文档更改第05章我们想去哪里？如何到达那里？

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--第5章 我们想去哪里？如何到达那里？
++第05章 我们想去哪里？如何到达那里？

Content

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++
  = **第5章 我们想去哪里？如何到达那里？** =
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  * 当前计划的状态
  )))
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  大型组织可能必须管理多个战略，每个战略由不同的组、部门或主管来定义和维护。这些战略的结构以及它们之间的关系反映了组织的商业模式和商业架构。
  有些组织有一个部门代表各个战略所有者进行协调，并维护所有战略。分散的组织可能会将战略的定义和管理委托给每个区域的负责人，他们应遵循指南以及治理主体和高级企业管理人员指定的策略。在较小的组织中，单个高管可能代表治理主体和执行团队，负责记录和维护整个战略。
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  * 向与其战略关联的其他战略所有者报告
  * 检查企业战略，以确保利益相关者不会使组织偏离其期望的定位或目标。
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  === **5.1.3 数字化和IT战略的财务观** ===
  战略在财务方面应反映并支持组织目标及客户需要。在快速变化的数字化环境下，对于新产品或增强的产品或服务，商业模式的成功交付取决于适当的资金水平，同时还需要有符合不同条件和需要的资金战略。
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  * **自动化的报告功能** 至关重要的是资金必须透明且在预期的范围内，以便模型保持可用。这些功能应该是自动化的，以便它们可以随时准确地列出当前资金。
  * **足够的应急费用规划** 全成本回收模型需要足够的可用资金，以防无法实现预期的收入。
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  ==== **5.1.3.3 财务策略** ====
  财务增长是许多战略的目标，并且实施大多数战略都需要资金。因此，每个战略都有一个财务战略。
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  * 场景，其对不同级别的需求进行建模，并为每个级别创建财务战略
  * 服务模式，它指定每种场景所需的组织功能，以及如何增加或减少这些功能
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  **税基战略**
  一家多元化的跨国组织通常会根据其经营所在国家/地区的税法制定多个级别的战略，来寻找构建设施、雇用员工、采购原材料和销售产品或服务的最佳地点。
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  |分层|供应不同的封装，它们在不同的价位上具有不断增加的功能
  |动态/可变|显示了七种类型的动态定价（Sahay，2007年）
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  **ITIL的故事：数字化和IT战略的财务观**
  **Dave：**更改财务模式很复杂，需要考虑许多因素。不仅要决定各个部门可以使用多少资金，我们还需要考虑许多其他事项。例如，改变我们的模式会影响到我们如何将报告的结果提供给股东。我们还应该考虑重新申报的结果会如何改变银行和供应商看待我们的方式，以及对于我们可以借多少钱或我们的供应商所设条款的一系列影响。变更资金模型有很多建模和分析决策要做！
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  随着时间的推移，当前商业模式中的产品和价值主张已变得无关紧要或商品化
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  表5.3中的指标并非互斥或完全穷尽，这些是组织可能考虑更改或创建其商业模式的示例。关键值（根据Barrett模型或其他相关的评估）很重要，因为它们会影响组织对于这些迹象检测、处理和反应的能力。例如，专注于利润和效率的组织可能会忽略更高级别的迹象，诸如新的社会责任期望的出现。但是，在较高级别模式上运营的组织保留了在较低级别上获取、处理并使用关键值的能力。
  当组织正在创建新的商业模式或更改现有的模式时，商业模式画布（在2.9节中介绍）功能多样，可以作为创新、验证、和基准比较的工具，或者图5.4中所示的沟通并达成一致的工具。
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  潜在服务和/或增值服务可能有哪些？
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  改变商业模式不能保证成功，但是，成功的转型中有某些重复出现的特征。根据Kavadias等人的资料，在设计商业模式时可以对这些进行评估和利用（2016）：
  * **个性化** 量身定制的产品或服务能够更好地满足客户需求的要求。宜家的模块化设计可实现自定义，并且是个性化的一个很好的例子。
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  |用户社区|(% style="width:587px" %)授予成员访问网络的权限，并同时收取会员费和广告费|(% style="width:215px" %)安吉的名单（家庭服务网站）
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  可以从以下渠道收集有关新想法的信息：
  * **新技术** 可以通过评估商业模式中特定场景下新兴技术的使用来确定技术的新应用。
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  * **竞争对手的商业模式** 也是很好的灵感来源，当与其他信息来源结合使用时，他们可以强化服务不足的市场细分或客户需求。但是，仅复制其他组织并不是一个强有力的方法。相反，这应该作为启发，以基于消费者需求识别如何提供独特的、差异化的产品和服务。
