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8 **Contents**"}}
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12 = **第5章 我们想去哪里？如何到达那里？** =
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16 == 5.1 战略规划 ==
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19 === 5.1.1 战略周期和规划范围 ===
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22 战略的创建不是一次性的动作，也不能在单个文档中说明清楚，且不对其进行任何修改。战略不是目的地：这是一个有明确方向和目标的旅程。因此，战略管理活动是持续的。在当今组织不断变化的情况下，战略决策、计划和行动的生命周期、适用性和优先级都不相同。变革一直受到内部和外部因素的影响，组织的战略也应如此。
23
24 按年度进行定义和评审其战略的组织将发现他们更为被动，这是因为技术创新和市场竞争性颠覆经常发生。因此，必须在更短的周期内对战略进行管理，比以前考虑更多的场景和​​战略选择。随着环境和组织的发展，规划周期也可能变化。有时情况会变得更稳定，例如，当关键技术发展的时候，就会更稳定（如第10章所述）。
25
26 战略周期是个涉及多个关联组件的过程，没有规则指定其发生的频率，也可以以迭代的方式进行。基于组织的环境，需要在评审所需的时间和精力与应对新的机遇和风险所需的战略方向和应对之间找到平衡。
27
28 不同级别的战略通常具有不同的评审和更新周期，应在适当级别的授权上进行管理。例如，一个组织可以允许单个业务单元基于即时的威胁或机会，基于迭代和持续的基础而改变其部分战略，而企业战略中时间敏感度较低的元素可以每六个月进行一次评审。
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30 图5.1说明了规划和评审周期的可变性。在此示例中，组织的目的和愿景保持五年不变，只提供了一个导航点。战略解释了组织将如何实现其目的和愿景，它是在五年期开始时建立的，并推出了两个战略举措。在第一年末，环境分析将更新并调整战略。因此，将轻度变更应用于这些计划，并推出了两个新计划。
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32 第二年，很明显环境的变化比预期的要快，因此，评审可以更早地进行。战略将在接下来的六个月内建立。重复此循环，直到环境中的变更变慢并且稳定为止。在环境快速发展的时代，组织需求变得更加敏捷，因此，规划周期的频率和新计划的数量都在增加，但范围会有所缩小。随着环境稳定，战略周期再次拉长，但是，敏捷实践和文化可能会继续，即使采用的是经过调整过的方式。
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34 第6章和第7章将更详细地介绍这一点，它们将描述其实现和度量。
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40 === ===
41
42 === 5.1.2 战略的架构和内容 ===
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45 战略是多组件的系统，该系统有时可能很复杂。为了有效地创建和管理它，组织需要找到一个框架，并支持和反映其业务模型、体系结构、组织架构，以及治理和控制的系统。
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49 ==== 5.1.2.1 战略由许多组件组成 ====
50
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52 战略通常与单个战略规划文档相关联，但实际上，在定义、实现和维护组织的愿景、定位和目标的过程中，使用了许多有形的组件，包括：
53
54 * 战略评估
55 * 定位声明或分析
56 * 当某些变量发生变化时，反映可能结果的一些场景
57 * 愿景
58 * 商业模式
59 * 所有选项的财务分析
60 * 计划，或相关计划
61 * 项目和产品投资组合，通常与应用投资组合一起使用
62 * 未来状态组织的详细结构、基础架构、解决方案，或战略的其他方面
63 * 风险分析和应对选项
64
65 传统的做法是，将这些组件收集到统一的一个地方，通常是个物理活页夹，标记为机密，然后分发给主要的利益相关者。即使可以访问它们，它们也很复杂，而且难以阅读。这些文档通常每年更新一次，与预算周期相对应，并且经常过时。
66
67 面对不断快速增长的变化，组织认识到战略需要更频繁地更新、更易于访问，且更易于阅读和跟踪。协作平台和文档共享使您可以更轻松地同步和管理战略的各种组件。本节没有详细描述每个组件，而是着重于流程，该流程定义了整个战略并管理由该流程产生的组件。
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71 ==== 5.1.2.2 架构和内容 ====
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74 战略组件很复杂，且包含大量信息。然而，战略还必须易于沟通理解，并被各种利益相关者所理解和实施。
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76 事实证明，在单个战略计划文档中记录战略的方法是不切实际的，原因有很多：
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78 * 它很复杂且难以阅读，因此大多数人不会读它。
79 * 战略的某些部分可能包含敏感信息，或仅适合组织的高级主管。由于有敏感的数据（通常是详细的财务信息），组织限制了员工对战略的访问，这就导致了一种保密和不信任感，并鼓励了孤立、分层的工作方法。
80 * 一部分计划（如详细的启动计划）仅适用于执行该计划的团队，无助于战略的理解或沟通。
81 * 审查和修订文档是一项大规模的工作，特别是在需要变更控制以确保同步多个物理（或虚拟）拷贝的情况下。在这不稳定的环境中，按原定频率更新计划变得几乎不可能。
82
83 更好的方法是将战略构造为视图的集合而不是单个文档，至少应该针对不同的受众使用不同版本的战略，所有版本均基于组件的母版以确保一致性。例如，所有员工都应了解组织的目的和愿景，他们还应该了解整体战略，以及组织打算用来实现愿景的方法。此外，所有团队都应了解战略对他们有何影响，以及他们为实现战略目标应采取的措施。涉及战略举措的团队必须熟悉指导原则及其相关性，包括延迟、更改或不完整计划的影响。
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85 表5.1为那些负责定义、维护和监督战略实施的领导者们提供了一个建议性的结构，每个元素都是文档或数字化组件的一部分，并代表战略的某个视图，而且这个视图在任何既定的时间都是有效的。
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87 表5.1显示了如何将战略定位为动态管理工具，可以对其进行测量、检查和调整，以随时满足不断变化的环境因素。为了更好的效果，战略的要点应包含在一个仪表盘中，用于协调并报告战略的实施进度。第7章提供了有关仪表盘、评审的频率和类型，以及何时调整战略的更多信息。
88
89 战略的格式取决于修订的频率、需要访问它的利益相关者的数量和类型，以及组织中存在的战略的数量。
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92 表5.1 战略文档的元素
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94 |**元素**|**描述**
95 |目的和愿景|这是利益相关者定义他们旨在实现的战略和愿景的目的。如果这不是企业战略，则这些声明必须显示它们如何支持企业或利益相关者支持的任何战略的目的和愿景。
96 |范围和授权|战略应该清楚地说明组织的哪些部分包括在内、哪些不包括在内。本部分还应指出已委派给负责实施战略的人员的授权。
97 |上下文|战略评估的发现和建议的总结，以及有关在何处可以找到这些评估的信息。上下文应该包括有关内部和外部环境、所需的定位、战略想要克服的挑战，以及打算利用的机会的信息。
98 |目标和主要成果（OKR）|该战略旨在实现特定的目标和可衡量的结果（请参阅第7章）。本部分还可能指定战略中排除了哪些目标。
99 |预算与投资|战略的预期总投资，以及任何条件或限制。
100 |原则|这些是定义战略时使用的原则，并构成了利益相关者在实施战略时做出决策的基础。这还将概述要求将决策上报给高级决策者的门槛。本部分应包括对与战略的定义和实施有关的任何策略的参考。
101 |能力|关键组织功能及其当前成熟度的概述，显示需要提高或扩展的功能。
102 |路线图|可视化的实现战略涉及的主要计划和里程碑。
103 |计划概述|(((
104 详细计划是单独的组成部分，由领导者和计划小组本身来定义和维护。这些文件将概述每个计划，包括：
105
106 * 目标
107 * 预算
108 * 计划负责人和团队成员
109 * 里程碑和可交付成果，以及预期的时间表
110 * 对其他利益相关者或其他战略和计划的依赖
111 * 核心绩效指标
112 * 当前计划的状态
113 )))
114
115 大型组织可能必须管理多个战略，每个战略由不同的组、部门或主管来定义和维护。这些战略的结构以及它们之间的关系反映了组织的商业模式和商业架构。
116
117 有些组织有一个部门代表各个战略所有者进行协调，并维护所有战略。分散的组织可能会将战略的定义和管理委托给每个区域的负责人，他们应遵循指南以及治理主体和高级企业管理人员指定的策略。在较小的组织中，单个高管可能代表治理主体和执行团队，负责记录和维护整个战略。
118
119 最重要的是，不应孤立地开发和管理战略。例如，一些组织依靠企业架构师将战略定义为服务并进行管理，让领导者和管理者专注于经营业务。另一个示例是将战略生成的任务委托给外部顾问，但这种方法是有缺陷的，因为架构师和顾问在他们定义计划的领域都没有授权。更好的方法是让这些专家成为战略团队的成员，而领导者和经理仍然保留其所在领域对战略的所有权。企业架构师在关联战略中扮演了宝贵的角色，以确保一致性和完整性，并将战略转换为可行的计划。但是，让企业架构师完全负责战略是不合适的。
