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标题
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1 -第05章 我们想去哪里？如何到达那里？
1 +第5章 我们想去哪里？如何到达那里？
父
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1 -xwiki:Main.ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome
1 +ITIL 4《数字化和IT战略》DITS.WebHome
Content
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5 -
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8 -{{/box}}
9 -
10 10  = **第5章 我们想去哪里？如何到达那里？** =
11 11  
12 12  
... ... @@ -101,6 +101,7 @@
101 101  * 当前计划的状态
102 102  )))
103 103  
95 +
104 104  大型组织可能必须管理多个战略，每个战略由不同的组、部门或主管来定义和维护。这些战略的结构以及它们之间的关系反映了组织的商业模式和商业架构。
105 105  
106 106  有些组织有一个部门代表各个战略所有者进行协调，并维护所有战略。分散的组织可能会将战略的定义和管理委托给每个区域的负责人，他们应遵循指南以及治理主体和高级企业管理人员指定的策略。在较小的组织中，单个高管可能代表治理主体和执行团队，负责记录和维护整个战略。
... ... @@ -126,6 +126,7 @@
126 126  * 向与其战略关联的其他战略所有者报告
127 127  * 检查企业战略，以确保利益相关者不会使组织偏离其期望的定位或目标。
128 128  
121 +
129 129  === **5.1.3 数字化和IT战略的财务观** ===
130 130  
131 131  战略在财务方面应反映并支持组织目标及客户需要。在快速变化的数字化环境下，对于新产品或增强的产品或服务，商业模式的成功交付取决于适当的资金水平，同时还需要有符合不同条件和需要的资金战略。
... ... @@ -170,6 +170,7 @@
170 170  * **自动化的报告功能** 至关重要的是资金必须透明且在预期的范围内，以便模型保持可用。这些功能应该是自动化的，以便它们可以随时准确地列出当前资金。
171 171  * **足够的应急费用规划** 全成本回收模型需要足够的可用资金，以防无法实现预期的收入。
172 172  
166 +
173 173  ==== **5.1.3.3 财务策略** ====
174 174  
175 175  财务增长是许多战略的目标，并且实施大多数战略都需要资金。因此，每个战略都有一个财务战略。
... ... @@ -230,6 +230,7 @@
230 230  * 场景，其对不同级别的需求进行建模，并为每个级别创建财务战略
231 231  * 服务模式，它指定每种场景所需的组织功能，以及如何增加或减少这些功能
232 232  
227 +
233 233  **税基战略**
234 234  
235 235  一家多元化的跨国组织通常会根据其经营所在国家/地区的税法制定多个级别的战略，来寻找构建设施、雇用员工、采购原材料和销售产品或服务的最佳地点。
... ... @@ -254,6 +254,7 @@
254 254  |分层|供应不同的封装，它们在不同的价位上具有不断增加的功能
255 255  |动态/可变|显示了七种类型的动态定价（Sahay，2007年）
256 256  
252 +
257 257  **ITIL的故事：数字化和IT战略的财务观**
258 258  
259 259  **Dave：**更改财务模式很复杂，需要考虑许多因素。不仅要决定各个部门可以使用多少资金，我们还需要考虑许多其他事项。例如，改变我们的模式会影响到我们如何将报告的结果提供给股东。我们还应该考虑重新申报的结果会如何改变银行和供应商看待我们的方式，以及对于我们可以借多少钱或我们的供应商所设条款的一系列影响。变更资金模型有很多建模和分析决策要做！
... ... @@ -283,9 +283,56 @@
283 283  
284 284  表5.3 支持商业模式规划的信息
285 285  
286 -[[image:1641539017836-664.png]]
282 +|**根据Barrett模型的关键值**|**有迹象表明商业模式已被利用或应发展**|**迹象表明需要保护或评审商业模式**
283 +|目的（协定/协作/贡献）|(((