  * **商业模型范式** 可以引用各种通用商业模型的范式或原型，以产生按新方式交付价值的想法。当与洞察力和上面讨论的信息结合使用时，这些是很好的想法来源。
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  ==== **5.1.4.2 商业模式作为验证和对标的工具** ====
  针对验证和基准测试，使用商业模式的目的是在当前或新的商业模式中识别改进点机会，如图5.6中所示。
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  * **客户** 沟通价值的明确主张将吸引客户，并能扩大组织的市场份额。
  * **合作伙伴/供应商** 合作伙伴和供应商应该了解组织试图交付的价值，以及它计划如何创建和交付它。这将帮助他们了解如何交付价值，并确保他们与组织之间和谐的关系。
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  **ITIL的故事：将商业模式用于战略规划**
  **Anya：**尽管创建基于战略的愿景很重要，但组织还需要进行配置以使其能够使用愿景。在Axle汽车租赁处，我们对实现价值模型进行了广泛的研究，并且我们将继续根据内部和外部的反馈进行修改和完善。我们新的食品外送公司特意采用了另一种商业模式，尽管它仍然与Axle的整体商业模式保持一致。我们正在创造一些创新的产品，这对我们的商业模式确保业务的成功开展至关重要。
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  === **5.2.1 客户/市场相关性的战略方法** ===
  当组织确定了其商业模式的重点和结构时，将需要定义特定的方法来实现和维护客户与市场的相关性。如第3章所述，这些方法与5.2.2至5.2.4节中介绍的方法并不互斥，需要有一种相对平衡的方法。
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  经销商
  )))|具有第三方的客户互动，可以访问投资组合的服务和功能，以满足他们的需求
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  为了提供有效的全渠道体验，组织必须开发与客户体验相关的两个功能：
  * **数字化客户体验** 着重于客户互动，以确保体验发挥积极作用，并致力于开发适当的交互介质。
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  * **建立反馈机制** 在现有产品和服务中开发反馈循环，可以提供有效响应所需的数据。这种方法提供了支持实时响应以适应客户需求的能力。
  * **开发分析能力** 可以收集的数据数量之多是无限的，因此开发分析能力（在下一节中讨论）可以做出更多数据驱动的决定，从而改进整个体验。
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  ==== **5.2.1.4 客户分析** ====
  收集、分析和理解重要的客户数据和分析功能，应该可以推动整个组织的战略决策。有关客户过去如何以及为何与组织进行互动、对于新的和将来产品和服务的需求，都可以反映出组织组合管理和绩效之间的差距。
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  * **信息和技术现代化** 当绩效由于技术老化而随着时间推移而退化，或者在设备或应用程序中频繁添加和变更具有改进的功能，但已减慢并增加维护的成本时，可以采用此方法。
  * **价值流和流程改进** 当组织的内部环境中出现大量变更时，可以采用这种方法。例如，业务流程可能是如此之多，以至于其支持技术解决方案不再有效。
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  ==== **5.2.2.2 自动化** ====
  连续的自动化方法可以改进客户体验和卓越运营。自动化提供新的产品和服务，也会改变组织的战略、商业模式和整体愿景。自动化的使用和收益不断变化，可以通过配置以补充组织的自动化。
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  |智能自动化|自动执行常用动作或决策的能力取决于变化的上下文或目标。例如，使用人工智能来自动化贷款应用程序流程中的决策，包括在继续下一步之前分析多个变量。基础设施即代码是智能自动化的另一个示例。
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  ==== **5.2.2.3 服务优化** ====
  服务优化战略是持续改进战略，旨在改进特定战略的质量或绩效。在开始优化战略之前，必须对战略进行评估，以确定它是否参与组织目标的实现，以及顾客需求的交付。
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  * 预期将资助商业用例中所定义举措的利益相关者
  * 这些利益相关者的顾问，如企业架构师、财务专家、法律专家和技术专家
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  ==== **5.3.4.2 时限** ====
  商业用例应该反映举措的时间安排和战略的评审周期。如果将战略分解为多个举措，则每个举措都应包括围绕该举措的时间框架所设计的商业用例。商业用例将指明该举措的开始和结束，以及之间的多个可测量检查点。
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  * 所选选项的详细信息
  * 结论：提示为什么它对于解决问题至关重要
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  ==== **5.3.4.4 获取并处理反馈** ====
  挑战战略的商业用例就是挑战战略本身的某些方面。未参与定义战略的利益相关者可能会以某种方式将商业用例视为影响它的机会。

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