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8 **Contents**"}}
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12 = **第7章 我们到那里了吗？** =
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15 战略管理是连续的实践，包括在重新评估环境、评估战略举措的进度和达成情况的基础上，审查并更新战略的方向。这就需要进行持续的战略评估和报告，从而将更通用的评估和报告实践应用于战略。对战略的度量可以为持续改进或重大评审提供洞察，并可能会引发更广泛的重新审视，比如对商业模式的重新评审。
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17 度量以及由此产生的改进支持组织的可持续生存能力，以及在不稳定和不确定的环境中达成其目的和目标的能力。
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22 == 7.1 有关度量的关键事实 ==
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25 度量并不是成功管理的唯一要素，可以通过领导力、沟通、设计、直觉以及其他方式来解决很多管理挑战。“我们无法管理那些无法度量的事”并不正确。
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27 度量提供的信息可以用于决策和查明问题，再通过管理的努力来解决这些问题，并且确保有可靠的动机基础。
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29 度量没有固有价值，他们仅仅在管理环境中应用时才具有价值，他们有助于完成四个管理任务：
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31 * **影响行为** 通过定义可度量的目标，组织来设定项目的方向，以及对结果的期望。每个目标应该具有一个或多个指标，以实现对进度的评估。
32 * **证明变更** 任何改进举措（或任何变更）都需要证明。呈现负趋势或者偏离目标值的指标度量是变更的可量化证据。
33 * **验证决策** 度量有助于确保项目已经完成，员工朝着目标努力，并且决策产生了期望的成果。
34 * **介入** 指标度量，特别是预示性的指标，是采取纠正措施的触发因素。
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36 常见的度量分类有：
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38 * **绩效** 被管理的对象（组织、实践、产品、服务、团队）达成了什么？
39 * **成熟度** 是否具有实现其目标所必需的能力？
40 * **合规性** 是否符合内部和外部的合规性要求？
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44 === 7.1.1 指标度量的类型 ===
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47 **定义：指标度量**
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49 为管理或改进提供监控和报告的测量或计算。
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52 指标度量的主要类型如下：
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54 * **效果指标度量** 这个指标反映了某个活动（或一组相关活动）实现其目标的程度
55 * **效率指标度量** 这个指标说明了组织如何利用资源以执行活动、管理产品和服务
56 * **生产率指标度量** 这些指标呈现已完成的工作量以及其产量，他们也可以被描述为资源或系统的“吞吐量”
57 * **一致性指标度量** 这些指标展示了被管理对象如何满足预先约定的规则和要求，主要是被管理对象的所有者（如实践所有者、产品所有者）和管理机构对他们感兴趣
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61 === 7.1.2 滞后的和预示性指标度量 ===
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64 滞后的指标度量报告了已经完成的事项，滞后的指标度量不可能受到影响，并且相对容易度量。
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66 预示性的指标度量有助于预测将来可能发生的情况，它通常很难度量，但是却有助于提高影响力（有关滞后的和预示性指标度量的信息，参阅图7.1）。
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68 仅关注滞后的指标度量的组织，例如，使用服务级别协议（SLA）的组织，可以根据过去的事件对趋势进行预测，但是对未来结果的影响有限。滞后指标的一个示例是上个月一项数字化举措的收入，而预示性指标可能是团队每周为了支持该数字化举措所做试验的次数。团队和领导者必需投入前期时间，以定义、设定目标、监控并评审所有滞后和预示性指标来支持明智的决策。