284 +社会新需求
287 287  
286 +新的社会责任的要求和期望
288 288  
288 +协作和价值共同创造的新机会
289 +
290 +要服务的新群体，或机会变更以服务当前群体
291 +)))|(((
292 +挑战商业模式的新规定
293 +
294 +利益相关者认为价值有所下降的反馈
295 +
296 +透明度和开放性受到挑战
297 +
298 +员工满意度下降
299 +)))
300 +|演进|(((
301 +技术开发提供创新机会
302 +
303 +其他外部因素表明了进行业务改造的需要或机会
304 +
305 +组织中产生的创新想法为转型带来了机遇
306 +)))|(((
307 +当前商业模式的相关性正在下降
308 +
309 +当前商业模式无法使用外部机会
310 +
311 +大规模灾难影响到当前商业模式和战略的相关性和可行性
312 +)))
313 +|基础（可行性/关系/绩效）|(((
314 +由于新技术或新兴技术而带来的机遇或新的商业模式
315 +
316 +通过提供更便宜的价格或更简单的解决方案，消除被排除在现有市场之外的客户的进入壁垒
317 +
318 +当前价值主张的优化，即提供相同的主张，或价值主张得到大幅改善，或针对潜在市场进行了修改
319 +)))|(((
320 +绩效指标度量的下降趋势，例如市场价值、客户保留度、产品或服务销售，或客户满意度
321 +
322 +难以找到新的方法来增强当前商业模式的产品和价值主张
323 +
324 +寻找替代产品和服务的客户越来越具有吸引力，也更迫切
325 +
326 +逐步取代进入该行业的障碍，并且新的低端竞争者破坏者作为威胁而进入市场
327 +
328 +随着时间的推移，当前商业模式中的产品和价值主张已变得无关紧要或商品化
329 +)))
330 +
331 +
289 289  表5.3中的指标并非互斥或完全穷尽，这些是组织可能考虑更改或创建其商业模式的示例。关键值（根据Barrett模型或其他相关的评估）很重要，因为它们会影响组织对于这些迹象检测、处理和反应的能力。例如，专注于利润和效率的组织可能会忽略更高级别的迹象，诸如新的社会责任期望的出现。但是，在较高级别模式上运营的组织保留了在较低级别上获取、处理并使用关键值的能力。
290 290  
291 291  当组织正在创建新的商业模式或更改现有的模式时，商业模式画布（在2.9节中介绍）功能多样，可以作为创新、验证、和基准比较的工具，或者图5.4中所示的沟通并达成一致的工具。
... ... @@ -302,8 +302,73 @@
302 302  
303 303  表5.4商业模式画布示例
304 304  
305 -[[image:1641539237205-657.png]]
348 +|(((
349 +**关键合作伙伴和供应商**
306 306  
351 +我们需要与谁一起生产和交付解决方案？
352 +
353 +我们需要合作伙伴或供应商提供哪些关键活动？
354 +)))|(((
355 +**关键价值流、流程和活动**
356 +
357 +我们需要做什么才能生产、营销和交付解决方案？
358 +
359 +需要什么信息和技术？
360 +)))|(% rowspan="2" %)(((
361 +**价值主张**
362 +
363 +该解决方案可以解决或满足哪些问题或需求？
364 +
365 +该解决方案如何适配整个战略？
366 +
367 +我们如何创造可持续的竞争优势？
368 +
369 +成功是什么样的？
370 +)))|(((
371 +**消费者关系**
372 +
373 +我们如何获取和留住客户？
374 +
375 +我们如何与客户、用户和/或赞助商讨论我们的解决方案？
376 +)))|(((
377 +**消费者细分**
378 +
379 +谁会购买或使用此解决方案？
380 +
381 +谁是我们最重要的客户？
382 +
383 +该解决方案的当前和未来市场有多大？
384 +)))
385 +| |(((
386 +**关键资源**
387 +
388 +生产、营销和交付解决方案需要什么？
389 +)))|(((
390 +**渠道**
391 +
392 +我们如何为客户提供解决方案？
393 +
394 +客户将在哪里获得解决方案？
395 +
396 +当前其他组织如何联系客户？
397 +)))|
398 +|(% colspan="2" %)(((
399 +**成本结构**
400 +
401 +该解决方案的主要成本构成是什么？解决方案将如何定价？
402 +
403 +我们期望什么样的利润？
404 +)))|(% colspan="3" %)(((
405 +**收入流**
406 +
407 +收入模式是什么？
408 +
409 +我们的客户愿意支付什么样的价值？
410 +
411 +潜在服务和/或增值服务可能有哪些？