120
121 为了让每个利益相关者都能查看和维护其负责的战略的一部分，并确保所有变更对其他涉众可见，应选定统一的格式。战略部分的变化必须反映在其他部分中，如果战略中的一部分变更影响到了另一部分战略，则必须很容易被检测到、很容易被沟通，以便领导者可以对其进行分析并决定是否必须调整战略。
122
123 小型组织可能会发现拥有一个包含相关文档的共享文件夹就足够了。很大一部分人会发现有必要为共享平台提供索引、标签，以及链接文档或文档的一部分的功能，这将使不同的涉众可以基于多个不同文档的一部分将战略视为单个虚拟文档。
124
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127 ==== 5.1.2.3 监督与控制 ====
128
129
130 治理主体对组织的战略进行监督，但是战略的定义通常委托给执行人员，这些主管可以各自为各自的职责范围创建一个战略，但战略的所有迭代都必须相关联且保持一致。
131
132 第7章将更详细地介绍战略控制，但其中应包括：
133
134 * 测量并报告战略举措的进度
135 * 测量并报告战略是否正在实现其目标
136 * 评估战略在更改的环境中是否仍然有用
137 * 发现意想不到的后果
138 * 定期召开利益相关者会议以审议上述内容，并确定是否要采取行动，以改变战略或相关战略举措的一部分
139 * 向与其战略关联的其他战略所有者报告
140 * 检查企业战略，以确保利益相关者不会使组织偏离其期望的定位或目标。
141
142
143
144 === 5.1.3 数字化和IT战略的财务观 ===
145
146
147 战略在财务方面应反映并支持组织目标及客户需要。在快速变化的数字化环境下，对于新产品或增强的产品或服务，商业模式的成功交付取决于适当的资金水平，同时还需要有符合不同条件和需要的资金战略。
148
149 与更传统的环境相比，敏捷组织对战略资金的对待有所不同。传统的组织可能会资助大型的、多年期的项目和计划，而敏捷组织通常会将资金分解为较小的、由试验驱动的决策，从而使他们能够以更敏捷的方式对来自行业、市场和/或顾客的新数据做出反应，而且他们还倾向于为团队级别和跨价值流提供资金。
150
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153 ==== 5.1.3.1 资助项目、产品和服务 ====
154
155
156 值得注意的是，并非所有项目都是战略性的，但它们可能需要超出运行预算的支出。非战略性项目投资包括：
157
158 * 用更便宜、更高效的技术替代现有技术，而无需更改绩效、流程或实现价值的任何其他方面
159 * 确保不合规的组件开始合规
160
161 组织的管理人员必须确保此类投资在范围和财务战略制定的政策之内。
162
163
164
165 ==== 5.1.3.2 平衡创新和运营的成本 ====
166
167
168 传统上，创新与运营是分开的，如果将战略转换为完全符合规定的人员、流程和技术，则组织就不需要创新思维了。
169
170 在这些情况下，创新仅限于研发部门，仅作为已确定的战略举措的一部分提供资金。员工从业务运营部门转出，成为创新团队的一分子，并在创新准备好部署后、再作为变更代理人转回到原部门。但是，在需要敏捷响应战略性驱动因素和市场需求时，需要营运流程、人员和技术都可以轻松、快速地进行调整、适配和转换。
171
172 尽管专门的研发部门以及创新项目将持续保持驱动战略的成长，但敏捷组织也认识到创新必须成为其文化，以及正在进行的业务实践的一部分。
173
174 每个运营预算和每个员工的目标都应包括某种程度的创新价值的实现。组织的各个部分都可以产生出色的想法，尤其是与工作最接近的部分以及面向客户的角色。想法可能集中在改进现有产品、服务、流程和工作实践上。许多更大的变革性想法以及由此产生的战略就是由运营人员提出来的。
175
176
177 **全成本回收模型（营运资金）**
178
179 组织正在采用全成本回收战略，从内部和外部客户那里收回运营费用，以维持运营，同时推动创新和建立新功能。组织的内部部门通常使用这种类型的战略，以鼓励它们像业务一样运营。这样的模型被称为“营运资金”。
180
181 采用自持资金模型方法有很多好处：
182
183 * **成本的改进透明度** 客户只需为自己所消费的东西付费，并且对哪些活动将驱动哪些费用建立起有效的认知。这也允许组织为客户开发、定义不同的类型。
184 * **推动战略投资规划** 收回成本的能力确保了升级所需的资金，这需要根据客户需求决定在何处进行投资。因此，必须就新的和现有的服务做出决定，并采取行动，而不是要求客户提供自己的资金。
185 * **减少资金波动** 转换到全成本回收模型不再依赖组织内部对可变资本投资基金的依赖，而组织需要更快的规划和交付能力。
186
187 尽管全成本回收模型可以带来的好处很多，但是采用这种资金模型方法的能力需要注意以下一些事项：
188
189 * **有效的需求预测分析** 必须分析客户需求模式，以确保预算足够。这必须包括应用相关的风险因素来管理需求，并避免需求上出现任何负面的影响。
190 * **自动化的报告功能** 至关重要的是资金必须透明且在预期的范围内，以便模型保持可用。这些功能应该是自动化的，以便它们可以随时准确地列出当前资金。
191 * **足够的应急费用规划** 全成本回收模型需要足够的可用资金，以防无法实现预期的收入。
192
193
194
195
196 ==== 5.1.3.3 财务策略 ====
197
198
199 财务增长是许多战略的目标，并且实施大多数战略都需要资金。因此，每个战略都有一个财务战略。
200
201 有时，战略会提示组织寻找新的资金来源。在其他情况下，组织可能会有多余的现金可用于组织进行投资，可以寻求客户多样化或客户基数的扩展。组织可以选择发布基于创新的战略，并投资于研发以产生新的想法，或者也可以探索收购、兼并的机会。
202
203 财务立法、合规和政策也可能引入战略。例如，税法可能会吸引某一个市场，而胜过另一个市场。
204
205
206 **运营和投资支出**
207
208 资金成本或资本支出（capex）是购买或创建被认定为财务资产（例如，计算机设备和建筑物）的资源的成本。固定资产的成本在多个会计周期间折旧，反映为每个周期的资源、产品和服务的成本，且每个周期的成本仅包含折旧（初始成本的商定部分）。
209
210 运营成本或运营支出（opex）是组织因其正常业务的运营所产生的成本。这些费用通常包括重复性的付款，如工资和供应商服务的付款。该期间的运营成本已完全计入该期间内各资源、产品和服务的计算成本中。
211
212 随着外部因素（例如，PESTLE的任一部分）中机会的出现，资金技术作为一种运营支出（仅支付所化的费用），使组织可以从一种解决方案快速过渡到另一种解决方案。
213
214 需要多年技术投资的项目通常需要长期承诺，按技术特定的要求进行工作。例如，很容易认为简单地迁移到基于云的资源将自动导致成本的节省和灵活性的提高。在实践中，成本实际上可能不会更低，并且灵活性也不是自动的。此外，快速而轻松地增加计算能力可能导致团队推迟或忽略基础架构问题或技术债务。云技术仍然是专有技术，且云应用程序和平台可能需要大量的定制化才能为各个组织所用。供应商或解决方案”套牢”仍然是个问题，敏捷性对组织自身文化的依赖远超过其使用的技术。
215
216 从资本性支出迁移至运营支出模型不仅仅是在会计科目之间切换的问题，基于订阅的模式使组织能够开始其服务的消费，以支持其目标的实现。同时，也使扩展服务范围到更广的消费者成为可能。
217
218 Lah和Wood（2016）使用鱼模型（图5.2）描述了订阅的经济性。在合同的整个使用期限内，收益不是以一次销售立即产生的，而是以较小的增量（如每月）产生的。随着公司投资于订阅产品（例如，软件开发、托管、顾客成功团队），费用也随之增加。
219
220 (% style="text-align:center" %)
221 [[image:1639143961809-906.png]]
222
223 在Lah and Wood之后（2016）
224
225
226 最终，情况发生了逆转。由于可以大规模添加客户，因此收入增加了，并且现有订阅客户的生命周期价值比单个交易客户的生命周期更长。当主订阅基础架构完成后，费用减少了，而且也可以廉价地扩展。
227
228 像Adobe和Microsoft这样的组织，从年度许可合同转到定制订阅，通常会看到最初的阻力，并让股东失去信心。但一年之内，Adobe的收入和股价都大幅增长，而Microsoft在办公室自动化软件中也保持了其领导定位。
229
230
231 **资金组合**
232
233 组织的战略取决于可用的资金以及投资者对风险的兴趣。资金来源包括：
234
235 * 投资者，包括风险资本家、股东、债券和合资企业
236 * 现金储备
237 * 贷款
238
239 战略的增长几乎没有可能立即获利。从一开始就需要投资，并且要花一些时间才能产生回报。可能需要几年才能完全收回初始投资，同时，组织的管理人员需要确保有足够的财政储备来保持运营。
240
241 尽管可能会试图将所有储备投资用于增长，但组织仍受市场波动和其他外部因素的影响。需求意外增长可能使它无法足够迅速地扩展，而意外下降可能使它无法履行其财务义务。
242
243 因此，当战略开始显示其结果，并提供投资回报的时候，每个财务战略必须将执行组织的增长战略所需的投资，与保持其运作所需的准备金分开。
244
245
246 **为增长提前规划**
247
248 战略和投资的不一致可能会是个危险，需求和绩效的增加需要运营能力的增长。
249
250 如果战略没有和需求与绩效发展相匹配、灵活的预算，它最终将失败。战略必须设定需要额外投资的需求级别，以及相应的投资级别。
251
252 这些预测将使用两个主要工具：
253
254 * 场景，其对不同级别的需求进行建模，并为每个级别创建财务战略
255 * 服务模式，它指定每种场景所需的组织功能，以及如何增加或减少这些功能
256
257
258
259 **税基战略**
260
261 一家多元化的跨国组织通常会根据其经营所在国家/地区的税法制定多个级别的战略，来寻找构建设施、雇用员工、采购原材料和销售产品或服务的最佳地点。
262
263 一个运营实体（如品牌、生产线、甚至整个业务）在公司定义的约束范围内开发其战略。
264
265
266
267 ==== 5.1.3.4 计费模式 ====
268
269
270 对于向外部客户出售服务的组织，可以使用各种战略来定价。对于现有产品和服务，定价必须在市场和竞争中保持竞争力，并且将通过构建成本模型来了解交付给消费者的产品和服务的定价、价格和收益率。
