何解决现有问题，或者他们如何提供机会，赢得市场份额。我不是技术专家，但我确实有一些交流层面的知识。例如，我可以积极参加有关如何利用应用和数字化服务来支持外卖服务的讨论。
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58 == 9.2 沟通 ==
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61 出色的沟通能力是数字化领导力的基本要求，这些技能包括：
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63 * **在组织的每个层级进行沟通** 在高级管理层，领导者需要能够清楚地说明数字化和IT战略的每个元素。在受影响的员工层面，领导者需要了解战略的影响，并能够解释为公司带来的价值及利益，他们需要确保，即使员工不热心，他们也理解并遵守。
64 * **准备一个沟通策略** 与消费者、合作伙伴、雇员以及高级管理层的协议或承诺。
65 * **获得反馈以确保沟通是有效的** 好的沟通者会跟进沟通的结果，以确保没有误解或疑惑，以及如果发生的话，应该如何纠正。
66 * **经常向利益相关者更新状态** 对于每个需要被沟通到的组，需要以某个固定的格式完成，利益相关者需要知道最终的愿景、自身的角色和职责，以及时间线和最后期限。例如，供应商应该知道客户期望以什么价格、在什么时间交付。客户需要知道他们的服务在什么时候、为什么会变更，以及变更后的情形是怎样的。
67 * **展示成果而不是绩效** 例如，与其展示团队已经到达了某个里程碑，不如展示团队究竟达成了什么，包括具体的成果展示。数字化领导者都是组织成功的、好讲故事的人。
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71 == 9.3 关系管理 ==
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74 如果没有适当的协作和协调，一定数量和规模的数字化变革引入将导致沟通不畅以及混乱。
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76 数字化领导者依赖与在组织内不同领域的利益相关者的同步、沟通和协作，关系管理并不是一个技能集合，它应该是一个以数字化领导者为中心的、正式的实践。关系管理是“高接触”，而不是“高技术”。
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78 关系管理实践解决了个人、团队、组织和利益相关者虚拟小组之间的关系，它有助于：
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80 * 建立共同或共同认可的目标
81 * 促进一个“无指责”协作的文化
82 * 团队之间的持续学习
83 * 为开放而透明的沟通设立指南和政策
84 * 定义如何识别、预防和调解冲突
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86 数字化领导者将发现关系管理对于链接个人目标与企业战略目标具有不可估量的价值，在执行战略举措时，他们可以设置适当的协议以同步目标，并在不同类型的利益相关者之间建立绩效目标。
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88 《关系管理实践指南》提供了有关如何建立、管理和执行此实践的详细信息。对于数字化领导者来说，这是非常宝贵的资源。
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91 **ITIL的故事：关系管理**
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93 **Anya**：许多组织，包括Axle汽车租赁公司，都有专职人员来管理和利益相关者的沟通和关系。但是，许多经理和管理者都将其误解为他们自己对关系管理不需要承担职责。我经常提醒我的团队，管理和领导力都是非常基础的公共角色。我的一位导师曾经告诉我：我们一直都在沟通交流。
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95 **Dave**：我们都管理关系，无论是个人关系、私人关系还是业务关系。当我雇佣新人时，我都会在其专业领域之外，看看他们是否具备良好的沟通和人际交往能力。
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100 == 9.4 教育和学习 ==
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103 第6.2.2节列出了战略实施中应包含的教育和培训方案，但是，教育是一个持续的活动，对于数字化组织来说至关重要。具体来说，持续的教育使数字化领导者能够：
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105 * 了解内部和外部环境中的变化
106 * 识别技术和行业趋势，了解如何将其用于组织中的特定领域
107 * 了解其他组织在采用新技术或创建新业务时所犯的错误
108 * 传递有关数字化和IT战略的详细信息，设定对引入变革的期望
109 * 向利益相关者传递新技术的使用，以及其应用将如何提升组织的竞争优势
110 * 提升利益相关者对于数字化和IT战略的热情
111 * 向利益相关者讲授构建、管理、支持和使用新技术的基本概念和技术
112 * 增强谦卑感：组织中没有人会知道一切
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115 === 9.4.1 自我教育 ===
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117 许多大学和私立教育机构提供数字化领导力课程，这些课程对于希望通过了解企业家精神、新兴技术和过去几十年发生的创新方法来增强体验的个人来说，是一个不错的开始。
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119 但是，没有教育方案能完全涵盖数字化的所有技术或潜在机会。数字化领导者花费大量的时间，通过互联网搜索、查阅分析师报告、行业期刊、技术报告、管理论坛以及向其他领导者学习等方式进行自我教育。
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121 数字化领导者可能是他们组织中唯一接受这种程度教育的领导者，但他们不应假定其他人都具有相同的理解水平。每次交流都应假设需要一定程度的教育，以确保充分理解。至少，数字化领导者应该解释清楚他们沟通的假设条件。
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125 === 9.4.2 教育其他同级管理者 ===
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128 数字化领导者的角色应包含对组织中其他领导者的持续教育（随着组织数字化发展，他们也将成为数字化领导者）。交流不仅应与具体方案联系在一起，每次主要的管理层会议都应简要介绍数字化世界的变革是如何影响组织及其战略的。
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132 === 9.4.3 教育其他利益相关者 ===
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135 领导者经常向数字化战略举措之外的其他利益相关者提供有关数字化技术的持续教育。有些组织定期举办活动，以激发人们对新兴技术和创新方法的思考。这些通常是针对特殊兴趣群体的，一般也是自愿参加的，目的是让利益相关者意识到，探索新技术是组织文化的重要组成部分。领导者应始终举例说明其他组织如何使用这些技术的，还应解释清楚利益相关者如何来沟通他们对于如何使用这些新技术的想法。
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140 == 9.5 评估新兴技术和行业趋势 ==
