文档更改第1章 介绍

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3 3  ITIL®4：指导、计划和改进是ITIL4系列的一部分，它是IT和服务管理最广泛采用的指南的最新演化。它是为那些对ITIL 4具有基础知识并希望加深对基本原理和技术的了解的人而编写的。
4 4  
5 5  在ITIL®4的开发中，我们发现尽管某些主题本质上是特殊的，但其他主题对所有从业者都是有价值的。无论组织角色如何，每个人都有权指导某件事，即使该权力仅限于个人指导。所有人都需要计划，并且每个人都应该为改进做出贡献，即使不是领导者。
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8 8  
9 9  
10 10  
23 +
11 11  == 1.1 指导、计划和改进为什么重要 ==
12 12  
26 +
13 13  当多个人参与业务活动时，协调和协作至关重要。因为组织通常是一个层级架构，所以指导通常是自上而下传递的。除非计划并协调组织不同级别小组的目标和行动，否则他们不可能实现预期的结果。即使达成目标，协调不善也会导致浪费，包括失误，重新启动和返工。
14 14  
15 15  计划可以让人们共同理解如何组织和管理工作，从而使贡献者能够了解自己的角色，并有效地进行协调与协作。
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17 17  最后，改进是任何成功的组织的关键组件。识别改进机会并采取行动，可以确保组织能够随着时间的流逝而成长并保持成功与竞争力。
18 18  
19 19  
34 +
20 20  === 1.1.1 控制范围 ===
21 21  
37 +
22 22  本出版物中的指南均适用于所有人，无论他们的角色是什么。要了解本指南适用于多种情况，重要的是要了解“控制范围”的概念。
23 23  
24 24  
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28 28  一个人有权指导他人的行为或定义所需成果的区域或活动。
29 29  )))
30 30  
31 -
32 32  每个人都有一个控制范围，这与他们的影响力的范围不同。企业领导者的权限通常被定义为其角色的一部分，并得到周围人士的认可。其他角色如一名员工的控制范围可能局限为他的一些直接报告对象。而另一些人的的控制范围仅仅为自己和自己的活动。
33 33  
34 34  无论正式的控制范围如何，每个人都可以使用影响力。一个人能控制的范围和他们想要改变的范围之间的差异显示了创造影响力的重要性。即使不存在差异，基于影响力和鼓励式的合作通常比命令式更有效。
35 35  
36 36  
52 +
37 37  == 1.2 指导 ==
38 38  
55 +
39 39  |(((
40 40  定义：指导
41 41  
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49 49  在给出指导时，重要的是需要解释使命，尊重团队成员的能力，并确保畅通的双向沟通。任何的变更都应该被及时沟通到，以便团队成员及时了解这是什么？为什么要这样做？以及是否需要调整目前的工作方式和内容以与新的目标保持一致。
50 50  
51 51  
69 +
52 52  === 1.2.1 指导的机制 ===
53 53  
72 +
54 54  组织可以通过多种方式提供指导。一个示例是“评估，指导和监督”的通用架构。使用此架构的组织将根据他们约定的目标定义指导和行为，然后监督和管理绩效。
55 55  
56 56  
76 +
57 57  ==== 1.2.1.1 愿景和使命 ====
58 58  
79 +
59 59  指导可以来自于组织关于愿景和使命的宣言。
60 60  
61 61  
... ... @@ -79,8 +79,10 @@
79 79  应该定义实现使命所需的活动，以及实现这些活动的具体措施。
80 80  
81 81  
103 +
82 82  ==== 1.2.1.2 策略和指南 ====
83 83  
106 +
84 84  策略和指南也是指导机制。策略是更强有力的指导形式，但指南为创造力留下了更多的空间。组织治理职能通常会决定在不同情况下适合哪种情况。
85 85  
86 86  
... ... @@ -106,8 +106,10 @@
106 106  顾名思义，指南可以指导员工进行活动或做出决定。他们提供了有关如何在不同情况下采取行动或如何做一些事情以达到预期效果的一般建议。在没有特定的策略适用的地方，或者组织并非旨在指示行为而是旨在帮助不确定的人时，有时会使用指南。
107 107  
108 108  
132 +
109 109  ==== 1.2.1.3 风险和控制 ====
110 110  
135 +
111 111  |(((
112 112  定义：风险
113 113  
... ... @@ -123,7 +123,6 @@