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74 图7.1 滞后的指标和预示性指标
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78 === 7.1.3 从外向里看和从里向外看的指标度量 ===
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81 指标度量类别的另一方面是从外向里看和从里向外看。由外向里看的指标度量代表了客户的视角，而从里向外的指标度量代表了内部（IT）组织的视角。所有面向客户的报告都应当基于从外向内看的指标度量，以专注于那些可以达成客户期望的价值和成果。数字化转型工作必须保持从外向里的专注，这是衡量进度和最终成功的平衡方法的一部分。
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85 === 7.1.4 指标度量和指标 ===
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88 **定义**
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90 **指标（Indicator）：** 一个可以评估和管理某些内容的指标度量
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92 **关键绩效指标（KPI）：**一个重要的指标度量，用于评估目标是否达成
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94 **绩效（Performance）：**系统、人员、团队、实践或服务是否达成或交付的度量
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97 指标度量通过反映被管理对象的重要方面来支持决策时就会非常有用。换句话说，当他们作为指标时，最重要的指标也就是众所周知的“关键绩效指标”，即KPIs。
98
99 当一个指标度量只在评估一个对象的状态时显得重要，那它只是一个KPI。管理的上下文环境会对指示关键信息的指标和补充信息的指标加予区分。某些指标之所有关键，是因为他们跟那些被管理对象的重要属性，或者与这些属性有重大影响的因素相关（例如，能反映瓶颈严重性的一个因素）。
100
101 关键绩效指标（KPIs）有助于评估对象的状态，如好或者坏、可接受或不可接受。只有当目标价值及其偏差（即与目标值的可接受偏差）达成一致后，指标度量才能作为一项KPI来使用。
102
103 用于服务和实践的大多数指标也具有“目标趋势”，要么上升、要么下降。例如，完成变更的及时性应当上升，而产品上市时间（TTM）应当下降。在这些例子中，偏差是单向性的。如果某个指标的目标趋势是上升，则其偏差将低于目标值。
104
105 要将指标度量用作KPI，重要的是：
106
107 * 识别关键指标度量
108 * 定义目标值和趋势
109 * 定义允许的偏差
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113 === 7.1.5 分解和关联度量 ===
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116 《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》提供了有关在组织内协调目的、目标、指标和度量的概述，图7.2也显示了这个结构。
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120 [[image:1639201810568-101.png]]
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122 图7.2 规划和评价模型
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125 从战略角度来看，重要的是要注意目的、目标，指标和度量的性质可能会改变。不同的受众需要看到允许他们测量和变更他们控制范围内的事物的指标度量。
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127 表7.1显示了目标、指标和指标度量的示例。
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130 表7.1 不同层级管理的目标、指标和指标度量的示例
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132 [[image:1641539754610-966.png]]
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135 测量和报告实践为设计一个度量系统提供了一种通用的方法，这个方法包括五个不同的步骤：
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137 * 定义目标