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143 数字化领导者必须能够评估技术和行业趋势，以及为组织带来的机遇或威胁。这需要对组织有深入的了解：
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145 * 当前的架构，包含可能受到影响的组件
146 * 商业模式
147 * 产品和服务，以及相关的价值主张
148 * 运营模式和价值流
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150 上述这些内容在数字化定位（第3章）、管理创新（第10章）以及管理战略性风险（第11章）章节中都有介绍。在《ITIL^^®^^4：高速IT》和《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》 中有更多的信息。
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152 并非每种新兴技术都会与组织的目标和愿景一致，因此，数字化领导者需要了解如何识别那些能为组织带来重大价值的技术和趋势。
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155 **ITIL的故事：评估新兴技术和行业趋势**
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157 **Henri**：教育有时可能意味着正规的课程和证明，它还可以包括跟上行业发展的趋势。我参加当地的IT领导者会议，听别人在做什么。我们无需技术专家或领域专家，即可评估新技术和趋势的潜力。我们正在考虑追踪我们送餐车位置的可能，以查看是否有办法优化他们的送餐线路。
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159 **Dave**：我的职责之一是使我们的关键合作伙伴和供应商了解我们计划和项目的变更。例如，我们车辆的维修和保养的伙伴现在也能够为外卖车辆服务。
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164 == ==
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166 == 9.6 敏捷管理技术 ==
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169 数字化组织必须能够管理其客户需要的大量创新，为此，他们可能会使用敏捷方法来缩短产品上市时间，以及对行业变化的响应时间。
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171 这种方法涉及到构建和运营周期的合并、设计和生产时间的缩短，并尽可能将重复性工作自动化或予外包。跨职能团队对价值流保持一致是普遍性要求。所有这些都需要非常不同的领导力风格。
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173 这些概念在《ITIL^^®^^4：高速IT》和《ITIL^^®^^4：创建、交付和支持》以及本指南的第12章中进行了详细的讨论。
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178 == 9.7 定义和使用战略指标度量 ==
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181 战略指标度量专注于成果和战略目标，习惯于报告绩效（收入、支出、已生产品项量、已解决事件量）和质量（异常量、正常运行时间和准时交付量）的经理必须改变他们的关注点，尽管这些指标度量可以并且应该是某些战略性指标度量的输入，但是它们本身还不够。
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183 战略指标度量反映出是否：
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185 * 为实现战略而设计的计划已经步入正轨？
186 * 战略仍然是相关的，并且可实现的？
187 * 组织通过执行战略，将达成预期的收益，或者是否需要修改战略，或进行进一步的组织调整？
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189 战略指标度量在第7章中进行了详细的介绍。
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194 == 9.8 不同环境的安排 ==
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197 数字化组织不仅在文化和所雇用员工的背景方面多元化，而且在他们所使用的技术，以及他们需要访问的各种学科和知识方面也是很成功的。
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199 数字化领导需要培养能在这些多元能力之间促进协调的领导力风格，以更好地支持组织的目标。《ITIL^^®^^4：创建、交付和支持》中详细介绍了这些方法。
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204 == 9.9 运营战略 ==
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207 扮演战略性角色的领导者会发现自己身在独特的、通常令人不舒服的定位中。他们有远见，领先于组织的其他人员。他们也是实用主义者，他们的工作是去寻找每一种可能为企业带来价值的可能性。愿景只有在能够帮助组织实现其目标时才有价值，数字化领导者必须将想象力与应用相结合。
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209 数字化领导者还需要对可能与实际之间的不确定性感到适应，他们必须开发一套激励系统，奖励能够在变革的过程中适应并成长的个体。
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212 **ITIL的故事：运营战略**
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214 **Anya**：将战略转换为项目或举措可能会充满挑战，业务和数字战略绝对不应被一成不变地对待，它们必须根据现实情况不断进化，无论是解决技术可行性方面的挑战，还是应对消费者口味的变化。随着我们更多地了解我们外卖业务的运营模式，我们可以就如何投资和改进做出更明智的决定。
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219 == 9.10 业务和技术管理技能 ==
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222 本章列出了数字化领导者的一系列独特能力，除这些之外，数字化领导者也是业务领导者，必须具备相应的业务能力和知识，使他们有资格领导其组织。
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224 数字化领导者必须了解其组织的业务，他们必须了解未来的技术。至关重要的是，他们必须了解管理两者的纪律和技能。
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226 各种行业语言，包括财务、市场营销、业务运营、信息安全、现代工作方式（如ITIL 4、精益、Agile和DevOps）和技术管理，对于成功的数字化领导者都是至关重要的，就像任何业务领导者一样。
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228 有效的数字化领导者不一定具有成功领导数字化组织所需的技能，相反，他们学习、研究并实践“领导意识”技能。有关领导意识的更多详细信息，请参见《劳动力和人才领导力实践指南》。
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