271
272 定价战略可能会允许短期内增加定价，并为没有竞争对手的新产品以及创新产品和服务提供利润。在当今的数字化时代，随着快速的变化频率，竞争对手将迅速赶上新产品和服务，因此，必须考虑产品和服务长期定价的影响。
273
274 当在组织中提供服务时，可以通过使客户和赞助商看到技术成本来限制不必要的支出。为此，组织必须具有一个战略，以共享基于服务的内部成本核算。这样有助于确保较低的内部成本，并定期识别可改进的机会，从而使消费者价格保持竞争力。表5.2列出了一些常见的数字化计费模式的示例。
275
276
277 表5.2 常见数字化计费模式示例
278
279 |类型|描述
280 |免费|供应免费使用的生产或服务，并得到其他形式的收入的支持，例如广告或推介/会员
281 |免费增值|供应免费使用的生产或服务，并带有额外的付费包
282 |分层|供应不同的封装，它们在不同的价位上具有不断增加的功能
283 |动态/可变|显示了七种类型的动态定价（Sahay，2007年）
284
285
286 **ITIL的故事：数字化和IT战略的财务观**
287
288 **Dave：**更改财务模式很复杂，需要考虑许多因素。不仅要决定各个部门可以使用多少资金，我们还需要考虑许多其他事项。例如，改变我们的模式会影响到我们如何将报告的结果提供给股东。我们还应该考虑重新申报的结果会如何改变银行和供应商看待我们的方式，以及对于我们可以借多少钱或我们的供应商所设条款的一系列影响。变更资金模型有很多建模和分析决策要做！
289
290 **Anya：**同时，我们需要确保每个部门都有必要的资源来交付结果和成果，从而使我们的新食品外送服务取得成功。
291
292
293
294
295 === 5.1.4 将商业模式用于战略规划 ===
296
297
298 通常，在现有组织中创建新的商业模式，或对现有模式进行改变，会转化为巨大且昂贵的组织变革，这一变革跨组织架构、价值流、实践、人员、合作伙伴和供应商模式，以及信息和技术。因此，组织必须谨慎地改变其商业模式和战略，必须确保变革是对某些契机的回应，以证明付出是合理的。
299
300 商业模式的概念和结构在2.8节中描述。一个组织其商业模式的战略重点，由组织的关键价值所决定。由Barrett价值中心（2020）开发、并在图5.3中显示的Barrett模型的当前版本描述了组织的价值，可用于定义组织的战略重点。
301
302 (% style="text-align:center" %)
303 [[image:1639143993689-318.png]]
304
305
306 图5.3 Barrett模型
307
308 经Barrett价值中心（2020）许可转载
309
310
311 组织可以更专注于其基本需求和价值（第1-3级），其演进和转型（第4级），或者其目的和对共同利益的贡献（第5-7级）。
312
313 组织在评估和定义战略时会分析内部和外部数据。这种分析所提供的洞察力，可以在积极利用当前的商业模式、对其进行保护，和创建一个全新的洞察力之间取得平衡。根据其提供的洞察力，数据可以分为两类，如表5.3所述。
314
315
316 表5.3 支持商业模式规划的信息
317
318 [[image:1641539017836-664.png]]
319
320
321 表5.3中的指标并非互斥或完全穷尽，这些是组织可能考虑更改或创建其商业模式的示例。关键值（根据Barrett模型或其他相关的评估）很重要，因为它们会影响组织对于这些迹象检测、处理和反应的能力。例如，专注于利润和效率的组织可能会忽略更高级别的迹象，诸如新的社会责任期望的出现。但是，在较高级别模式上运营的组织保留了在较低级别上获取、处理并使用关键值的能力。
322
323 当组织正在创建新的商业模式或更改现有的模式时，商业模式画布（在2.9节中介绍）功能多样，可以作为创新、验证、和基准比较的工具，或者图5.4中所示的沟通并达成一致的工具。
324
325 (% style="text-align:center" %)
326 [[image:1639144057970-607.png]]
327
328
329 图5.4 商业模式画布的应用
330
331
332 商业模式画布是管理的战略工具，用于开发新的商业模式，或将增强的商业模式可视化。画布通常以图表的形式显示，如图2.7和表5.4所示，描述了产品或业务价值定位、消费者细分及其关系、包括价值流和价值在内的组件，以及成本结构和潜在收入流。商业模式画布定义并分析有关新商业模式的关键假设，它通常用作交流工具，用于解释新的业务或增强的商业模式，并促使与主要利益相关者进行进一步的讨论和决策。
333
334
335 表5.4商业模式画布示例
336
337 [[image:1641539237205-657.png]]
338
339
340 改变商业模式不能保证成功，但是，成功的转型中有某些重复出现的特征。根据Kavadias等人的资料，在设计商业模式时可以对这些进行评估和利用（2016）：
341
342 * **个性化** 量身定制的产品或服务能够更好地满足客户需求的要求。宜家的模块化设计可实现自定义，并且是个性化的一个很好的例子。
343 * **闭环** 用闭环代替线性消费流程，能确保使用过的产品得予回收，从而降低资源的总体成本。该类商业模式的一个示例是复印机的打印墨盒。
344 * **资产共享** 与客户共享昂贵的资产，而无需组织拥有，就像Uber这样的公司一样。
345 * **用量定价** 仅当客户使用产品或服务时才收费（例如，云平台提供按需、自动缩放计算的服务）。
346 * **协同生态系统** 通过技术平台与供应链合作伙伴协作，从而更适当地分散业务的风险，从而进一步减少成本。合作生态系统的例子是全球零售商，如亚马逊或阿里巴巴。
347
348 关键是将市场需求与新兴技术链接起来，链接越多，创新成功的机会就越大，组织改变行业的可能性就越大。
349
350 设计商业模式时，可以使用许多不同的范式或设计。表5.5列出了其中的几种模式，以及简短的描述和示例（Johnson，2010年）。在评估和重加工组织的商业模式时，可以使用这些范式。
351
352 以下各节概述了如何将商业模式（描绘为商业模式画布）用于驱动各种结果。
353
354
355
356 ==== 5.1.4.1 商业模式与创新 ====
357
358
359 当使用商业模式进行创新时，目的将会产生新的想法，以增强现有的商业模式和相关的价值主张，或者创建全新的主张。这是通过从各种来源收集信息并在当前或新的商业模式上进行审查来实现的，如图5.5所示。使用构思技术，如创建场景、讲故事和原型，会产生可能导致市场多样化的想法。
360
361
362 (% style="text-align:center" %)
363 [[image:1639144084491-548.png]]
364
365 图5.5 商业模式创新
366
367
368 表5.5 商业模式范式
369
370 (% style="width:438px" %)
371 |(% style="width:85px" %)**模式**|(% style="width:200px" %)**这个怎么运作**|(% style="width:151px" %)**示例**
372 |(% style="width:85px" %)亲和俱乐部|(% style="width:200px" %)与会员组织建立合作伙伴关系，并向其支付特许权使用费，以便获得向会员组织的客户销售产品和服务的权利，从而为新客户提供访问权限，并扩大顾客基数|(% style="width:151px" %)MBNA信用卡
373 |(% style="width:85px" %)经纪业务|(% style="width:200px" %)召集买家与卖家，并根据交易向一方或另一方收取费用|(% style="width:151px" %)(((
374 房地产平台
375
376 旅游网站
377
378 易趣
379 )))
380 |(% style="width:85px" %)捆绑|(% style="width:200px" %)将相关产品和/或服务打包在一起|(% style="width:151px" %)(((
381 快餐超值套餐
382
383 苹果iPod / iTunes
384 )))
385 |(% style="width:85px" %)基于需求的定价|(% style="width:200px" %)基于需求模式的不同进行计费|(% style="width:151px" %)(((
386 手机运营商
387
388 工具公司
389
390 公众中转
391
392 优步（峰值定价）
393 )))
394 |(% style="width:85px" %)众包|(% style="width:200px" %)吸引一大群人免费提供内容|(% style="width:151px" %)(((
395 维基百科YouTube
396
397 Linux
398 )))
399 |(% style="width:85px" %)去中介|(% style="width:200px" %)直接向客户提供产品和服务，从而避开传统的中介机构|(% style="width:151px" %)(((
400 特斯拉Web
401
402 峡谷自行车
403 )))
404 |(% style="width:85px" %)分裂|(% style="width:200px" %)出售部分使用的生产或服务|(% style="width:151px" %)分时度假公寓，飞机或船只
405 |(% style="width:85px" %)免费增值|(% style="width:200px" %)供应免费提供的基本服务（免费的、有时间限制的试用版），并收取高级服务费用|(% style="width:151px" %)(((
406 招聘网站
407
408 视频会议平台
409 )))
410 |(% style="width:85px" %)租赁方式|(% style="width:200px" %)出租而不是出售高利润的高价产品|(% style="width:151px" %)(((
411 汽车
412
413 影印机
414 )))
415 |(% style="width:85px" %)低触感|(% style="width:200px" %)通过降低服务的级别来降低价格|(% style="width:151px" %)(((
416 沃尔玛
417
418 宜家
419 )))
420 |(% style="width:85px" %)反运行周期|(% style="width:200px" %)通过减少库存并在交付产品之前收款来降低价格|(% style="width:151px" %)(((