123 123  * 如果计划中未包含有效的风险管理，则更可能发生延迟，返工或项目失败。
124 124  * 仅当理解当前状态时，才有可能改进。这包括理解与创建期望的改进相关的风险。
125 125  
126 -
127 127  |(((
128 128  定义：控制
129 129  
... ... @@ -143,8 +143,10 @@
143 143  控制也是指导的一部分。它们用于强制执行选定的指令。控制的有效性的证据可以证明已遵循指令。例如，如果组织指示其现场服务团队仅支持签署了合同的客户，则可能会将控制放在客户的服务请求记录上，这使得必须具有到活动服务合同的链接。没有此链接，将无法安排服务现场访问。在此示例中，控制不是指令，而是指令的结果。
144 144  
145 145  
170 +
146 146  === 1.2.2 成功的指导 ===
147 147  
173 +
148 148  成功的指导确保组织中的每个人都对其使命和目标有共同的理解，并且他们了解在实现这些目标的过程中对他们的期望是什么。然后，可以将各个级别的指导成功与否视为：
149 149  
150 150  * 每个小组都了解其目标
... ... @@ -156,8 +156,10 @@
156 156  他们的意见可能会防止犯错误或引起他人的关注。但是，一旦定义了计划，而领导者带领团队向前，团队成员应该接受这个指导，并努力取得成果。开放的沟通和积极的协作态度是那些愿意接受指导，同时仍允许团队从他们的经验和判断力中受益的人们的特质。
157 157  
158 158  
185 +
159 159  == 1.3 计划 ==
160 160  
188 +
161 161  当组织（或一个人）具有指导方针和目标时，它必须决定如何朝该方向前进。组织需要计划。计划始终很重要，在大型组织中尤其如此，因为计划可以使协调更容易。在每个组织中，计划都有助于避免浪费并减少风险。
162 162  
163 163  计划是安排一种达成目标的方法，或制定详细的行动方案。当组织计划太多或太少时，可能会发生各种问题，包括：
... ... @@ -169,8 +169,10 @@
169 169  这些极端情况都不能代表良好的实践。计划的类型和范围应根据计划的工作类型进行选择。计划很有用，因为它使人们可以清晰、有条理地采取一系列行动，但是必须随着工作的进行不断地对计划进行重新评估和调整。计划是一个迭代的过程，也是准备的过程。
170 170  
171 171  
200 +
172 172  === 1.3.1 多层次计划 ===
173 173  
203 +
174 174  组织通常在多个层面上使用计划。这些层次至少是战略层面、战术层面和运营层面。这三个层层面应该相互紧密联系，并与组织目标紧密联系。
175 175  
176 176  
... ... @@ -181,9 +181,15 @@
181 181  组织为实现其目标而定义的广泛方法或过程的行为。
182 182  )))
183 183  
214 +(% class="wikigeneratedid" %)
215 +==== ====
184 184  
217 +(% class="wikigeneratedid" %)
218 +==== ====
219 +
185 185  ==== 1.3.1.1 战略与战略计划 ====
186 186  
222 +
187 187  战略可以在多个层次上定义，但是在组织中，它们必须从逻辑上级联与整个组织的战略。它们还必须与目标的实现联系在一起。
188 188  
189 189  
... ... @@ -196,9 +196,15 @@
196 196  战术是实现已确定战略的特定方法。
197 197  )))
198 198  
235 +(% class="wikigeneratedid" %)
236 +==== ====
199 199  
238 +(% class="wikigeneratedid" %)
239 +==== ====
240 +
200 200  ==== 1.3.1.2 战术和战术计划 ====
201 201  
243 +
202 202  如果在一段时间后，确定某战术在实现已确定战略方方面面不成功，则可能需要更改或放弃该战术。
203 203  
204 204  继续上一个示例：为了执行其稳定战略，酒店集团可能会使用一种战术来增加重复订单，例如引入客户满意度方案，分析目标区域的客户，以及修订其忠诚度方案。
... ... @@ -206,8 +206,10 @@
206 206  为了推动高效的战术计划，组织通常会开发规划项目和计划的标准化方法，有时使用模板或框架。瀑布式项目计划与敏捷项目计划不同。复杂的项目在计划内有计划，其中要考虑依赖性，资源，成本和风险。
207 207  
208 208  
251 +
209 209  ==== 1.3.1.3 运营和运营计划 ====
210 210  
254 +
211 211  组织的运营层面的所有工作均为其既定目标服务，并与组织的战略和战术保持一致。
212 212  
213 213  
