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Content
... ... @@ -110,16 +110,8 @@
110 110  
111 111  表7.1 不同层级管理的目标、指标和指标度量的示例
112 112  
113 -(% style="width:1165px" %)
114 -|**焦点**|(% style="width:287px" %)**目的**|(% style="width:332px" %)**目标**|(% style="width:131px" %)**指标**|(% style="width:277px" %)**指标度量**
115 -|战略|(% style="width:287px" %)组织定义战略的目的|(% style="width:332px" %)战略目标，例如，在特定市场中运营和发展业务特定的产品线的能力|(% style="width:131px" %)基于成果|(% style="width:277px" %)组织成就，例如，收入增长水平，市场份额，基准对比结果
116 -|战略举措|(% style="width:287px" %)要实现组织战略的一个方面（例如，构建新的产品，创建新的客户参与模型）|(% style="width:332px" %)项目目标，例如，及时完成，预算，规格等|(% style="width:131px" %)基于达成情况|(% style="width:277px" %)里程碑达成，预算使用情况，资源利用率，合规性
117 -|(((
118 -职能部门
113 +[[image:1641539754610-966.png]]
119 119  
120 -或运营团队
121 -)))|(% style="width:287px" %)使用组织定义的资源、工具、流程等来执行分配给他们的角色（例如，产品生产，产品销售）|(% style="width:332px" %)运营目标，例如，工作效率，生产水平，产出质量|(% style="width:131px" %)基于绩效|(% style="width:277px" %)产生的收入，费用，生产率（数量，质量，时间）审计
122 -|订单/服务请求/事件/变更等|(% style="width:287px" %)识别/处理/完成分配给某个职能或者团队的任务项|(% style="width:332px" %)处理目标，例如，工单的处理周期、数量、频率和最大的成本等|(% style="width:131px" %)基于发生情况|(% style="width:277px" %)完成数量，完成时间，工单执行成本，工单收入，发生方式
123 123  
124 124  测量和报告实践为设计一个度量系统提供了一种通用的方法，这个方法包括五个不同的步骤：
125 125  
... ... @@ -328,23 +328,8 @@
328 328  
329 329  表7.2 运营报告与分析报告的对比
330 330  
331 -|**属性**|**运营报告**|**分析报告**
332 -|目的|提供信息以评估当前状态，识别瓶颈，支持运营决策|提供目标对象的分析评价，识别隐藏的问题及原因，提出改进选项的建议
333 -|生产活动|对资源和运营的持续测量|有针对性的分析研究
334 -|内容|度量结果
335 -与目标值和历史值的对比
336 -匹配不同的指标以识别相关性和瓶颈|(((
337 -内容取决于分析的目的以及方法，一个示例的内容如下：
338 -· 和管理对象相关的一组目标以及当前状态描述
323 +[[image:1641539827357-344.png]]
339 339  
340 -· 行业基准
341 -· 识别出来的问题及原因
342 -· 结论及建议
343 -)))
344 -|生成技术|自动化，人力需求最小化|由合格的分析师手工创建，这样的报告既需要数据收集，又需要访谈、研讨会、头脑风暴等形式的人为介入
345 -|生成时间|从数秒到数小时|几天到几个月
346 -|决策跨度|不超过一个季度，一般是一个月以内|从一个季度到几年
347 -|授权|不需要|有时需要
348 348  
349 349  数据是个人和组织决策流程及其演进的核心，然而它不是决策中唯一的知识来源。实际上，术语“数据驱动”通常意味着数据等于或者包含洞察力。如果数据是根据事实、统计数据、数量、符号等组合而成的，则仅使用数据驱动的方法可能会限制组织的发展潜力，并且可能被证明不是明智的。
350 350  
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