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文档更改第07章 我们到那里了吗？
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... ... @@ -1,1 +1,1 @@ 1 -第7章 我们到那里了吗？ 1 +第07章 我们到那里了吗？ - Content
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... ... @@ -1,6 +1,7 @@ 1 1 {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}} 2 2 {{toc/}} 3 3 {{/box}} 4 + 4 4 = **第7章 我们到那里了吗？** = 5 5 6 6 战略管理是连续的实践，包括在重新评估环境、评估战略举措的进度和达成情况的基础上，审查并更新战略的方向。这就需要进行持续的战略评估和报告，从而将更通用的评估和报告实践应用于战略。对战略的度量可以为持续改进或重大评审提供洞察，并可能会引发更广泛的重新审视，比如对商业模式的重新评审。 ... ... @@ -27,7 +27,6 @@ 27 27 * **成熟度** 是否具有实现其目标所必需的能力？ 28 28 * **合规性** 是否符合内部和外部的合规性要求？ 29 29 30 - 31 31 === **7.1.1 指标度量的类型** === 32 32 33 33 **定义：指标度量** ... ... @@ -42,7 +42,6 @@ 42 42 * **生产率指标度量** 这些指标呈现已完成的工作量以及其产量，他们也可以被描述为资源或系统的“吞吐量” 43 43 * **一致性指标度量** 这些指标展示了被管理对象如何满足预先约定的规则和要求，主要是被管理对象的所有者（如实践所有者、产品所有者）和管理机构对他们感兴趣 44 44 45 - 46 46 === **7.1.2 滞后的和预示性指标度量** === 47 47 48 48 滞后的指标度量报告了已经完成的事项，滞后的指标度量不可能受到影响，并且相对容易度量。 ... ... @@ -88,7 +88,6 @@ 88 88 * 定义目标值和趋势 89 89 * 定义允许的偏差 90 90 91 - 92 92 === **7.1.5 分解和关联度量** === 93 93 94 94 《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》提供了有关在组织内协调目的、目标、指标和度量的概述，图7.2也显示了这个结构。 ... ... @@ -118,7 +118,6 @@ 118 118 )))|(% style="width:287px" %)使用组织定义的资源、工具、流程等来执行分配给他们的角色（例如，产品生产，产品销售）|(% style="width:332px" %)运营目标，例如，工作效率，生产水平，产出质量|(% style="width:131px" %)基于绩效|(% style="width:277px" %)产生的收入，费用，生产率（数量，质量，时间）审计 119 119 |订单/服务请求/事件/变更等|(% style="width:287px" %)识别/处理/完成分配给某个职能或者团队的任务项|(% style="width:332px" %)处理目标，例如，工单的处理周期、数量、频率和最大的成本等|(% style="width:131px" %)基于发生情况|(% style="width:277px" %)完成数量，完成时间，工单执行成本，工单收入，发生方式 120 120 121 - 122 122 测量和报告实践为设计一个度量系统提供了一种通用的方法，这个方法包括五个不同的步骤： 123 123 124 124 * 定义目标 ... ... @@ -223,7 +223,6 @@ 223 223 * 评估战略是否在实现其既定目标（绩效） 224 224 * 识别内部和外部环境中给定的变更是否依然相关/合适（相关性） 225 225 226 - 227 227 === **7.2.2 测量进度** === 228 228 229 229 利益相关者得确保用于实施战略的举措能够按预期进行，他们需要用报告来传达每个举措的状况，并对任何潜在的、或实际计划过的异常提供告警。 ... ... @@ -242,7 +242,6 @@ 242 242 * 决定继续或切换到其他替代方案 243 243 * 适当调整战略 244 244 245 - 246 246 === **7.2.3 测量绩效** === 247 247 248 248 完成计划并不能自动实现战略的所有目标，还有许多其他因素在起作用。例如，战略可能忽略了某个关键要素，或者低估了组织或其环境某些方面的重要性。如果市场拒绝该战略，则无论该计划的执行情况如何，依赖于技术市场销售活动的战略都会失败。 ... ... @@ -346,7 +346,6 @@ 346 346 |决策跨度|不超过一个季度，一般是一个月以内|从一个季度到几年 347 347 |授权|不需要|有时需要 348 348 349 - 350 350 数据是个人和组织决策流程及其演进的核心，然而它不是决策中唯一的知识来源。实际上，术语“数据驱动”通常意味着数据等于或者包含洞察力。如果数据是根据事实、统计数据、数量、符号等组合而成的，则仅使用数据驱动的方法可能会限制组织的发展潜力，并且可能被证明不是明智的。 351 351 352 352 洞察力是一种对某一主题获得准确和深度理解的能力，它可能被解释为感知和了解事物内在本质的能力。洞察力是人类智慧的产物，包括情绪、经验和感知，他们是数据的补充成份，是个体体验和个性的结果。因此，个人的经验和专业知识越多，他们的洞察力就会越有用。人工智能无法产生洞察力。