138 * 识别成功因素
139 * 选择指标度量和测量工具
140 * 形成KPI体系
141 * 汇聚测量数据
142
143 当应用于战略时，这些步骤意味着：
144
145 * 定义组织的目的和战略目标。
146 * 识别支持该目的和所有目标的成功因素，可能包括发展的关键能力、要实现的关键结果，以及需要满足的关键需求。
147 * 选择相关的指标度量（评估结果达成的绩效指标度量，评估发展能力的成熟度指标度量，评估需求被满足的一致性指标度量）。
148 * 对于关键指标度量，就目标趋势、目标价值和允许的偏差达成一致，从而创建出战略性指标。
149 * 设计关键指标的平衡计分卡，并展示为目标受众量身订制的仪表板和报表。
150
151 最终的KPI系统必须是平衡的，它应该能够识别这种平衡。举例来说，一个管理对象的某些方面是否被忽略了，而只展示了某些有利的方面（例如，在追求速度时忽略了质量）。
152
153 有关引用此五步法的更多信息，请参加《测量和报告实践指南》。
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155
156 **ITIL的故事：分解和关联度量**
157
158 **Anya：**度量送餐业务的成功至关重要，我们需要了解什么有效、什么无效，以便采取适当的行动。我们必须对自身的执行能力，客户感受和对我们产品的想法有一个平衡的认知。
159
160 **Dave：**选择度量的内容以及如何度量他很重要，我们无法用传统的度量标准判断送餐业务是否成功。例如，某个送货员可能会租一辆车三个小时，平均送十次货。传统的度量标准可能只会将它记录为一次租车。
161
162 **Luna：**当我们推出新的服务时，“价值”的含义已经改变。ITIL指南原则“聚焦价值”引发了关于如何为送餐业务定义“价值”的讨论，而“保持简单实用”使我们能够快速对易于收集和分析的指标达成一致。在某些情况下，我们已经调整了传统的度量标准（如预定频率），而在其他情况下，我们不得不创建新的标准（如每小时配送数量）。
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167 === 7.1.6 目标与关键成果 ===
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170 一些组织采用了专门的方法来定义战略目标和关键成功因素（CSFs）,也被称为“目标与关键成果”（OKR）。
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173 **定义：目标与关键成果（OKR）**
174
175 一套定义和跟踪目标及其完成情况的框架。
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178 这些年来，已经有多种框架被开发出来，这些框架都取得了一些成功，也有失败。关键不在于指标度量是什么，而在于如何使用它。如果指标度量没有赋能决策制定和行动方向，那将毫无意义。
179
180 OKR作为一种方法，专注于定义战略目标及其成果，并跟踪其完成情况。OKR会评估组织所做的事情，以及对其所处环境的影响。
181
182 在7.1.1至7.1.4节定义的术语中，ORK旨在定义战略目标以及相关的滞后绩效指标，以跟踪和监控所有战略举措的绩效和整个战略。
183
184
185 **谷歌的OKR剧本**
186
187 下面是谷歌的OKR剧本如何描述OKR的关键特征的，其目标就是指“什么”：
188
189 * 表达目标和意图
190 * 进取但现实
191 * 必须有形、客观、明确，对于一个理性观察者，不管目标是否达成，这都必须是很显然的
192
193 目标的成功达成必须为组织创造清晰的价值,关键成果就是指“怎样做”：
194
195 * 表达可度量的里程碑如果实现，是否在以对他们的利益相关者有利的方式推进
196 * 必须描述成果，而不是活动
197 * 必须包含完成的证据，此证据必须可用、可信且易于发现
198
199 *参考 https:~/~/www.whatmatters.com/resources/google-okr-playbook/
200
201
202 一些领先的数字化组织使用OKRs来设定战略性的、有雄心的目标，在组织内达到一致并聚焦，可视化地追踪这些目标的完成情况或结果。OKRs帮助组织将团队工作的重点从产出转变为成果。
203
204 组织定义的所有目标应该与更高的战略目标联系起来，通常每个目的定义三到五个高级目标，并定义三到五个预期的关键结果。最终，OKR成为组织的头等大事。目标和关键结果应在很短的时间线内进行审查和修订。通常，每月或每季度审查一次目标，每周审查进度。这种方法使组织可以快速适应内部和外部的改变，并做出响应。
205
206 此外，应该对结果的等级得分的分布进行分析，以确保其不会太高或太低（通常认为60-70％是一个很好的范围）。高等级的团队应进一步推进，低等级的团队应进行分析和完善，以支持团队进一步努力。
207
208 图7.3展示了OKR是如何在战略和执行之间桥接的，这个方法意味着可以根据组织的战略性OKR来设定个人的战术性OKR。
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211 (% style="text-align:center" %)