412 +)))
413 +
414 +
307 307  改变商业模式不能保证成功，但是，成功的转型中有某些重复出现的特征。根据Kavadias等人的资料，在设计商业模式时可以对这些进行评估和利用（2016）：
308 308  
309 309  * **个性化** 量身定制的产品或服务能够更好地满足客户需求的要求。宜家的模块化设计可实现自定义，并且是个性化的一个很好的例子。
... ... @@ -332,10 +332,10 @@
332 332  
333 333  表5.5 商业模式范式
334 334  
335 -(% style="width:438px" %)
336 -|(% style="width:85px" %)**模式**|(% style="width:200px" %)**这个怎么运作**|(% style="width:151px" %)**示例**
337 -|(% style="width:85px" %)亲和俱乐部|(% style="width:200px" %)与会员组织建立合作伙伴关系，并向其支付特许权使用费，以便获得向会员组织的客户销售产品和服务的权利，从而为新客户提供访问权限，并扩大顾客基数|(% style="width:151px" %)MBNA信用卡
338 -|(% style="width:85px" %)经纪业务|(% style="width:200px" %)召集买家与卖家，并根据交易向一方或另一方收取费用|(% style="width:151px" %)(((
443 +(% style="width:916px" %)
444 +|**模式**|(% style="width:587px" %)**这个怎么运作**|(% style="width:215px" %)**示例**
445 +|亲和俱乐部|(% style="width:587px" %)与会员组织建立合作伙伴关系，并向其支付特许权使用费，以便获得向会员组织的客户销售产品和服务的权利，从而为新客户提供访问权限，并扩大顾客基数|(% style="width:215px" %)MBNA信用卡
446 +|经纪业务|(% style="width:587px" %)召集买家与卖家，并根据交易向一方或另一方收取费用|(% style="width:215px" %)(((
339 339  房地产平台
340 340  
341 341  旅游网站
... ... @@ -342,12 +342,12 @@
342 342  
343 343  易趣
344 344  )))
345 -|(% style="width:85px" %)捆绑|(% style="width:200px" %)将相关产品和/或服务打包在一起|(% style="width:151px" %)(((
453 +|捆绑|(% style="width:587px" %)将相关产品和/或服务打包在一起|(% style="width:215px" %)(((
346 346  快餐超值套餐
347 347  
348 348  苹果iPod / iTunes
349 349  )))
350 -|(% style="width:85px" %)基于需求的定价|(% style="width:200px" %)基于需求模式的不同进行计费|(% style="width:151px" %)(((
458 +|基于需求的定价|(% style="width:587px" %)基于需求模式的不同进行计费|(% style="width:215px" %)(((
351 351  手机运营商
352 352  
353 353  工具公司
... ... @@ -356,62 +356,63 @@
356 356  
357 357  优步（峰值定价）
358 358  )))
359 -|(% style="width:85px" %)众包|(% style="width:200px" %)吸引一大群人免费提供内容|(% style="width:151px" %)(((
467 +|众包|(% style="width:587px" %)吸引一大群人免费提供内容|(% style="width:215px" %)(((
360 360  维基百科YouTube
361 361  
362 362  Linux
363 363  )))
364 -|(% style="width:85px" %)去中介|(% style="width:200px" %)直接向客户提供产品和服务，从而避开传统的中介机构|(% style="width:151px" %)(((
472 +|去中介|(% style="width:587px" %)直接向客户提供产品和服务，从而避开传统的中介机构|(% style="width:215px" %)(((
365 365  特斯拉Web
366 366  