421 亚马孙
422
423 阿里巴巴
424 )))
425 |(% style="width:85px" %)现收现付|(% style="width:200px" %)按实际使用的服务收费|(% style="width:151px" %)煤气和电力公司
426 |(% style="width:85px" %)剃刀和刀片|(% style="width:200px" %)以低于成本的方式供应高利润的主要组件，以增加大批量配套的、低利润的产品或服务的销量|(% style="width:151px" %)(((
427 吉列剃须刀（模式的创始者）
428
429 打印机和墨水
430 )))
431 |(% style="width:85px" %)反剃刀和刀片|(% style="width:200px" %)以低于成本的方式供应低利润的主要组件，以鼓励高利润配套产品的销售|(% style="width:151px" %)(((
432 亚马逊Kindle
433
434 苹果iPod / iTunes
435 )))
436 |(% style="width:85px" %)反向拍卖|(% style="width:200px" %)设定最高价格，并让参与者随价格下跌而竞标|(% style="width:151px" %)自由工作平台
437 |(% style="width:85px" %)产品至服务|(% style="width:200px" %)不只是销售产品，而是销售产品相应的服务|(% style="width:151px" %)拼车服务
438 |(% style="width:85px" %)标准化|(% style="width:200px" %)将先前个性化的服务标准化，以降低成本|(% style="width:151px" %)(((
439 麦当劳
440
441 西南航空
442 )))
443 |(% style="width:85px" %)订阅|(% style="width:200px" %)收取每月或每年订阅的费用，即可访问服务|(% style="width:151px" %)(((
444 Netflix公司
445
446 作为服务平台的软件
447 )))
448 |(% style="width:85px" %)用户社区|(% style="width:200px" %)授予成员访问网络的权限，并同时收取会员费和广告费|(% style="width:151px" %)安吉的名单（家庭服务网站）
449
450 可以从以下渠道收集有关新想法的信息：
451
452 * **新技术** 可以通过评估商业模式中特定场景下新兴技术的使用来确定技术的新应用。
453 * **合作伙伴/供应商及其产品/商业模式** 通过查看整个市场，甚至在相邻市场中的合作伙伴和/或供应商的产品和商业模式，可能会发现创建或交付价值的创新方法。
454 * **客户/行业/运营的洞察 **从客户、行业甚至内部运营中收集洞察，以强调新出现的行为或模式，从而可以形成提供价值的创新方式。
455 * **竞争对手的商业模式** 也是很好的灵感来源，当与其他信息来源结合使用时，他们可以强化服务不足的市场细分或客户需求。但是，仅复制其他组织并不是一个强有力的方法。相反，这应该作为启发，以基于消费者需求识别如何提供独特的、差异化的产品和服务。
456 * **商业模型范式** 可以引用各种通用商业模型的范式或原型，以产生按新方式交付价值的想法。当与洞察力和上面讨论的信息结合使用时，这些是很好的想法来源。
457
458
459
460
461 ==== 5.1.4.2 商业模式作为验证和对标的工具 ====
462
463
464 针对验证和基准测试，使用商业模式的目的是在当前或新的商业模式中识别改进点机会，如图5.6中所示。
465
466
467 (% style="text-align:center" %)
468 [[image:1639144146999-991.png]]
469
470 图5.6 用于验证和对标的商业模式
471
472
473 创新可以产生新的商业模式或原型，另外，创新也可以确定改进当前商业模式的方法。可以将新的商业模式与当前的业务进行基准测试，以发现差异。可以将新的模型嵌入项目计划，将当前的业务模型转换至新的形态。可以将各种新的商业模式进行基准测试，以确定哪种是最佳的战略选择。
474
475 可以根据当前的商业模式对来自客户、行业和内部运营的洞察力进行评估，以找出预期的商业模式与实际情况之间的差距。这些差距可能表明商业模式有创新的机会，也可能意味着需要评审并重新设计组织在运行中的模式或所进行的营销工作。
476
477 通过将其当前的商业模式与竞争对手的产品进行比较，组织可以确定可能存在潜在威胁的位置（例如，竞争对手提供组织不具备的价值主张），以及需要在哪些方面集中精力应对这些威胁。针对当前的战略评估，再评估其当前的商业模式，组织可以确定它是否在当前和将来都已经适合市场。或者，可能会发现必须解决的迫在眉睫的威胁。
478
479
480
481
482 ==== 5.1.4.3 商业模式作为沟通并达成一致的工具 ====
483
484
485 通过商业模式进行沟通并达成一致的目的是为了确保清楚地表达其预期的价值主张，以及如何创建和交付价值，如图5.7所示。
486
487
488 (% style="text-align:center" %)
489 [[image:1639144183890-969.png]]
490
491 图5.7 用于沟通并达成一致的商业模式
492
493
494 价值主张旨在使：
495
496 * **投资者** 对潜在投资者而言，明确表达的商业模式及其获利潜力可以提高投资的吸引力。
497 * **员工** 所有员工都需要清楚地知道他们正在从事的工作，以及如何向消费者提供价值。商业模式画布说明了业务模型、如何使员工与组织的预期价值保持一致，以及如何创建和交付价值。这将提升组织的表现和客户体验。
498 * **客户** 沟通价值的明确主张将吸引客户，并能扩大组织的市场份额。
499 * **合作伙伴/供应商** 合作伙伴和供应商应该了解组织试图交付的价值，以及它计划如何创建和交付它。这将帮助他们了解如何交付价值，并确保他们与组织之间和谐的关系。
500
501 **ITIL的故事：将商业模式用于战略规划**
502
503 **Anya：**尽管创建基于战略的愿景很重要，但组织还需要进行配置以使其能够使用愿景。在Axle汽车租赁处，我们对实现价值模型进行了广泛的研究，并且我们将继续根据内部和外部的反馈进行修改和完善。我们新的食品外送公司特意采用了另一种商业模式，尽管它仍然与Axle的整体商业模式保持一致。我们正在创造一些创新的产品，这对我们的商业模式确保业务的成功开展至关重要。
504
505 **Dave：**在讨论送餐服务时，使用了诸如商业模式画布之类的技术来说明我们许多内部活动和关键资源、我们与关键合作伙伴和供应商的关系，以及成本的结构和收入流。没有人可以跟踪我们使用的所有变量，而画布可以帮助人们交流不同的观点。
506
507 **Su：**参与商业模式的讨论有助于我理解我们的产品如何适应Axle汽车租赁内外的广泛生态系统。这也正示例了“聚焦价值”、“协作和提升可视化程度”和“通盘思考和工作”的ITIL指导原则！
508
509
510
511
512
513 == 5.2 数字化组织的战略方法 ==
514
515
516 数字化组织的战略反映了其价值和商业模式，而战略重点和支持方法因关键值而异（例如，Barrett模型从低到高）。当组织升级到更高级别时，在较低级别采用和开发的方法可能仍然有效且有用。表5.6描述了不同级别战略方法的重点领域。
517
518
519 表5.6 战略方法的关键领域
520
521 (% style="width:338px" %)
522 |(% style="width:165px" %)**Barrett模型的级别**|(% style="width:171px" %)**战略方法的关键领域**
523 |(% style="width:165px" %)目的（达成一致/协作/贡献）|(% style="width:171px" %)(((
524 社会责任
525
526 可持续性
527
528 社区参与
529
530 透明度
531
532 员工自我价值实现
533 )))
534 |(% style="width:165px" %)演化|(% style="width:171px" %)(((
535 革新
536
537 敏捷和弹性
538
539 组织变更
540
541 知识和学习
542 )))
543 |(% style="width:165px" %)基础（可行性/关系/绩效）|(% style="width:171px" %)(((
544 客户/市场相关性
545
546 卓越运营
547 )))
548
549
550
551
552 === 5.2.1 客户/市场相关性的战略方法 ===
553
554
555 当组织确定了其商业模式的重点和结构时，将需要定义特定的方法来实现和维护客户与市场的相关性。如第3章所述，这些方法与5.2.2至5.2.4节中介绍的方法并不互斥，需要有一种相对平衡的方法。
556
557 “客户相关性”是指组织能够不断满足并超过客户预期的能力，以及对客户其及环境的改变。随着时间的流逝，消费者的需求一直在变，组织仍有必要从消费者的角度去了解价值。消费者价值的传统驱动仍然适用。 McCarthy（1960）描述了“基本营销：管理方法”中的四个P，他们是：
558
559 * 产品
560 * 价格
561 * 促销
562 * 渠道
563
564 毫不奇怪，由于该概念是在考虑市场营销的基础上开发的，因此价值的这种观点是以提供者为驱动或以提供者为中心的。后来被Lauterborn（1990）修改为4 Cs提供者，以代表消费者价值转为以消费者为中心的考量。这四个C是：
565
566 * 消费者的需要和需求，而不是生产或服务本身
567 * 成本而不是价格，因为消费者还包括除所购买商品的价格以外的成本，例如,他们花费时间和精力的成本
568 * 交流而不是推广，因为它意味着对于价值共创和发展的更多协作
569 * 方便而不是渠道，因为消费者可以在最方便的地方（而不是供应商所在的位置）订购和接收产品和服务。
570
571 当政府、非营利组织和商业组织拥有多个向其提供产品和服务的消费者组、合作伙伴和其他组织时，每个组织都有不同的价值视角，这会带来额外的复杂性。
572
573 “市场相关性”是指组织在市场中继续经营的能力，它以特定的数字化技术的使用，以及该技术及其使用如何改变为特征。