212 [[image:1639201874090-494.png]]
213
214 图7.3 OKR如何桥接战略和执行
215
216 其他组织在定义其目标、CSFs、指标度量和KPI时，遵循类似OKR的原则，无需引入特定术语，但要确保这种一致性。
217
218
219 **ITIL的故事：目标与关键成果（OKRs）**
220
221 **Anya：**当数据难以收集，或结果与行动之间没有清晰的关联时，OKR是跟踪结果达成的好方法。例如，启动新的外卖配送服务依赖于Axle汽车租赁公司内部和外部的多个团队的合作、当前的社会经济状况、当地餐厅业务的健康状况，以及许多其他因素。
222
223
224
225
226 == 7.2 测量战略 ==
227
228
229 === 7.2.1 战略测量原则 ===
230
231
232 数字化组织的战略测量原则概述如下：
233
234 * 确保战略评审的频率与组织环境的波动频率相对匹配。对于稳定的环境，每年评审的周期就足够了，但是对于稳定程度较低的环境，对战略的评审至少每个季度一次，对战略举措的进度评审至少每月一次。
235 * 调整和优化现有战略。除非整个战略都失效了，否则，绝不要轻易从头再来。
236 * 变更和战略周期相关的预算政策，而不是反过来。尽管上市公司或收到严格监管的公司要这样做比较困难，但组织应该找到既可以满足财务报告要求的方法，又可以满足战略举措需求变化以及由此引起的运营变化的能力要求。
237 * 使运营报告与战略报告保持一致，战略的真实影响更容易测量，并且使战略的变更更容易实现（因为绩效、激励和奖励与所要求的工作方式相关，而不是之前的方式）
238
239 与其他任何被管理对象一样，应该对战略进行测量和评估，以确保取得进展、结果能被检验，且方向能被验证。换句话说，测量战略的三个主要原因是：
240
241 * 确定战略是否在按计划推进（进度）
242 * 评估战略是否在实现其既定目标（绩效）
243 * 识别内部和外部环境中给定的变更是否依然相关/合适（相关性）
244
245
246
247 === 7.2.2 测量进度 ===
248
249
250 利益相关者得确保用于实施战略的举措能够按预期进行，他们需要用报告来传达每个举措的状况，并对任何潜在的、或实际计划过的异常提供告警。
251
252 举措的负责人需要知道每个行动的状况，谁在执行、是否准时，以及是否在预算内，并符合规格书的要求。针对这些报告而采取的行动或决策将包括：
253
254 * 确定是否需要额外的或不同的资源
255 * 提醒高级管理人员和利益相关者有关可能的延期或者超支
256 * 重新计划或者重新确定优先级
257
258 负责战略的管理者需要知道所有项目的整体状态，以及其是否按时、在预算内、按规格说明书的要求执行。针对这些报告采取的行动包括：
259
260 * 分配额外的资金
261 * 修改时间表
262 * 向利益相关者发出延期警报
263 * 决定继续或切换到其他替代方案
264 * 适当调整战略
265
266
267
268 === 7.2.3 测量绩效 ===
269
270
271 完成计划并不能自动实现战略的所有目标，还有许多其他因素在起作用。例如，战略可能忽略了某个关键要素，或者低估了组织或其环境某些方面的重要性。如果市场拒绝该战略，则无论该计划的执行情况如何，依赖于技术市场销售活动的战略都会失败。
272
273 负责定义和实现战略的领导者需要了解组织是如何推进战略目标的执行的。其中有一些会基于绩效（例如，营业收入是否在增加），另一些会与里程碑的达成有关（例如，为所有办公大楼办理可持续性认证）。某些可能还需要用其他完成结果来衡量，例如，避免在工厂中进行排放处罚，或者获得在市场上交付服务的资格。针对这些报告采取的行动可能包括：
274
275 * 变更以响应特定的事件（例如，延迟某一个新产品线，以加倍投入按时推出另一个产品线；因为许可证失效，退出某个市场；因为新法规的支持，加速进入某个新的市场）
276 * 实施替代方案的场景（例如，某个基于高度在线使用的消费意愿的战略，呈现出了疲软的销售状态，就需要在战略上使用替代方案）
277 * 将额外的资源分配给组织的某个部分（例如，如果需求超出了预期，工厂需要额外的产能来应对增长的生产速度）
278 * 放弃商机或退出市场，从而取消战略中的相关部分
279
280 没有直接参与管理战略的治理主体的管理机构和成员都应被告知这些变更，这将使他们能够根据需要参与决策。
281
282
283
284 === 7.2.4 测量相关性 ===
285
286
287 即使组织正在按计划实施战略目标，并且组织正在朝着实现其战略目标而迈进，但内部和外部环境中的变化随时可能发生。负责组织战略的人员必须持续监控环境的因素，这些因素直接影响到他们定义当前的战略。
288
289 应该记住的是，一旦组织开始实施某个战略，它就会触发变更。如果这些变更不是预期的，则该战略需要被调整。战略评审应考虑到战略本身会导致变化，而不仅仅是对外部因素的变化作出反应。这也意味着战略指标度量必须关注大环境的变化，这些变化的发生可能与战略本身无关，也可能是战略本身内在的因果关系。
290
291
292 **ITIL的故事：度量战略**
293
294 **Dave：**每个月，我的团队都会整理一个报告，从内部和外部来源收集数据，以平衡地展现我们对战略目标的跟踪情况。我们确保在报告中使用定性和定量的数据，来自于运营仪表板、现场团队、关键客户和采购经理等的数据。
295