367 367  峡谷自行车
368 368  )))
369 -|(% style="width:85px" %)分裂|(% style="width:200px" %)出售部分使用的生产或服务|(% style="width:151px" %)分时度假公寓，飞机或船只
370 -|(% style="width:85px" %)免费增值|(% style="width:200px" %)供应免费提供的基本服务（免费的、有时间限制的试用版），并收取高级服务费用|(% style="width:151px" %)(((
477 +|分裂|(% style="width:587px" %)出售部分使用的生产或服务|(% style="width:215px" %)分时度假公寓，飞机或船只
478 +|免费增值|(% style="width:587px" %)供应免费提供的基本服务（免费的、有时间限制的试用版），并收取高级服务费用|(% style="width:215px" %)(((
371 371  招聘网站
372 372  
373 373  视频会议平台
374 374  )))
375 -|(% style="width:85px" %)租赁方式|(% style="width:200px" %)出租而不是出售高利润的高价产品|(% style="width:151px" %)(((
483 +|租赁方式|(% style="width:587px" %)出租而不是出售高利润的高价产品|(% style="width:215px" %)(((
376 376  汽车
377 377  
378 378  影印机
379 379  )))
380 -|(% style="width:85px" %)低触感|(% style="width:200px" %)通过降低服务的级别来降低价格|(% style="width:151px" %)(((
488 +|低触感|(% style="width:587px" %)通过降低服务的级别来降低价格|(% style="width:215px" %)(((
381 381  沃尔玛
382 382  
383 383  宜家
384 384  )))
385 -|(% style="width:85px" %)反运行周期|(% style="width:200px" %)通过减少库存并在交付产品之前收款来降低价格|(% style="width:151px" %)(((
493 +|反运行周期|(% style="width:587px" %)通过减少库存并在交付产品之前收款来降低价格|(% style="width:215px" %)(((
386 386  亚马孙
387 387  
388 388  阿里巴巴
389 389  )))
390 -|(% style="width:85px" %)现收现付|(% style="width:200px" %)按实际使用的服务收费|(% style="width:151px" %)煤气和电力公司
391 -|(% style="width:85px" %)剃刀和刀片|(% style="width:200px" %)以低于成本的方式供应高利润的主要组件，以增加大批量配套的、低利润的产品或服务的销量|(% style="width:151px" %)(((
498 +|现收现付|(% style="width:587px" %)按实际使用的服务收费|(% style="width:215px" %)煤气和电力公司
499 +|剃刀和刀片|(% style="width:587px" %)以低于成本的方式供应高利润的主要组件，以增加大批量配套的、低利润的产品或服务的销量|(% style="width:215px" %)(((
392 392  吉列剃须刀（模式的创始者）
393 393  
394 394  打印机和墨水
395 395  )))
396 -|(% style="width:85px" %)反剃刀和刀片|(% style="width:200px" %)以低于成本的方式供应低利润的主要组件，以鼓励高利润配套产品的销售|(% style="width:151px" %)(((
504 +|反剃刀和刀片|(% style="width:587px" %)以低于成本的方式供应低利润的主要组件，以鼓励高利润配套产品的销售|(% style="width:215px" %)(((
397 397  亚马逊Kindle
398 398  
399 399  苹果iPod / iTunes
400 400  )))
401 -|(% style="width:85px" %)反向拍卖|(% style="width:200px" %)设定最高价格，并让参与者随价格下跌而竞标|(% style="width:151px" %)自由工作平台
