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Title

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--第07章 我们到那里了吗？
++第7章 我们到那里了吗？

Content

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--[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC8%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E5%A6%82%E4%BD%95%E4%BF%9D%E6%8C%81%E5%8A%A8%E5%8A%9B%E7%BB%A7%E7%BB%AD%E8%BF%90%E8%A1%8C%EF%BC%9F/]]   [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC6%E7%AB%A0%20%E9%87%87%E5%8F%96%E8%A1%8C%E5%8A%A8%EF%BC%81/]]
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--{{box cssClass="floatinginfobox" title="
--
--**Contents**"}}
++{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
  {{toc/}}
  {{/box}}
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  = **第7章 我们到那里了吗？** =
--
  战略管理是连续的实践，包括在重新评估环境、评估战略举措的进度和达成情况的基础上，审查并更新战略的方向。这就需要进行持续的战略评估和报告，从而将更通用的评估和报告实践应用于战略。对战略的度量可以为持续改进或重大评审提供洞察，并可能会引发更广泛的重新审视，比如对商业模式的重新评审。
  度量以及由此产生的改进支持组织的可持续生存能力，以及在不稳定和不确定的环境中达成其目的和目标的能力。
++== **7.1 有关度量的关键事实** ==
--
--== 7.1 有关度量的关键事实 ==
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--
  度量并不是成功管理的唯一要素，可以通过领导力、沟通、设计、直觉以及其他方式来解决很多管理挑战。“我们无法管理那些无法度量的事”并不正确。
  度量提供的信息可以用于决策和查明问题，再通过管理的努力来解决这些问题，并且确保有可靠的动机基础。
@@ -40,10
          +40,8 @@
  * **合规性** 是否符合内部和外部的合规性要求？
++=== **7.1.1 指标度量的类型** ===
--=== 7.1.1 指标度量的类型 ===
--
--
  **定义：指标度量**
  为管理或改进提供监控和报告的测量或计算。
@@ -57,10
          +57,8 @@
  * **一致性指标度量** 这些指标展示了被管理对象如何满足预先约定的规则和要求，主要是被管理对象的所有者（如实践所有者、产品所有者）和管理机构对他们感兴趣
++=== **7.1.2 滞后的和预示性指标度量** ===
--=== 7.1.2 滞后的和预示性指标度量 ===
--
--
  滞后的指标度量报告了已经完成的事项，滞后的指标度量不可能受到影响，并且相对容易度量。
  预示性的指标度量有助于预测将来可能发生的情况，它通常很难度量，但是却有助于提高影响力（有关滞后的和预示性指标度量的信息，参阅图7.1）。
@@ -74,17
          +74,13 @@
  图7.1 滞后的指标和预示性指标
++=== **7.1.3 从外向里看和从里向外看的指标度量** ===
--=== 7.1.3 从外向里看和从里向外看的指标度量 ===
--
--
  指标度量类别的另一方面是从外向里看和从里向外看。由外向里看的指标度量代表了客户的视角，而从里向外的指标度量代表了内部（IT）组织的视角。所有面向客户的报告都应当基于从外向内看的指标度量，以专注于那些可以达成客户期望的价值和成果。数字化转型工作必须保持从外向里的专注，这是衡量进度和最终成功的平衡方法的一部分。
++=== **7.1.4 指标度量和指标** ===
--=== 7.1.4 指标度量和指标 ===
--
--
  **定义**
  **指标（Indicator）：** 一个可以评估和管理某些内容的指标度量
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          +109,8 @@
  * 定义允许的偏差
++=== **7.1.5 分解和关联度量** ===
--=== 7.1.5 分解和关联度量 ===
--
--
  《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》提供了有关在组织内协调目的、目标、指标和度量的概述，图7.2也显示了这个结构。
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          +129,18 @@
  表7.1 不同层级管理的目标、指标和指标度量的示例
--[[image:1641539754610-966.png]]
++(% style="width:1165px" %)
++|**焦点**|(% style="width:287px" %)**目的**|(% style="width:332px" %)**目标**|(% style="width:131px" %)**指标**|(% style="width:277px" %)**指标度量**