574
575 这些战略都取决于对客户具体环境和体验的了解，以及随着时间的流逝，这些会如何改变，也取决于组织产品和服务的使用。
576
577 以下各节概述了可以帮助组织理解客户需求所带来的挑战，提升客户体验并保留客户和市场客户的几种方法、工具和技术。
578
579
580
581 ==== 5.2.1.1 客户旅程 ====
582
583
584 “业务的目的是创建客户。“ ~-~-- Peter Drucker
585
586
587 客户旅程在《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》中进行了更详细的定义，它是客户从服务提供者那儿所获得的体验的总和。从战略角度看，他们向领导者和其他主要利益相关者提供服务消费者的见解。
588
589 客户/市场相关性的战略方法始于假设客户与客户接触的原因比服务或生产本身更广泛。通过了解客户试图实现的目标和/或客户的挑战，以及每类客户如何研究、购买和使用产品和服务，客户可以通过提供更集中的解决方案并满足更大比例的价值来增加其价值。例如，一家全球金融服务公司更改了组织的结构，以匹配客户旅程。通过将房屋贷款和家庭保险部门合并为一个组织单元并添加与服务匹配的房地产经纪人，它创建了一个名为“寻找房屋”的新组织单元。这不仅增加了客户忠诚度和净发起人分数，而且还增加了收入来源。
590
591 此方法的关键是围绕客户旅程，它提供了客户或用户如何与生产或服务交互的视图（有关客户旅程的示例，请参阅图5.8）。
592
593
594 **定义：客户旅程**
595
596 通过接触点和服务交互，服务客户与一个或多个服务提供者和/或其产品一起拥有的完整的端到端体验。
597
598
599 客户旅程的各个要素可以描述如下：
600
601 * 定义：
602 ** 代表客户或用户通过定义的端到端流程感知到的体验
603 ** 也可以为新的或现有的服务，设计将来的体验
604 * 目的：
605 ** 找出客户认为重要的内容,并确定所需的体验与实际情况之间距离的能力
606 * 关键要素：
607 ** 用户画像：用户或客户完成旅程的表现形式
608 ** 旅程步骤：计划出旅程的每一步，包括等待时间
609 ** 想法和感受：旅途中感受到的关键的正面和负面情绪
610 ** 接触点：人、技术、服务、价值流等之间的交互
611 ** 底层生态系统：获取提升感知体验的组织、工具及政策的有效性
612 ** 当前状态（着眼于客户今天对服务的看法）与未来状态（预测按人物角色作为假设的体验）。
613
614 设计思维已成为确保以客户为重点的方法的重要框架，它通过对遭遇问题的人产生同理心来解决问题。它是以人为中心的设计的一种形式，用于解决非常复杂且尚未理解的高度模糊的问题。设计思维常涉及一系列步骤，需要花费时间，在开发潜在解决方案之前理解并定义问题描述。
615
616
617 (% style="text-align:center" %)
618 [[image:1639144221541-216.png]]
619
620 图5.8 客户旅程图示例
621
622
623 (% class="wikigeneratedid" %)
624 ==== ====
625
626 ==== 5.2.1.2 全渠道的交付和支持 ====
627
628
629 另一种方法是采用全渠道战略。无缝全渠道方法的目的是确保客户跨线上和线下多个沟通和交付渠道时的持续参与，以提供一致且积极的客 户体验。
630
631 沃尔特迪斯尼公司（Walt Disney Company）的组织是一个很好的例子，该组织在多个通道上创建了强大的线上和线下全渠道客户体验，包括主题公园、酒店、饭店、电影、电视、邮轮和商品。My Disney体验网站和移动应用程序允许家庭使用单个工具来规划整个迪士尼假期体验，从而增强了客户体验的质量，改善了客户参与和品牌忠诚度，并提升了线上和线下的消费。
632
633 这些沟通渠道是客户与之互动以达到其所需成果的接触点。分发渠道可以是直接的（用于组织自身的内部功能），也可以是间接的（来自合作伙伴）。表5.7提供了不同类型渠道的一些示例。
634
635
636 表5.7 不同类型渠道的示例
637
638 (% style="width:484px" %)
639 |(% style="width:77px" %)**渠道类型**|(% style="width:93px" %)**职能示例**|(% style="width:312px" %)**结果示例**
640 |(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:93px" %)销售和营销|(% style="width:312px" %)客户可以在网站、电子邮件和聊天中以多种方式直接将互动与服务提供者结合使用，以访问产品或服务
641 |(% style="width:77px" %)间接|(% style="width:93px" %)(((
642 经纪人
643
644 经销商
645 )))|(% style="width:312px" %)具有第三方的客户互动，可以访问投资组合的服务和功能，以满足他们的需求
646
647 为了提供有效的全渠道体验，组织必须开发与客户体验相关的两个功能：
648
649 * **数字化客户体验** 着重于客户互动，以确保体验发挥积极作用，并致力于开发适当的交互介质。
650 * **数字化卓越运营** 着重于交付客户体验所需的基础生态系统，包括组织内的内部功能，以及必须管理和集成的合作伙伴和第三方服务。
651
652 全渠道战略的另一方面是使用数字化技术来链接客户旅程中使用的不同的沟通渠道，以提供一致的体验。例如，购物者能够从家用计算机上浏览产品，然后去商店，用手机完成销售，并跟踪商品的交付情况。这在《ITIL^^®^^4：驱动利益相关者价值》中会有详细讨论，图5.9是个大致的示意。
653
654
655 (% style="text-align:center" %)
656 [[image:1639144244246-409.png]]
657
658 图5.9 全渠道管理下无缝的用户旅程
659
660
661
662 ==== 5.2.1.3 基于场景的交付和支持 ====
663
664
665 在客户旅程中，组织必须为客户定制相应的方法。重要的是要了解客户及其期望的结果，以鼓励客户参与。这可以通过评估所有收集到的互动来驱使洞察，并获得更快的响应来实现。开发基于场景的方法时需要考虑三个方面：
666
667 * **评估交互** 使用全渠道功能可以提供有关客户如何与组织交互的广泛信息。了解这些交互的方式以及它们发生的场景，将有助于定制所提供的支持。
668 * **建立反馈机制** 在现有产品和服务中开发反馈循环，可以提供有效响应所需的数据。这种方法提供了支持实时响应以适应客户需求的能力。
669 * **开发分析能力** 可以收集的数据数量之多是无限的，因此开发分析能力（在下一节中讨论）可以做出更多数据驱动的决定，从而改进整个体验。
670
671
672
673 ==== 5.2.1.4 客户分析 ====
674
675
676 收集、分析和理解重要的客户数据和分析功能，应该可以推动整个组织的战略决策。有关客户过去如何以及为何与组织进行互动、对于新的和将来产品和服务的需求，都可以反映出组织组合管理和绩效之间的差距。
677
678 如果可以与环境因素相关联，则此信息特别有用。例如，了解客户购买的品牌，以确定经济指标的未来趋势，以及客户购买行为的可能性。
679
680
681
682 ==== 5.2.1.5 顾客360法 ====
683
684
685 顾客360法是组织多年来使用的一种方法，这种方法利用数字化技术的优势，特别是数据虚拟化和数据分析，来分析消费者的需求、偏好和行为。顾客360法着重于从多个来源获得数据，例如，内部CRM和财务系统，以及外部社会媒体资源。然后，将此数据集成至消费者与公司关系的完整视图中，以及其他环境影响因素的综合视图中。
686
687 从该分析中获得的洞察力使组织能够设计服务和产品，以满足更广泛的需求，或者提供吸引现有或潜在消费者的其他方法。目的是为了更好地满足消费者的需求，或者扩展消费者对组织产品和服务的使用，从而减少客户对竞争对手或替代产品的依赖。
688
689
690
691 ==== 5.2.1.6 保持相关性：评估并响应客户反馈 ====
692
693
694 获得接近实时的反馈和评价的能力对于维护客户相关性至关重要，最成功的数字化公司将重点放在客户需求上。新的或更新的产品和服务源自与客户需求的交互，以及对客户需求的理解。
695
696 客户满意度和净推荐值可以反映出组织战略较强的地方，以及需要解决的地方。该数据应该与消费者经常面对面地交互验证，以了解他们的观点、目标、看法和需求。
697
698
699 **ITIL的故事：客户/市场相关性的战略方法**
700
701 **Su：**检查和改善我们如何满足客户的需求是我工作的重要部分。客户旅程映射和分析等技术可以帮助我们了解客户体验产品和服务的方式，并使我们能够将体验与其他变量相关联，例如，在网站上预订车辆所花费的时间，而不是通过该应用程序。
702
703 这些技术对于新的食品外送服务是必不可少的。当我们进入Axle以前未曾涉足的领域时，至关重要的是：我们必须了解客户的需求，以及我们如何满足他们的需求。
704
705
706
707 === 5.2.2 卓越运营的战略方法 ===
708
709
710 组织还必须将重点放在卓越运营上，否则尝试使用技术使客户受益的做法将是不一致、短暂且无效的。卓越运营会影响到服务管理四维模型的有效性：
711
712 * **组织和人员** 表现出卓越组织水平的组织具有明确的角色和职责，而试验和持续改进则是文化。另外，治理和控制的等级需要有明确的意识，并保持平衡。分析不必要的官僚机构，如果不产生价值，则将其删除。使用基于风险的方法进行决策，并委派给执行工作的团队（有关决策的更多详细信息，请参见《ITIL^^®^^4：指导、计划和改进》）。
713 * **信息和技术** 信息和技术在组织内共享。人力资源专注于高价值的任务，低价值和重复性的活动将被优化和自动化。信息和技术系统集成在整个组织中，以增加数据、信息和知识的流动。
714 * **合作伙伴和供应商** 与战略合作伙伴和供应商合作，以实现增长、创新和持续改进。
715 * **价值流和流程** 将价值流可视化，把关键产品和服务交付给客户，以识别差距并消除浪费。实践和流程必须持续改进，这样行动清晰、可重复、可扩展、高效且有效。
716
717 图4.1显示的是不同层级间的互动（也请参阅第4.1.2节）。
718
719 组织如何运用卓越运营获得竞争优势并创建价值的示例包括：