402 -|(% style="width:85px" %)产品至服务|(% style="width:200px" %)不只是销售产品，而是销售产品相应的服务|(% style="width:151px" %)拼车服务
403 -|(% style="width:85px" %)标准化|(% style="width:200px" %)将先前个性化的服务标准化，以降低成本|(% style="width:151px" %)(((
509 +|反向拍卖|(% style="width:587px" %)设定最高价格，并让参与者随价格下跌而竞标|(% style="width:215px" %)自由工作平台
510 +|产品至服务|(% style="width:587px" %)不只是销售产品，而是销售产品相应的服务|(% style="width:215px" %)拼车服务
511 +|标准化|(% style="width:587px" %)将先前个性化的服务标准化，以降低成本|(% style="width:215px" %)(((
404 404  麦当劳
405 405  
406 406  西南航空
407 407  )))
408 -|(% style="width:85px" %)订阅|(% style="width:200px" %)收取每月或每年订阅的费用，即可访问服务|(% style="width:151px" %)(((
516 +|订阅|(% style="width:587px" %)收取每月或每年订阅的费用，即可访问服务|(% style="width:215px" %)(((
409 409  Netflix公司
410 410  
411 411  作为服务平台的软件
412 412  )))
413 -|(% style="width:85px" %)用户社区|(% style="width:200px" %)授予成员访问网络的权限，并同时收取会员费和广告费|(% style="width:151px" %)安吉的名单（家庭服务网站）
521 +|用户社区|(% style="width:587px" %)授予成员访问网络的权限，并同时收取会员费和广告费|(% style="width:215px" %)安吉的名单（家庭服务网站）
414 414  
523 +
415 415  可以从以下渠道收集有关新想法的信息：
416 416  
417 417  * **新技术** 可以通过评估商业模式中特定场景下新兴技术的使用来确定技术的新应用。
... ... @@ -420,6 +420,7 @@
420 420  * **竞争对手的商业模式** 也是很好的灵感来源，当与其他信息来源结合使用时，他们可以强化服务不足的市场细分或客户需求。但是，仅复制其他组织并不是一个强有力的方法。相反，这应该作为启发，以基于消费者需求识别如何提供独特的、差异化的产品和服务。
421 421  * **商业模型范式** 可以引用各种通用商业模型的范式或原型，以产生按新方式交付价值的想法。当与洞察力和上面讨论的信息结合使用时，这些是很好的想法来源。
422 422  
532 +
423 423  ==== **5.1.4.2 商业模式作为验证和对标的工具** ====
424 424  
425 425  针对验证和基准测试，使用商业模式的目的是在当前或新的商业模式中识别改进点机会，如图5.6中所示。
... ... @@ -456,6 +456,7 @@
456 456  * **客户** 沟通价值的明确主张将吸引客户，并能扩大组织的市场份额。
457 457  * **合作伙伴/供应商** 合作伙伴和供应商应该了解组织试图交付的价值，以及它计划如何创建和交付它。这将帮助他们了解如何交付价值，并确保他们与组织之间和谐的关系。
458 458  
569 +
459 459  **ITIL的故事：将商业模式用于战略规划**
460 460  
461 461  **Anya：**尽管创建基于战略的愿景很重要，但组织还需要进行配置以使其能够使用愿景。在Axle汽车租赁处，我们对实现价值模型进行了广泛的研究，并且我们将继续根据内部和外部的反馈进行修改和完善。我们新的食品外送公司特意采用了另一种商业模式，尽管它仍然与Axle的整体商业模式保持一致。我们正在创造一些创新的产品，这对我们的商业模式确保业务的成功开展至关重要。
... ... @@ -472,9 +472,8 @@
472 472  
473 473   表5.6 战略方法的关键领域
474 474  
475 -(% style="width:338px" %)
476 -|(% style="width:165px" %)**Barrett模型的级别**|(% style="width:171px" %)**战略方法的关键领域**
477 -|(% style="width:165px" %)目的（达成一致/协作/贡献）|(% style="width:171px" %)(((