++|战略|(% style="width:287px" %)组织定义战略的目的|(% style="width:332px" %)战略目标，例如，在特定市场中运营和发展业务特定的产品线的能力|(% style="width:131px" %)基于成果|(% style="width:277px" %)组织成就，例如，收入增长水平，市场份额，基准对比结果
++|战略举措|(% style="width:287px" %)要实现组织战略的一个方面（例如，构建新的产品，创建新的客户参与模型）|(% style="width:332px" %)项目目标，例如，及时完成，预算，规格等|(% style="width:131px" %)基于达成情况|(% style="width:277px" %)里程碑达成，预算使用情况，资源利用率，合规性
++|(((
++职能部门
++或运营团队
++)))|(% style="width:287px" %)使用组织定义的资源、工具、流程等来执行分配给他们的角色（例如，产品生产，产品销售）|(% style="width:332px" %)运营目标，例如，工作效率，生产水平，产出质量|(% style="width:131px" %)基于绩效|(% style="width:277px" %)产生的收入，费用，生产率（数量，质量，时间）审计
++|订单/服务请求/事件/变更等|(% style="width:287px" %)识别/处理/完成分配给某个职能或者团队的任务项|(% style="width:332px" %)处理目标，例如，工单的处理周期、数量、频率和最大的成本等|(% style="width:131px" %)基于发生情况|(% style="width:277px" %)完成数量，完成时间，工单执行成本，工单收入，发生方式
++
  测量和报告实践为设计一个度量系统提供了一种通用的方法，这个方法包括五个不同的步骤：
  * 定义目标
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          +162,8 @@
  **Luna：**当我们推出新的服务时，“价值”的含义已经改变。ITIL指南原则“聚焦价值”引发了关于如何为送餐业务定义“价值”的讨论，而“保持简单实用”使我们能够快速对易于收集和分析的指标达成一致。在某些情况下，我们已经调整了传统的度量标准（如预定频率），而在其他情况下，我们不得不创建新的标准（如每小时配送数量）。
++=== **7.1.6 目标与关键成果** ===
--
--=== 7.1.6 目标与关键成果 ===
--
--
  一些组织采用了专门的方法来定义战略目标和关键成功因素（CSFs）,也被称为“目标与关键成果”（OKR）。
@@ -221,14
          +221,11 @@
  **Anya：**当数据难以收集，或结果与行动之间没有清晰的关联时，OKR是跟踪结果达成的好方法。例如，启动新的外卖配送服务依赖于Axle汽车租赁公司内部和外部的多个团队的合作、当前的社会经济状况、当地餐厅业务的健康状况，以及许多其他因素。
++== **7.2 测量战略** ==
--== 7.2 测量战略 ==
++=== **7.2.1 战略测量原则** ===
--
--=== 7.2.1 战略测量原则 ===
--
--
  数字化组织的战略测量原则概述如下：
  * 确保战略评审的频率与组织环境的波动频率相对匹配。对于稳定的环境，每年评审的周期就足够了，但是对于稳定程度较低的环境，对战略的评审至少每个季度一次，对战略举措的进度评审至少每月一次。
@@ -243,10
          +243,8 @@
  * 识别内部和外部环境中给定的变更是否依然相关/合适（相关性）
++=== **7.2.2 测量进度** ===
--=== 7.2.2 测量进度 ===
--
--
  利益相关者得确保用于实施战略的举措能够按预期进行，他们需要用报告来传达每个举措的状况，并对任何潜在的、或实际计划过的异常提供告警。
  举措的负责人需要知道每个行动的状况，谁在执行、是否准时，以及是否在预算内，并符合规格书的要求。针对这些报告而采取的行动或决策将包括：
@@ -264,10
          +264,8 @@
  * 适当调整战略
++=== **7.2.3 测量绩效** ===
--=== 7.2.3 测量绩效 ===
--
--
  完成计划并不能自动实现战略的所有目标，还有许多其他因素在起作用。例如，战略可能忽略了某个关键要素，或者低估了组织或其环境某些方面的重要性。如果市场拒绝该战略，则无论该计划的执行情况如何，依赖于技术市场销售活动的战略都会失败。
  负责定义和实现战略的领导者需要了解组织是如何推进战略目标的执行的。其中有一些会基于绩效（例如，营业收入是否在增加），另一些会与里程碑的达成有关（例如，为所有办公大楼办理可持续性认证）。某些可能还需要用其他完成结果来衡量，例如，避免在工厂中进行排放处罚，或者获得在市场上交付服务的资格。针对这些报告采取的行动可能包括：
@@ -280,10
          +280,8 @@
  没有直接参与管理战略的治理主体的管理机构和成员都应被告知这些变更，这将使他们能够根据需要参与决策。
++=== **7.2.4 测量相关性** ===
--=== 7.2.4 测量相关性 ===
--
--
  即使组织正在按计划实施战略目标，并且组织正在朝着实现其战略目标而迈进，但内部和外部环境中的变化随时可能发生。负责组织战略的人员必须持续监控环境的因素，这些因素直接影响到他们定义当前的战略。
  应该记住的是，一旦组织开始实施某个战略，它就会触发变更。如果这些变更不是预期的，则该战略需要被调整。战略评审应考虑到战略本身会导致变化，而不仅仅是对外部因素的变化作出反应。这也意味着战略指标度量必须关注大环境的变化，这些变化的发生可能与战略本身无关，也可能是战略本身内在的因果关系。