296 **Henri：**我的团队已经帮助完成了大部分月度报告的自动化，尤其是在数据收集以及识别趋势方面，但是分析的工作由戴夫的团队完成。
297
298 **Anya：**高级管理层每月检查一次报告，并利用此机会讨论以及达成任何适当的（轻度）的干预措施。我们还会每季度开一次长期趋势的会议，并讨论业务或职能战略的潜在变化。
299
300
301
302
303 == 7.3 报告战略 ==
304
305
306 收集和处理的信息主要用于生成报告，但在各种其他情况下也是有价值的，例如，审计、质量管理、持续改进和服务验证。
307
308 指标度量通常以报告或仪表板的形式呈现，旨在支持良好的决策制定。它们应与信息的受众相关，并与所需主题相关。报表和仪表板应使受众可以轻松地查看要完成的需求，然后采取行动。战略本身应定义用于测量和改进战略的指标度量和报告。
309
310 报告通常不仅包含具体的测量结果，也包含加工后的输出，例如：
311
312 * 实际值与目标值的比较（突出偏差，以评估当前状态）
313 * 前期实际值与当期实际值的比较（评估一段时期的趋势）
314 * 指标之间的比较（评估相关性，并识别瓶颈）
315
316 报告还可以描述对象当前状态背后的原因、结论及建议，以及下一步行动计划。根据报告的目的和内容，其可以被分类为运营报告和分析报告。
317
318
319
320 === 7.3.1 运营报告和仪表板 ===
321
322
323 运营报告有助于快速识别计划和目标之间的偏差，从而触发必要的纠正措施。事实（如度量结果）构成了运营报告的内容，通常，这种数据只需很少的人力即可自动获取。
324
325 由于自动化级别很高，因此，生成此类报告所需的时间很少。这就意味着它们可以经常交付，例如每天甚至一天几次，这就提供了最新的数据，以支持决策制定。
326
327 仪表板是运营报告的一种特殊形式，它们有几个关键特征：
328
329 * 只展示关键指标
330 * 所有数据都在一个屏幕上呈现（类似于汽车驾驶舱）
331 * 在线（不像印刷的报告）
332
333 数据更新可以是实时的、每几分钟的、按需求的，或者根据约定的时间表执行。被管理对象的信息经压缩后传输，允许快速识别偏差，并对此做出响应。
334
335 组织开始用电子数字化战略仪表板代替冗长的规划文档，这些仪表板的目的是对战略的状况，可以从所有角度（战略实施、效果和相关性）进行实时、可视化的查看，并快速响应。在文档、其他载体、业务系统的反馈和外部资源间适当关联，可以快速识别关注点，甚至允许管理层对战略变更的影响进行建模。
336
337
338
339 === 7.3.2 分析报告 ===
340
341
342 这种类型的报告其目的是识别隐藏的问题，确认原因，并发现改进机会点。运营报告关注事实，而分析报告则有助于理解事实，并得出结论和建议。
343
344 分析报告不能完全自动化，需要专家、分析师或顾问来帮助他们开发。根据研究的范围，这可能需要几天到几个月的时间。因此，分析报告的频率要低于运营报告，并支持长期决策，例如，开发新的商业或运营模式。
345
346 分析报告通常以打印、分页的形式产生，并发送给有关各方。在某些情况下，分析报告需要得到允许发布的授权。
347
348
349
350 === 7.3.3 运营报告和分析报告的对比 ===
351
352
353 表7.2总结了运营报告和分析报告的差异。
354
355
356
357
358
359 == 7.4 战略审查 ==
360
361
362 如第3章至第5章所述，保持战略的相关性并维持其效果是连续战略规划的主题，它通过第8章介绍的工具和方法得以赋能、获得支持。但是，基于持续进行的战略性测量和报告，战略举措、产品、团队、组织架构和其他被管理对象的改进和纠正宜使用较短的战略评审周期。每个战略周期都包含一个评审步骤，这将导致对举措实现以及所定义范围和偏差的优化。
363
364 在为战略目标定义具体目标和指标度量时，组织应该注意其对人们行为的影响，以及对组织可能的意外后果。例如，如果包含开放式创新的战略得到公司外部50％的支持，则可能导致人为的调整，合并创新举措，并给组织造成危害。当然，与此同时却展示了预期的成效。
365
366
367 表7.2 运营报告与分析报告的对比
368
369 [[image:1641539827357-344.png]]
370
371
372 数据是个人和组织决策流程及其演进的核心，然而它不是决策中唯一的知识来源。实际上，术语“数据驱动”通常意味着数据等于或者包含洞察力。如果数据是根据事实、统计数据、数量、符号等组合而成的，则仅使用数据驱动的方法可能会限制组织的发展潜力，并且可能被证明不是明智的。
373
374 洞察力是一种对某一主题获得准确和深度理解的能力，它可能被解释为感知和了解事物内在本质的能力。洞察力是人类智慧的产物，包括情绪、经验和感知，他们是数据的补充成份，是个体体验和个性的结果。因此，个人的经验和专业知识越多，他们的洞察力就会越有用。人工智能无法产生洞察力。
375
376 诸如ALOE技术（询问、聆听、观察、共情）以及情感、社交和系统智能的开发都会支持组织的发展及演进。当他们被战略决策定者采纳，且有助于创建和维护“洞察力驱动”的战略时，他们的工作效率大大提高。
377
378 有关测量和决策的更多信息，请参阅《战略管理、测量和报告实践指南》。
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