586 +|**Barrett模型的级别**|**战略方法的关键领域**
587 +|目的（达成一致/协作/贡献）|(((
478 478  社会责任
479 479  
480 480  可持续性
... ... @@ -485,7 +485,7 @@
485 485  
486 486  员工自我价值实现
487 487  )))
488 -|(% style="width:165px" %)演化|(% style="width:171px" %)(((
598 +|演化|(((
489 489  革新
490 490  
491 491  敏捷和弹性
... ... @@ -494,12 +494,14 @@
494 494  
495 495  知识和学习
496 496  )))
497 -|(% style="width:165px" %)基础（可行性/关系/绩效）|(% style="width:171px" %)(((
607 +|基础（可行性/关系/绩效）|(((
498 498  客户/市场相关性
499 499  
500 500  卓越运营
501 501  )))
502 502  
613 +
614 +
503 503  === **5.2.1 客户/市场相关性的战略方法** ===
504 504  
505 505  当组织确定了其商业模式的重点和结构时，将需要定义特定的方法来实现和维护客户与市场的相关性。如第3章所述，这些方法与5.2.2至5.2.4节中介绍的方法并不互斥，需要有一种相对平衡的方法。
... ... @@ -579,15 +579,15 @@
579 579  
580 580  表5.7 不同类型渠道的示例
581 581  
582 -(% style="width:484px" %)
583 -|(% style="width:77px" %)**渠道类型**|(% style="width:93px" %)**职能示例**|(% style="width:312px" %)**结果示例**
584 -|(% style="width:77px" %)直接|(% style="width:93px" %)销售和营销|(% style="width:312px" %)客户可以在网站、电子邮件和聊天中以多种方式直接将互动与服务提供者结合使用，以访问产品或服务
585 -|(% style="width:77px" %)间接|(% style="width:93px" %)(((
694 +|**渠道类型**|**职能示例**|**结果示例**
695 +|直接|销售和营销|客户可以在网站、电子邮件和聊天中以多种方式直接将互动与服务提供者结合使用，以访问产品或服务
696 +|间接|(((
586 586  经纪人
587 587  
588 588  经销商
589 -)))|(% style="width:312px" %)具有第三方的客户互动，可以访问投资组合的服务和功能，以满足他们的需求
700 +)))|具有第三方的客户互动，可以访问投资组合的服务和功能，以满足他们的需求
590 590  
702 +
591 591  为了提供有效的全渠道体验，组织必须开发与客户体验相关的两个功能：
592 592  
593 593  * **数字化客户体验** 着重于客户互动，以确保体验发挥积极作用，并致力于开发适当的交互介质。
... ... @@ -610,6 +610,7 @@
610 610  * **建立反馈机制** 在现有产品和服务中开发反馈循环，可以提供有效响应所需的数据。这种方法提供了支持实时响应以适应客户需求的能力。
611 611  * **开发分析能力** 可以收集的数据数量之多是无限的，因此开发分析能力（在下一节中讨论）可以做出更多数据驱动的决定，从而改进整个体验。
612 612  
725 +
613 613  ==== **5.2.1.4 客户分析** ====
614 614  
615 615  收集、分析和理解重要的客户数据和分析功能，应该可以推动整个组织的战略决策。有关客户过去如何以及为何与组织进行互动、对于新的和将来产品和服务的需求，都可以反映出组织组合管理和绩效之间的差距。
... ... @@ -671,6 +671,7 @@
671 671  * **信息和技术现代化** 当绩效由于技术老化而随着时间推移而退化，或者在设备或应用程序中频繁添加和变更具有改进的功能，但已减慢并增加维护的成本时，可以采用此方法。
672 672  * **价值流和流程改进** 当组织的内部环境中出现大量变更时，可以采用这种方法。例如，业务流程可能是如此之多，以至于其支持技术解决方案不再有效。
673 673  
787 +
674 674  ==== **5.2.2.2 自动化** ====
675 675  
676 676  连续的自动化方法可以改进客户体验和卓越运营。自动化提供新的产品和服务，也会改变组织的战略、商业模式和整体愿景。自动化的使用和收益不断变化，可以通过配置以补充组织的自动化。