@@ -298,11
          +298,8 @@
  **Anya：**高级管理层每月检查一次报告，并利用此机会讨论以及达成任何适当的（轻度）的干预措施。我们还会每季度开一次长期趋势的会议，并讨论业务或职能战略的潜在变化。
++== **7.3 报告战略** ==
--
--== 7.3 报告战略 ==
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--
  收集和处理的信息主要用于生成报告，但在各种其他情况下也是有价值的，例如，审计、质量管理、持续改进和服务验证。
  指标度量通常以报告或仪表板的形式呈现，旨在支持良好的决策制定。它们应与信息的受众相关，并与所需主题相关。报表和仪表板应使受众可以轻松地查看要完成的需求，然后采取行动。战略本身应定义用于测量和改进战略的指标度量和报告。
@@ -316,10
          +316,8 @@
  报告还可以描述对象当前状态背后的原因、结论及建议，以及下一步行动计划。根据报告的目的和内容，其可以被分类为运营报告和分析报告。
++=== **7.3.1 运营报告和仪表板** ===
--=== 7.3.1 运营报告和仪表板 ===
--
--
  运营报告有助于快速识别计划和目标之间的偏差，从而触发必要的纠正措施。事实（如度量结果）构成了运营报告的内容，通常，这种数据只需很少的人力即可自动获取。
  由于自动化级别很高，因此，生成此类报告所需的时间很少。这就意味着它们可以经常交付，例如每天甚至一天几次，这就提供了最新的数据，以支持决策制定。
@@ -335,10
          +335,8 @@
  组织开始用电子数字化战略仪表板代替冗长的规划文档，这些仪表板的目的是对战略的状况，可以从所有角度（战略实施、效果和相关性）进行实时、可视化的查看，并快速响应。在文档、其他载体、业务系统的反馈和外部资源间适当关联，可以快速识别关注点，甚至允许管理层对战略变更的影响进行建模。
++=== **7.3.2 分析报告** ===
--=== 7.3.2 分析报告 ===
--
--
  这种类型的报告其目的是识别隐藏的问题，确认原因，并发现改进机会点。运营报告关注事实，而分析报告则有助于理解事实，并得出结论和建议。
  分析报告不能完全自动化，需要专家、分析师或顾问来帮助他们开发。根据研究的范围，这可能需要几天到几个月的时间。因此，分析报告的频率要低于运营报告，并支持长期决策，例如，开发新的商业或运营模式。
@@ -346,19
          +346,13 @@
  分析报告通常以打印、分页的形式产生，并发送给有关各方。在某些情况下，分析报告需要得到允许发布的授权。
++=== **7.3.3 运营报告和分析报告的对比** ===
--=== 7.3.3 运营报告和分析报告的对比 ===
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  表7.2总结了运营报告和分析报告的差异。
++== **7.4 战略审查** ==
--
--
--== 7.4 战略审查 ==
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  如第3章至第5章所述，保持战略的相关性并维持其效果是连续战略规划的主题，它通过第8章介绍的工具和方法得以赋能、获得支持。但是，基于持续进行的战略性测量和报告，战略举措、产品、团队、组织架构和其他被管理对象的改进和纠正宜使用较短的战略评审周期。每个战略周期都包含一个评审步骤，这将导致对举措实现以及所定义范围和偏差的优化。
  在为战略目标定义具体目标和指标度量时，组织应该注意其对人们行为的影响，以及对组织可能的意外后果。例如，如果包含开放式创新的战略得到公司外部50％的支持，则可能导致人为的调整，合并创新举措，并给组织造成危害。当然，与此同时却展示了预期的成效。
@@ -366,9
          +366,25 @@
  表7.2 运营报告与分析报告的对比
--[[image:1641539827357-344.png]]
++|**属性**|**运营报告**|**分析报告**
++|目的|提供信息以评估当前状态，识别瓶颈，支持运营决策|提供目标对象的分析评价，识别隐藏的问题及原因，提出改进选项的建议
++|生产活动|对资源和运营的持续测量|有针对性的分析研究
++|内容|度量结果
++与目标值和历史值的对比
++匹配不同的指标以识别相关性和瓶颈|(((
++内容取决于分析的目的以及方法，一个示例的内容如下：
++· 和管理对象相关的一组目标以及当前状态描述
++· 行业基准
++· 识别出来的问题及原因
++· 结论及建议
++)))
++|生成技术|自动化，人力需求最小化|由合格的分析师手工创建，这样的报告既需要数据收集，又需要访谈、研讨会、头脑风暴等形式的人为介入
++|生成时间|从数秒到数小时|几天到几个月
++|决策跨度|不超过一个季度，一般是一个月以内|从一个季度到几年
++|授权|不需要|有时需要
++
  数据是个人和组织决策流程及其演进的核心，然而它不是决策中唯一的知识来源。实际上，术语“数据驱动”通常意味着数据等于或者包含洞察力。如果数据是根据事实、统计数据、数量、符号等组合而成的，则仅使用数据驱动的方法可能会限制组织的发展潜力，并且可能被证明不是明智的。
  洞察力是一种对某一主题获得准确和深度理解的能力，它可能被解释为感知和了解事物内在本质的能力。洞察力是人类智慧的产物，包括情绪、经验和感知，他们是数据的补充成份，是个体体验和个性的结果。因此，个人的经验和专业知识越多，他们的洞察力就会越有用。人工智能无法产生洞察力。
@@ -377,6
          +377,4 @@
  有关测量和决策的更多信息，请参阅《战略管理、测量和报告实践指南》。
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