... ... @@ -217,7 +217,6 @@
217 217  针对例行活动、产品、服务或其他配置项运行的管理。
218 218  )))
219 219  
220 -
221 221  再次从上一个示例继续：酒店集团可以通过执行满意度调查、收集投诉信息、分析数据、选择改进的区域、创建营销活动等来执行其客户满意度战术。
222 222  
223 223  根据环境的复杂性，运营可能包括可预测的、重复的、有据可查的工作，还包括处理异常情况。运营管理制度应众所周知，因为通常要求工作人员遵循它们。有时，有专家参与的活动通常会有独特的行动方案。无论哪种方式，通常都有针对运营事务的活动遵循一致的方法和技术。
... ... @@ -229,21 +229,32 @@
229 229  方法是做某件事的一种方式，技术或流程。方法是结构化和系统化的。
230 230  )))
231 231  
275 +(% class="wikigeneratedid" %)
276 +==== ====
232 232  
278 +(% class="wikigeneratedid" %)
279 +==== ====
280 +
233 233  ==== 1.3.1.4 方法 ====
234 234  
283 +
235 235  可以为结构化和系统的工作开发一种或多种方法。当一项任务有多种方法可用时，执行该任务的人员应遵循组织的指导或自行决定使用哪种方法。
236 236  
237 237  
287 +
238 238  === 1.3.2 成功的计划 ===
239 239  
290 +
240 240  计划是增强秩序和减少风险的一种尝试。重要的是要记住，无论完成多少计划，都不能完全消除风险，太多的计划会限制创造力和响应能力。事实上，某些风险甚至可能是正面的，例如这种风险：使用服务的人数将超过最初设计的容纳人数。
241 241  
242 242  与指导一样，计划必须始终与相关目标保持一致。如果执行计划的人员了解执行动作的原因，则将更容易做出关于计划细节的决定。如果目标从上到下依次级联到规划将要完成的级别，则将保持动作和方向的一致。成功的计划可以产生清晰、重点突出的动作，从而可以有效地达成预期的成果。
243 243  
244 244  
296 +
297 +
245 245  == 1.4 改进 ==
246 246  
300 +
247 247  一个在此之前什么也没发生的真正的零开始是非常罕见的，因此，几乎可以将组织中的每个活动都视为改进。
248 248  
249 249  
... ... @@ -256,8 +256,10 @@
256 256  改进依靠比较。与其他状态相比，某些情况只能得到改善。我们的定义还暗示着构成“更好”的协议。最后，改进表示改变。如果不改变当前状态的某些方面，就不会带来成果的改变。
257 257  
258 258  
313 +
259 259  === 1.4.1 改进的普适性 ===
260 260  
316 +
261 261  可以改进ITIL 服务价值系统（SVS）的任何部分。对于服务供应商，服务的改进有望成为焦点。但这可能意味着，其中包括改进：
262 262  
263 263  * 服务绩效
... ... @@ -267,15 +267,19 @@
267 267  当识别出所需的改进时，组织应该评估哪些变更可能会激发它。例如，一个服务供应商希望通过降低成本来达到改进收益率的水平，这可能会降低人员成本或增加效率。这些操作可能需要改进流程或服务价值链的元素。组织应该通盘思考和工作，在向前迈进之前，了解其行动对整个系统的潜在影响。
268 268  
269 269  
326 +
270 270  === 1.4.2 改进的普遍参与 ===
271 271  
329 +
272 272  持续改进是每个人的责任。组织中的每个人都可以为持续改进做出贡献。这意味着每个人都应该了解SVS中改进的角色，规划的基础知识以及实现改进。
273 273  
274 274  有关持续改进的其他指南，包括在不同的场景中使用持续改进模型的示例，请参见第5章。
275 275  
276 276  
335 +
277 277  === 1.4.3 成功的改进 ===
278 278  
338 +
279 279  改进的成功可以从宏观和微观的角度来衡量。
280 280  
281 281  从宏观的角度来看，可以通过组织的承诺至改进来衡量成功。改进倡议的资金筹措，贡献和支持方式可以证明这一点。提出以下问题很重要：
... ... @@ -289,8 +289,10 @@
289 289  从微观的角度来看，成功可以通过观察个人是否发起和参与改进活动来衡量。
290 290  
291 291  
352 +
292 292  == 1.5 测量和报告的作用 ==
293 293  
355 +
294 294  协调的进展取决于对以下方面的共同理解：
295 295  
296 296  ● 历史性能或绩效
... ... @@ -305,18 +305,23 @@
305 305  