... ... @@ -684,12 +684,13 @@
684 684  
685 685  表5.8 三个级别自动化的说明
686 686  
687 -(% style="width:392px" %)
688 -|(% style="width:71px" %)**自动化的级别**|(% style="width:319px" %)**说明**
689 -|(% style="width:71px" %)简单自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力。这些战略旨在降低成本并提高速度，但并不改变组织的基本运营。使用这种类型的自动化，可以识别已关闭和待开放的反馈链路，并使其自动化（例如，简单自动化可能包括业务流程的自动化，例如，服务请求）。
690 -|(% style="width:71px" %)复杂自动化|(% style="width:319px" %)协调几个简单但相关的自动化活动或决策的能力。例如，复杂自动化可能包括几个相关流程的自动化。例如，雇员入职，或价值流的几个组件的自动化。
691 -|(% style="width:71px" %)智能自动化|(% style="width:319px" %)自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
801 +|**自动化的级别**|**说明**
802 +|简单自动化|自动执行常用动作或决策的能力。这些战略旨在降低成本并提高速度，但并不改变组织的基本运营。使用这种类型的自动化，可以识别已关闭和待开放的反馈链路，并使其自动化（例如，简单自动化可能包括业务流程的自动化，例如，服务请求）。
803 +|复杂自动化|协调几个简单但相关的自动化活动或决策的能力。例如，复杂自动化可能包括几个相关流程的自动化。例如，雇员入职，或价值流的几个组件的自动化。
804 +|智能自动化|自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
692 692  
806 +
807 +
693 693  ==== **5.2.2.3 服务优化** ====
694 694  
695 695  服务优化战略是持续改进战略，旨在改进特定战略的质量或绩效。在开始优化战略之前，必须对战略进行评估，以确定它是否参与组织目标的实现，以及顾客需求的交付。
... ... @@ -1034,6 +1034,7 @@
1034 1034  * 预期将资助商业用例中所定义举措的利益相关者
1035 1035  * 这些利益相关者的顾问，如企业架构师、财务专家、法律专家和技术专家
1036 1036  
1152 +
1037 1037  ==== **5.3.4.2 时限** ====
1038 1038  
1039 1039  商业用例应该反映举措的时间安排和战略的评审周期。如果将战略分解为多个举措，则每个举措都应包括围绕该举措的时间框架所设计的商业用例。商业用例将指明该举措的开始和结束，以及之间的多个可测量检查点。
... ... @@ -1063,6 +1063,7 @@
1063 1063  * 所选选项的详细信息
1064 1064  * 结论：提示为什么它对于解决问题至关重要
1065 1065  
1182 +
1066 1066  ==== **5.3.4.4 获取并处理反馈** ====
1067 1067  
1068 1068  挑战战略的商业用例就是挑战战略本身的某些方面。未参与定义战略的利益相关者可能会以某种方式将商业用例视为影响它的机会。
... ... @@ -1104,7 +1104,3 @@
1104 1104  ● 必要时安排技能回炉培训
1105 1105  
1106 1106  在任何情况下，此流程都必须是最高执行层或治理主体成员的举措。
1107 -
1108 -
1109 -
1110 -[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC6%E7%AB%A0%20%E9%87%87%E5%8F%96%E8%A1%8C%E5%8A%A8%EF%BC%81/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%95%B0%E5%AD%97%E5%8C%96%E5%92%8CIT%E6%88%98%E7%95%A5%E3%80%8BDITS/%E7%AC%AC4%E7%AB%A0%20%E6%88%91%E4%BB%AC%E7%8E%B0%E5%9C%A8%E5%9C%A8%E5%93%AA%E9%87%8C%EF%BC%9F/]]
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