720
721 * **规模优势** 这些是组织模型，其基础是通过扩大组织或其客户基础来建立竞争优势。例如：
722 ** 一家大型公司使用其规模来实现规模经济。其讨价还价能力的增强以及将成本摊分到更广泛的业务单位的能力，使得较小的组织很难在成本上参与竞争。
723 ** 公司推出了一个平台，该平台成为客户浏览和购买产品或服务的首选方式。
724 * **占位优势** 第一个进入市场的组织通常成为首选的提供者。新进入者必须克服缺乏信誉的问题，并提供更高质量或更专业的竞争产品或服务。
725 * **基于资源的优势** 组织依赖于这样的事实，即他们可以访问其他组织没有的资源。为了实现基于资源的竞争优势，这些资源是宝贵的、稀有的、不可复制的、持久的，并特定于组织。这也包括公司机密、专利和文化等。
726
727 以下各节介绍一些支持卓越运营的方法。
728
729
730
731 ==== 5.2.2.1 持续改进作为战略的基础 ====
732
733
734 尽管拥有持续改进的文化很重要，但是仅基于改进点的战略本质上并不是颠覆性的，因为它们基于这样的假设：当前的业务模型具有竞争优势，因此，业务的本质不需要被改变。相反，持续改进确保组织不会失去客户，并维持其定位市场。
735
736 持续改进本质上是增量式的，尽管它可以利用某些发明或创新，但它并不试图颠覆行业或市场。作为关键的战略方法，它适用于老旧的环境和稳定的行业或市场。但是，持续改进应该构成每个战略的一部分。即使是依靠创新颠覆的组织，也必须能够长期提供一致、稳定和改进的服务和产品。
737
738 尝试在组织中改进次优绩效的战略有两种类型：
739
740 * **信息和技术现代化** 当绩效由于技术老化而随着时间推移而退化，或者在设备或应用程序中频繁添加和变更具有改进的功能，但已减慢并增加维护的成本时，可以采用此方法。
741 * **价值流和流程改进** 当组织的内部环境中出现大量变更时，可以采用这种方法。例如，业务流程可能是如此之多，以至于其支持技术解决方案不再有效。
742
743
744
745 ==== 5.2.2.2 自动化 ====
746
747
748 连续的自动化方法可以改进客户体验和卓越运营。自动化提供新的产品和服务，也会改变组织的战略、商业模式和整体愿景。自动化的使用和收益不断变化，可以通过配置以补充组织的自动化。
749
750 如此处所述，自动化战略旨在改进绩效或扩展运营的活动，以适应增长。
751
752 它们主要基于对低级活动和决策的商品化，而这种商品化是通过替换或增加执行这些任务的人员来实现的。最终的结果是：可以用更少的人，做更多的事，并可以将人员重新部署到价值更高的角色中去。因此，自动化战略必须包括针对预期将被调动的员工的教育和培训计划。
753
754 表5.8说明了自动化的三个级别。
755
756
757 表5.8 三个级别自动化的说明
758
759 (% style="width:392px" %)
760 |(% style="width:71px" %)**自动化的级别**|(% style="width:319px" %)**说明**
761 |(% style="width:71px" %)简单自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力。这些战略旨在降低成本并提高速度，但并不改变组织的基本运营。使用这种类型的自动化，可以识别已关闭和待开放的反馈链路，并使其自动化（例如，简单自动化可能包括业务流程的自动化，例如，服务请求）。
762 |(% style="width:71px" %)复杂自动化|(% style="width:319px" %)协调几个简单但相关的自动化活动或决策的能力。例如，复杂自动化可能包括几个相关流程的自动化。例如，雇员入职，或价值流的几个组件的自动化。
763 |(% style="width:71px" %)智能自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
764
765
766
767
768 ==== 5.2.2.3 服务优化 ====
769
770
771 服务优化战略是持续改进战略，旨在改进特定战略的质量或绩效。在开始优化战略之前，必须对战略进行评估，以确定它是否参与组织目标的实现，以及顾客需求的交付。
772
773
774
775 ==== 5.2.2.4 技术现代化 ====
776
777
778 这些战略旨在改进绩效和效率，它将替换已变得过于昂贵、难以维护的老化技术，或无法满足变化中的业务需求所要求的功能或绩效相对应的、不合适的体系结构。
779
780
781
782 ==== 5.2.2.5 外包战略 ====
783
784
785 影子IT现在已是被许多组织所接受的业务实践。但是，由于可能缺少对供应商关系和合同的控制，并且缺乏对技术投资的监督，因此需要考虑外包战略。
786
787 一个数字化组织必需得准备好，依赖于一个适应变化的供应商，以及一系列使这种情况发生的合同。外包战略必须：
788
789 * 支持组织的财务战略。
790 * 协调多个供应商的努力，而他们的绩效、服务和产品在服务价值系统中是相互关联、相互依赖的。
791 * 提供灵活的合同，允许组织改变并适应其不断变化的环境，而不会损害供应商的利益。
792 * 重点关注组织及其供应商之间的关系，以确保战略调整的持续进行。
793
794 《ITIL^^®^^4：创建、交付和支持》探索外包战略和通用的服务集成及管理模式，如服务监护人、单一提供者、保留的服务集成，以及服务集成即服务。
795
796
797
798 ==== 5.2.2.6 劳动力战略 ====
799
800
801 尝试实现卓越运营时，还应考虑劳动力战略。这包括聘用数字化组织将来需要的技术人员和软技能。它还涉及有效的招聘、培训和开发，以及员工参与计划。员工、合作伙伴和供应商应清楚地了解组织目标、期望、角色和职责、现有流程、价值流，以及一致绩效和识别、实施改进所需的实践（有关其他的详细信息，请参阅《劳动力和人才管理实践指南》）。
802
803
804
805 ==== 5.2.2.7 员工360法 ====
806
807
808 与顾客360法类似，员工360法使用数字化技术的优势，特别是数据虚拟化和分析技术，来分析员工的需求、偏好和行为。员工360法着重于从多个来源获取数据。例如，内部系统和外部社交媒体。然后，将此数据组合在一起，以提供员工体验的全面视图。
809
810 从该分析中获得的洞察力使组织能够尽可能多地了解员工的工作模式，以及其工作职能、价值流和业务结果相关的信息。这样，可以确保组织可以采用优化的工作模式，提供更合适的工具和技术，改进环境，并消除对生产效率的限制。
811
812 员工旅程是员工体验的重要方面，它由每位员工执行日常工作所采取的行动组成。更好地了解员工的旅程，可以确保更好地定位任务和工具，以实现无缝的、流动的工作，并减少中断。
813
814 进行此项工作时，必须注重道德，并在收集和分析数据时尊重员工的隐私，这一点很重要。目的旨在创建更令人满意、更具生产力的工作环境，而不是通过监视雇员来激励他们。
815
816
817 **ITIL的故事：卓越运营的战略方法**
818
819 **Dave：**商业模式的重要部分集中于我们如何进入市场，以及我们如何与客户和渠道合作伙伴互动。但是模式并不完整，除非我们花时间去了解如何组织自己来满足客户的期望。
820
821 这可能意味着使用商业模式来讨论我们如何投资自动化，以便更快地预订汽车，或者我们将与哪类合作伙伴和供应商一起协作，以确保我们的送货车辆符合食品安全的标准。我们还可以使用模型，来评估所需的技能和人员，所以，我们随时已准备好应对可能的挑战。
822
823
824
825
826 === 5.2.3 演进的战略方法 ===
827
828
829 利用新兴机会为基础的商业模式的组织需要创新和敏捷，拥抱组织变化，并不断发展新的竞争力。有许多方法可以发掘这些特征，其中一些方法将在其他章节中介绍，下面是简单的概述。
830
831
832
833 ==== 5.2.3.1 创新 ====
834
835
836 **定义：创新**
837
838 采用新颖的技术或工作方式，使组织、产品或服务得予重大改进。
839
840
841 定义确定了一个事实，即新颖的技术或工作方式本身并不是创新，也不一定会改变一些现状。创新是实现创新所必需的，但是仅仅因为它是新的还不够。新颖性不能保证创新，技术和方法只有在采用时才会带来改进的价值，才具有创新性。组织受益于创新的关键功能是：
842
843 * 研究和开发会产生并识别创新机会
844 * 持续的机会点分析
845 * 所选技术或工作方式的有效实施
846
847 这些功能对多种实践提出了要求，例如，业务分析、投资组合管理、项目管理、变更支持、组织变革管理、劳动力和人才管理以及关系管理。可能需要一个专门的价值流来管理创新。
848
849 就像任何战略性目的一样，创新也无法由孤立的小型专业团队来管理。如果要选定一个战略优先级，则应将其嵌入到组织运营的各个层面。组织应该通过不断地监控相关资源、通过内部研究和开发工作，来发现创新机会。
850
851 项目计划应迅速、透明地加予处理，并有有效的反馈途径。计划的发起者应尽可能参与其实施，其结果也应加予审查并报告，且对失败具有较高的宽容度，这是因为某些计划可能被证明是无效的。
852
853 有关管理创新的更多信息，请参见第10章。
854
855
856
857 ==== 5.2.3.2 敏捷性和弹性 ====
858
859
860 定义
861
862 * **组织敏捷性** 组织响应内部环境或外部环境中的事件而快速、灵活且果断地行动和适应的能力。
863 * **组织弹性** 组织预测、准备、响应和克服内部或外部环境中不良事件的能力。
864
865 外部影响可能是政治、经济、社会、技术、法律或环境（PESTLE），没有对组织的优先级和目标的共同理解，就无法实现弹性。即使外部环境变更，也可以设定方向，并促进共识。在极端情况下，当正常的能力不足以适应不断变化的情况时，有效的连续性提供了一定的弹性。敏捷通过赋能内部变化，以适应外部影响来支持弹性。
866
867 组织的目的和愿景管理着利益相关者所期望的敏捷和弹性的形式、组织商业模式的影响。战略将此方向转变为战略目标、模式和举措，以实现组织敏捷和弹性所需的形式。
868
869 有关实现组织敏捷和弹性的更多信息，请参见第8章和战略管理实践指南。
870
871
872
873 ==== 5.2.3.3 组织变革管理 ====
874
875
876 没有有效且规范的组织变革管理（OCM）实践，组织就无法发展。人们对行为变化负责，这是对不断变化的情况的回应。
877