306 306  指标度量是指导行为的有用工具。它们可以为团队提供目的、目标和方法，以评估其向目标状态的进展。
307 307  
308 -== ==
309 309  
371 +
372 +
373 +
310 310  == 1.6 ITIL SVS的指导、计划和改进 ==
311 311  
312 312  
313 313  === 1.6.1 SVS中的指导 ===
314 314  
379 +
315 315  指导来自ITIL SVS的许多部分，但是治理组件通常扮演着特别杰出的角色。
316 316  
317 317  
383 +
318 318  ==== 1.6.1.1 治理，合规性和管理 ====
319 319  
386 +
320 320  (% style="width:418px" %)
321 321  |(% style="width:415px" %)(((
322 322  定义：治理
... ... @@ -352,8 +352,10 @@
352 352  优质管理的关注点之一就是要遵守治理主体提供的指导，包括合规性及其政策、法律和法规。术语“ 管理”还用于指代管理角色中的人员。
353 353  
354 354  
422 +
355 355  === 1.6.2 SVS中的计划 ===
356 356  
425 +
357 357  ITIL 服务价值链是运营模式，涵盖了有效创建、交付和管理产品和服务所需的所有关键活动。图片1.1显示了ITIL 服务价值链。
358 358  
359 359  (% style="width:808px" %)
... ... @@ -383,15 +383,20 @@
383 383  计划实现价值的输出包括战略、战术和运营的计划。
384 384  
385 385  
455 +
386 386  === 1.6.3 SVS中的改进 ===
387 387  
458 +
388 388  改进在SVS和服务价值链中很突出。持续改进和持续改进文化对提供IT和数字化服务至关重要。
389 389  
390 390  改进价值链活动与计划价值链活动平衡。通过改进实现价值，服务供应商确保将通过操作服务价值链获得的经验教训转化为改进。
391 391  
392 392  
464 +
465 +
393 393  == 1.7 指导原则的应用 ==
394 394  
468 +
395 395  应在整个指导、计划和改进上考虑ITIL 指导原则。指导原则的详细信息包括以下内容：
396 396  
397 397  * **聚焦价值**  因为价值是IT和服务管理的核心，所以该原则普遍适用于指导、计划和改进。组织中的每个人都在自己和其之下级别的指导行动中参与创建价值的计划。如果他们不能创建足够的价值，则计划将被更改。大部分改进的基本目的是创建或保护价值，它包含许多愿景，包括客户和用户的体验。
... ... @@ -404,8 +404,11 @@
404 404  
405 405  
406 406  
481 +
482 +
407 407  == 1.8 指导、计划和改进的价值、成果、成本和风险 ==
408 408  
485 +
409 409  ITIL 4讨论了通过考虑结果，成本和风险来实现价值，如图片1.2所示。
410 410  
411 411  要获得期望的结果，需要资源，因此需要成本，并且通常与风险相关联。服务供应商可帮助服务客户取得成果，并以此承担一些特定的风险和成本。但是，服务关系会带来新的风险和成本，并且可能对某些预期结果产生负面影响，同时又会支持其他结果。这些概念反映在指导、计划和改进的许多方面。例如，一种可能的改进目标可能是降低风险或消除不必要的成本。
... ... @@ -420,8 +420,13 @@
420 420  图片1.2考虑实现价值的结果，成本和风险
421 421  
422 422  
500 +
501 +
423 423  == 1.9 适用于所有人的指导、计划和改进 ==
424 424  
504 +
425 425  既然我们已经建立了本出版物的关键原则，那么应该很清楚，每个人都参与指导、计划并改进其控制范围的领域。您应考虑本出版物中的概念和方法如何适用于您和您的工作，以及如何使自己成为更有见识和能力的贡献者。
426 426  
427 -
507 +
508 +
509 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/%E7%AC%AC2%E7%AB%A0%20%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%8E%E6%8C%87%E5%AF%BC/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E6%8C%87%E5%AF%BC%E3%80%81%E8%AE%A1%E5%88%92%E5%92%8C%E6%94%B9%E8%BF%9B%E3%80%8BDPI/]]
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