878 OCM用于跨组织开发价值驱动的环境，并成功实现变更。组织愿景要求利益相关者采用新的工作方式，以最大程度地降低风险，以及对于服务和/或产品质量及消费者体验的任何负面影响。
879
880 利益相关者在着手执行变更行为时必须表现出存在感、意识、自我领导力和责任。在整个组织的变更中，重要的是要专注于变更所涉及的个人、他们之间的关系，以及整个系统。
881
882 为了实现有效且可持续的组织变更，组织应该：
883
884 * 在组织内建立和维护支持变革的文化。
885 * 为OCM建立和维护一套完整的方法并持续改进。
886 * 确保以有效的方式实施组织变革，满足利益相关者的需求，也满足合规性的要求。
887
888 遵循以下原则可以支持上述活动：
889
890 * 明确而相关的目标
891 * 强大而坚定的领导力
892 * 愿意且准备充分的参与者
893 * 持续改进
894
895 组织的领导者应调整这些原则，以实现所需的成果。有关这些原理和OCM实践的更多信息，请参见组织变更管理实践指南。
896
897
898
899 ==== 5.2.3.4 知识管理 ====
900
901
902 持续不断的专业开发和有效的知识管理对于组织的发展至关重要。学习能力取决于组织的吸收能力。
903
904
905
906 **定义：吸收能力**
907
908 组织能够识别新信息价值的能力，将新信息嵌入到现有的知识系统中，并应用它来实现预期的业务结果。
909
910
911 组织应该不断开发吸收能力，以创新并适应变化。从组织外部吸收新知识并将其集成到系统中是很复杂的，它应该同时发生在各个层面（外部、组织、团队和个人），并应兼顾服务管理四维模型（Mikhailava，2011年）。
912
913 吸收能力的这种连续开发可以通过创建和使用新知识来支持创新，并鼓励采用自适应变更的文化来实现。由Nonaka开发、并由Takeuchi改进的知识维度的SECI（社会化、外部化、组合和内部化）模型（Nonaka和Takeuchi，1995年）对于这个目的特别有用。这种模型可用来描述组织任意层面的知识共享和转换过程。
914
915 模型描述了两种知识，即显性知识和隐性知识：
916
917 * 可以将明确的知识转移给他人，进行整理、评估、语言化和存储，包括来自书籍、数据库、说明等的信息。
918 * 隐性知识很难转移、表达、编纂和评估，它基于体验、价值观、能力和技能。
919
920 这个模型还考虑了知识创造的两个维度：
921
922 * 隐性知识到显性知识的转换，反之亦然
923 * 知识从个人到团体/组织的转移
924
925 SECI模型标识了组合、传输、接受和共享知识的四种方式，如图5.10所示。
926
927 (% style="text-align:center" %)
928 [[image:1639144351083-234.png]]
929
930 图5.10 根据SECI模型进行知识共享的开发
931
932
933 为了实现有效且持续的知识管理，组织应该：
934
935 * 创建和维护有价值的知识，并在组织内加以使用
936 * 有效地使用信息，有助于组织内的决策
937
938 有关实现这些目标的更多建议，请参见知识管理实践指南。
939
940
941
942
943 === 5.2.4 社会责任和可持续性的战略方法 ===
944
945
946 可持续组织的概念逐步从对环境事项的关注，演进到对可持续性的更广泛的理解。可持续性是许多组织的愿景和战略中的关键特性，且在VUCA业务环境下变得越来越重要。
947
948
949 **定义：可持续性**
950
951 是一种业务方法，它致力于通过解决与经济、环境和社会发展相关的风险和机遇，为社会和其他利益相关者创建长期的价值。
952
953
954 可持续性的社会特征包括员工自我价值的实现，它基于员工福祉和持续开发的概念，而且现在它已扩展到包含员工的目标需求。
955
956
957
958 ==== 5.2.4.1 三重底线 ====
959
960
961 组织正在从关注收益率转移到三重底线，该方法涵盖了经济、社会和环境各个方面，如图5.11所示（Bordoloi等，2018）。三重底线标志着从短期财务目标向长期可持续性目标的转变。可持续性目标是改进组织声誉，并以更好的健康、气候和资源利用率来驱动客户、员工和社会不同利益相关者的价值。
962
963
964 (% style="text-align:center" %)
965 [[image:1639144379600-459.png]]
966
967 图5.11 三重底线模型
968
969
970 为了使可持续性成为战略优先，组织应该在其所有团队、价值流、产品和服务中嵌入适当的原则、目标以及思考和工作的方式。战略管理实践确保明确定义可持续性的原理和目标，以及相关的沟通，因此，可以将它们嵌入到组织的方法和实践中,例如，架构管理、供应商管理、业务分析、财务服务管理、关系管理、服务设计和组合管理。来自这些实践的考虑、挑战和建议是战略定义的重要输入。可持续性战略应该由组织开发，而不是由少数领导者开发。
971
972
973
974 ==== 5.2.4.2 员工自我价值实现 ====
975
976
977 员工参与的概念将员工定位为利益相关者。通过迎合员工的个人需求，组织现在可以获取并保留人才、驱动创新。劳动力和人才管理的发展超出了传统意义上对承诺、满意度和自由支配的关注。
978
979 如今，组织还必须关注员工的目的意识（普华永道，2018年）。
980
981
982 (% style="text-align:center" %)
983 [[image:1639144405675-601.png]]
984
985 图5.12 工作演进
986
987
988 显示工作演进的图5.12与第5.1.4节中描述的Barrett模型之间存在明显的关联，演化后期阶段的组织相对于“生存“和”效率“，更喜欢”目的“和”参与“，但不要忽略前者。
989
990
991 **定义：员工自我价值实现**
992
993 人们在工作时所具有的感觉与他们的内在动机相吻合，并让他们产生一种使命感。
994
995
996 组织可以通过强调关系、影响和成长的机会来创建和维护这种成就感。研究表明，尽管福利、架构和持续开发为员工自我价值的实现提供了良好的基础，但它们可能不足以建立和维持共同的使命感。
997
998 成就感基于有意义的工作关系、一个人如何看待他们对重要目标的贡献，以及基于克服个人挑战的发展意识。但是，领导层通常被视为员工自我价值实现的障碍。其他主要障碍是员工本身、他们的经理和他们的队友。
999
1000 对创建和维护具有强烈使命感组织感兴趣的领导者，必须采取某些措施，包括开发良好关系的文化，员工在其中为整个成果做出贡献，并具有共同的目标。当然，领导者还必须在他自己的行为中嵌入使命感。
1001
1002 有关组织文化和意识领导的更多信息，请参见《劳动力和人才管理实践指南》。
1003
1004
1005
1006
1007
1008 == 5.3 战略讨论和批准 ==
1009
1010
1011
1012 === 5.3.1 投资组合优化 ===
1013
1014
1015 每个战略都必须将新领域的开发和现有承诺的交付结合起来，这一点非常重要。
1016
1017
1018 **定义：投资组合**
1019
1020 组织选择将其资源投入其中的资产集合，以获得最佳回报。
1021
1022
1023 投资组合管理包含多个产品组合，包括：
1024
1025 * **产品和服务组合** 由组织管理的产品和服务，代表了其在客户和市场领域的承诺和投资。它还表示当前的合同承诺、新的产品和服务开发，以及正在进行的改进计划。
1026 * **项目群和项目组合** 用于管理和协调项目，并确保目标满足截止日期、成本约束和规范。项目组合还确保项目在商定的范围内不会重复，且确保资源可用。它同时管理单个项目和大型计划。它支持组织的产品和服务组合，也支持对其实践和服务价值系统（SVS）的改进。
1027 * **客户组合** 反映了组织服务于某些消费者组和市场空间的承诺。它可能会影响到产品和服务组合及项目组合的结构和内容。客户组合用于确保很好地理解业务结果、客户和服务之间的关系。
1028
1029 还可以创建投资组合来管理资源（如应用程序）、客户组、业务细分等。无论所管理的项目如何，投资组合管理背后的关键概念都是相同的：它们有助于从资产的整体视角，获得最佳的投资回报率，如图5.13所示。
1030
1031
1032 (% style="text-align:center" %)
1033 [[image:1639144443806-533.png]]
1034
1035 图5.13 组织的投资组合可带来投资回报
1036
1037
1038 投资组合管理在其生命周期的每个阶段识别并跟踪每个服务和产品的投资，并将该投资与预期及已实现的价值关联起来。投资组合管理实践是个有价值的战略工具，可以为如何在新举措和现有运营之间平衡投资提供决策依据。
1039
1040
1041
1042 === 5.3.2 商业用例、投资组合和战略 ===
1043
1044
1045 战略可以看作是商业用例，这是因为：
1046
1047 ● 概述了组织如果忽略其环境中的变更所面临的问题
1048
1049 ● 阐明了由组织的治理主体和领导层强制执行的愿景
1050
1051 ● 为组织指定了更好地实现其愿景和目的的选项，以及与之相关的成本和成果
1052
1053 但是，一个战略会由组织投资组合的几个提议的方案以及变更所组成，每个战略都应具有自己的商业用例，这是因为：
1054
1055 * 它们可能由各利益相关者团体资助
1056 * 有些可能是单独实现和衡量的，因此必须根据自身的特点提供价值，而不仅仅是整个战略环境
1057 * 商业用例将使利益相关者能够选择最理想的选项（如果有）
1058 * 利益相关者可能会决定实施某些提议的方案或投资组合变更，而非整体战略
1059
1060 除有关成本、风险和收益的信息外，一个举措或投资组合变更的商业用例还必须显示其如何支持整个战略。因此，利益相关者可以判断其对战略的影响。
1061
1062 商业用例的设计应该能反映战略的结构。例如：
1063
1064 * 如果战略由多个独立的计划组成，则应为每个计划设计一个商业用例，利益相关者应根据自己的特点决定每个行动。
1065 * 如果战略由多个场景组成，则应为每个选项生成商业用例，以便利益相关者可以比较商业用例。
1066 * 如果战略包含选项，则商业用例应使利益相关者可以在组织的某个部分上评估每个选项的影响，但是必须有一种机制来显示如果选择了该组合，则影响将会是什么。
1067
1068 因此，可以通过向所有利益相关者提出一个商业用例来批准战略。或者，它可能涉及为特定的利益相关者组创建多个商业用例。无论如何，管理战略的人员必须报告其价值和状况。
1069
1070
1071
1072 === 5.3.3 适用于战略的商业用例 ===
1073
1074
1075 ==== 5.3.3.1 量化数字化或IT战略的价值 ====
1076
1077
1078 战略的价值是通过其对组织的目的和愿景的支持程度，以及使组织达到其所需的组织的程度来衡量的。商业用例必须说明该计划将如何帮助组织实现其愿景、实现其目标或维持其市场定位。
1079
1080 此外，商业用例必须概述组织无法执行的计划，因为它可能已经投资了另一个计划。因为总有其他选项可用，所以商业用例必须说明它们的含义（另请参见下面的“机会成本”）。
1081
1082 大多数组织的愿景和目的不只是财务目标，战略还必须显示出除财务外如何创建价值。
1083
1084
1085 **成本**
1086
1087 战略或其相关的商业用例中概述的费用应遵循组织中其他地方使用的类别。它应该指出何时会发生成本，以及：
1088
1089 * 资本投资
1090 * 运营费用
1091 * 资源利用率
1092 * 技术成本
1093 * 合规性费用
1094 * 创新或研发的成本
1095 * 合作关系和/或供应商成本
1096
1097 一些组织还计算了变更的影响，例如，对现有文化的改变；必须中断某些生产线路；失去了用于运营现有业务的知识和体验；或在已建立的品牌上变更商业模式的影响。
1098
1099
1100 **风险**
1101
1102 战略或相关的商业用例将提供有关负面风险、其潜在影响的信息，以及推荐的风险处理办法。利益相关者将使用此信息来决定是接受每个风险及其推荐的处理办法，还是寻找替代或其他处理办法。
1103
1104 当利益相关者批准战略或商业用例时，他们也就接受了风险的级别，并将资助推荐的风险处理。或者，他们可以对变更和风险进行处理，以减少风险或风险的可能性。这将授权使用额外的资金，或者，他们可能愿意接受更高水平的风险，并减少花在风险处理上的费用。
1105
1106
1107 **回报与利益**
1108
1109 战略投资的结果就是回报。通过从预期收益（财务和非财务）中减去战略的成本（财务和非财务）来计算。
1110
1111
1112 **机会成本**
1113
1114 机会成本是一种用于帮助利益相关者比较一种选择（如保持原样）与另一种选择（实施战略）的技术，它确定了组织选择一个选项而不是另一个的影响。换句话说，这就是组织选择特定选项时将遭受的损失。
1115
1116 机会成本是通过从提议的战略预期的收益中减去备选方案可能产生的收益来计算的，在此计算中，必须同时考虑财务和非财务两个方面。
1117
1118
1119 **ITIL的故事：适用于战略的商业用例**
1120
1121 **Anya：**就像创建愿景申明和战略是整个公司的协作活动一样，创建商业用例也是如此。尽管可能会有一个整体的商业用例涵盖了整个新的食品外送业务，但我们可能还需要根据潜在的解决方案或举措，逐一评估它们。
1122
1123 **Dave：**公司内部有许多相互依存关系。IT可能需要营销的支持，营销可能需要人力资源的支持，等等。商业用例是描述各个团队如何实现战略定义的结果的好方法，同时着重强调了成本、风险和人员投入等。
1124
1125 **Luna：**也可能依赖于本地合作伙伴和供应商，或存在外部因素的风险。我经常被要求提供有关我们与当地车库、饭店、消费者情绪、政治事件等之间关系的市场情报。
1126
1127
1128
1129 === 5.3.4 沟通商业用例 ===
1130
1131
1132 将战略作为商业用例进行批准与将其和利益相关者进行沟通非常不同。战略是广泛的沟通，其某些部分在外部。员工、合作伙伴、供应商，甚至消费者都应该了解组织如何定位其自身，他们应该被告知战略的影响，以及如何实现积极影响、避免产生负面影响。
1133
1134 商业用例，包括那些包含成本和收益计算的战略组件，仅与批准和资助战略的利益相关者共享。这也意味着商业用例和战略本身始终一起得和相应的利益相关者进行沟通。
1135
1136
1137
1138 ==== 5.3.4.1 适用受众 ====
1139
1140
1141 商业用例是决策的输入，它们旨在说服主要决策者这一系列行动的优点。它们仅应提供给参与决策的利益相关者，而不应用于提出一般性的认知，或教育受战略影响的利益相关者。这是通过单独设置的认知和教育活动来实现的。
1142
1143 要考虑的另一点是商业用例中包含的战略的级别。对于企业战略，提供最终批准和资金的所有利益相关者都应参与战略的定义，商业用例仅用于调查并提供有关战略中的详细信息或选项的其他信息。
1144
1145 如果已经为特定的职能、区域、团队等定义了战略，则可能需要从未参与定义战略的利益相关者那儿获得资金。在这些情况下，商业用例还必须表明战略与组织中的其他战略一致，并表明如果未获得批准，这些战略将受到怎样的影响。
1146
1147 商业用例的受众应该包括：
1148
1149 * 预期将资助商业用例中所定义举措的利益相关者
1150 * 这些利益相关者的顾问，如企业架构师、财务专家、法律专家和技术专家
1151
1152
1153
1154 ==== 5.3.4.2 时限 ====
1155
1156
1157 商业用例应该反映举措的时间安排和战略的评审周期。如果将战略分解为多个举措，则每个举措都应包括围绕该举措的时间框架所设计的商业用例。商业用例将指明该举措的开始和结束，以及之间的多个可测量检查点。
1158
1159 应注意评审，并在每个战略评审中修订每个商业用例。战略或其任何举措的改变都可能要影响到所需的投资、取得的成果或花费的时间。这些都需要作为战略批准的一部分进行审批。
1160
1161 如果商业用例表明某项举措不再可行，则需要对战略以及任何相关的商业用例（例如，其他举措的商业用例）进行修订。方案规划通常都包含一个商业用例，如当前方案确认不现实的话，组织将使用当前的商业用例和替代的业务方案来绘制新路线。
1162
1163 对于将来的战略定义，重要的是在完成当前举措或战略规划周期后，评估实际成果。这不仅表明战略或举措的相对成功，而且将提供对定义商业用例的战略的准确性和完整性的深入洞察。
1164
1165
1166
1167 ==== 5.3.4.3 格式 ====
1168
1169
1170 许多组织都有商业用例的模板，列出了所需的结构和组成。商业用例通常需要包括以下几个部分：
1171
1172 * 综合报告：商业用例的高层视图
1173 * 介绍
1174 * 问题的声明：已解决问题的清晰表达
1175 * 分析：问题背后的情况，以及足够的详细信息来教育读者
1176 * 讨论可能的选项，确定所描述问题的潜在解决方案：
1177 ** 收益：为什么这样做是一个好主意
1178 ** 成本：包括资源要求
1179 ** 项目的可能时间表
1180 ** 预期的投资回报率，并附带说明
1181 ** 风险：可能的负面结果，以及可能阻止成功实施的那些因素
1182 * 项目及其如何进行的建议
1183 * 所选选项的详细信息
1184 * 结论：提示为什么它对于解决问题至关重要
1185
1186
1187
1188 ==== 5.3.4.4 获取并处理反馈 ====
1189
1190
1191 挑战战略的商业用例就是挑战战略本身的某些方面。未参与定义战略的利益相关者可能会以某种方式将商业用例视为影响它的机会。
1192
1193 这种情况的唯一补救方法是，首先确保在定义战略时所有利益相关方都有适当的代表。对于任何需要提供批准或资助的领导者来说，商业用例和战略都不应让他们感到惊讶。
1194
1195 不管商业用例是包含在战略本身中，还是作为单独的文档提供，由于以下原因，商业用例都是必要的：
1196
1197 * 对于分配给战略的任何资金、需求都必须经过审核。
1198 * 商业用例可确保不对可用性的资金做任何假设。
1199 * 那些定义战略的人通常对它的缺陷和不太明显的成本视而不见。一个商业用例可确保每个利益相关者都有机会识别战略的积极方面和消极方面，并做出明智的决定。
1200 * 它确保所有组织举措都与总体战略保持一致，而不是一个职能、部门或其他孤立组织认为对其自己团队重要的东西，这可能与战略或组织的其他领域相抵触。
1201
1202 向定义战略的领导团队提供反馈，以便进行必要的调整，并对照所有依赖项进行检查，并更新商业用例以供批准。
1203
1204
1205
1206 ==== 5.3.4.5 处理阻力 ====
1207
1208
1209 在许多组织中，定义数字化和IT战略的任务委托给高级主管，高级主管必须获得组织其他主管以及治理主体的最终批准。
1210
1211 这种方法可能会出现问题，因为数字化和IT战略是业务战略不可或缺的一部分（请参见2.8节）。与它所支持的业务战略分开定义的数字化和IT战略不太可能从领导该领域的高管那里获得很多鼓励。
1212
1213 因此，处理阻力的关键是与定义业务战略的团队一起开发数字化和IT战略。如果已经开发了后者，则数字化和IT战略团队必须使用业务战略作为起点。数字化和IT战略必须展示如何使业务战略更可实现，以及如何使其举措更加有效。此外，数字化和IT战略团队可以与业务领导者一起讨论新兴数字化技术所带来的机遇。在数字化的所有阶段，战略团队必须与负责其他业务的领导者和团队建立协作的基础。
1214
1215 但是，在某些情况下，即使组织的存活取决于数字化和IT战略的成功，它也会抵抗数字化。委派或聘请领导人员来创建数字化和IT战略的例子很多，而他们只能面对“敌对“的高管团队及组织，而这个组织显现出几乎在任何时候都抵制他们举措的文化。
1216
1217 在这种情况下，影响力、协作和教育是不够的。除非高层决策者和治理主体有强列的要求，且经常沟通，否则，战略将不会生效。当然，必须通过改变任何可用的、可能的技术来加强此支持信息，以改变各个级别的利益相关者的态度。这其中的有一些技术可以在组织的变更管理实践指南中找到，包括：
1218
1219 ● 教育和认知培训
1220
1221 ● 使雇员放心继续就业
1222
1223 ● 创建安全的工作环境，使个人可以表达对现有工作方法进行变更的担忧
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1225 ● 谈判
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1227 ● 制定支持项目群的激励措施
1228
1229 ● 必要时安排技能回炉培训
1230
1231 在任何情况下，此流程都必须是最高执行层或治理主体成员的举措。
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