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第1章 介绍

ITIL®4：指导、计划和改进是ITIL4系列的一部分，它是IT和服务管理最广泛采用的指南的最新演化。它是为那些对ITIL 4具有基础知识并希望加深对基本原理和技术的了解的人而编写的。

在ITIL®4的开发中，我们发现尽管某些主题本质上是特殊的，但其他主题对所有从业者都是有价值的。无论组织角色如何，每个人都有权指导某件事，即使该权力仅限于个人指导。所有人都需要计划，并且每个人都应该为改进做出贡献，即使不是领导者。

有效的使用本出版物取决于对指导、计划和改进及其他概念的良好理解。探索并解释了可以普遍用于指导、计划和改进的原理、方法和技术。还包括用于实施本指南的工具和模板。

1.1 指导、计划和改进为什么重要

当多个人参与业务活动时，协调和协作至关重要。因为组织通常是一个层级架构，所以指导通常是自上而下传递的。除非计划并协调组织不同级别小组的目标和行动，否则他们不可能实现预期的结果。即使达成目标，协调不善也会导致浪费，包括失误，重新启动和返工。

计划可以让人们共同理解如何组织和管理工作，从而使贡献者能够了解自己的角色，并有效地进行协调与协作。

最后，改进是任何成功的组织的关键组件。识别改进机会并采取行动，可以确保组织能够随着时间的流逝而成长并保持成功与竞争力。

1.1.1 控制范围

本出版物中的指南均适用于所有人，无论他们的角色是什么。要了解本指南适用于多种情况，重要的是要了解“控制范围”的概念。

每个人都有一个控制范围，这与他们的影响力的范围不同。企业领导者的权限通常被定义为其角色的一部分，并得到周围人士的认可。其他角色如一名员工的控制范围可能局限为他的一些直接报告对象。而另一些人的的控制范围仅仅为自己和自己的活动。

无论正式的控制范围如何，每个人都可以使用影响力。一个人能控制的范围和他们想要改变的范围之间的差异显示了创造影响力的重要性。即使不存在差异，基于影响力和鼓励式的合作通常比命令式更有效。

1.2 指导

指导有助于创建和塑造行动计划。

一个人要指导一些人或事可能已获得正式或非正式的授权。明确的指导能够阐明预期的成果并定义适当的指导原则。良好的指导可以提供足够的明确性帮助团队成员执行，同时为团队成员留出足够的灵活度，以做出独特的、创造性的贡献。

在给出指导时，重要的是需要解释使命，尊重团队成员的能力，并确保畅通的双向沟通。任何的变更都应该被及时沟通到，以便团队成员及时了解这是什么？为什么要这样做？以及是否需要调整目前的工作方式和内容以与新的目标保持一致。

1.2.1 指导的机制

组织可以通过多种方式提供指导。一个示例是“评估，指导和监督”的通用架构。使用此架构的组织将根据他们约定的目标定义指导和行为，然后监督和管理绩效。

1.2.1.1 愿景和使命

指导可以来自于组织关于愿景和使命的宣言。

通过表达愿景，组织为员工提供了未来的画像，这有助于他们保持热情，并阐明组织为何以这种方式行事。

每个团队都可以将其精力和创造力集中在实现组织的使命上。组织通常会创建正式声明来阐明其使命，并可能在外部公开这些声明。

应该定义实现使命所需的活动，以及实现这些活动的具体措施。

1.2.1.2 策略和指南

策略和指南也是指导机制。策略是更强有力的指导形式，但指南为创造力留下了更多的空间。组织治理职能通常会决定在不同情况下适合哪种情况。

策略指导决策和行为。在大多数组织中，不遵守公司策略（政策）会导致纪律处分，其中可能包括解雇。

通常制定政策来避免不良的成果或导致不良后果。例如，若某组织的员工使用公司信用卡支付差旅费能够让组织获得经济奖励，则可以实施这样一个策略：必须以这种方式支付费用才能报销，特殊的例外，例如以现金支付的小费，使策略更加实用。

人们可能会建立与他们的控制范围内的区域特别相关的策略，但是这些策略必须与组织范围内的策略保持一致。策略不得相互冲突，因为要求人们遵循相互冲突的指令是不合理的。

顾名思义，指南可以指导员工进行活动或做出决定。他们提供了有关如何在不同情况下采取行动或如何做一些事情以达到预期效果的一般建议。在没有特定的策略适用的地方，或者组织并非旨在指示行为而是旨在帮助不确定的人时，有时会使用指南。

1.2.1.3 风险和控制

组织的活动总是伴随着风险。其中主要的风险通常是目标无法达成的风险。

在ITIL4指导、计划和改进的环境中，了解风险对于最大化结果同时最大程度地减少伤害或损失至关重要。应出于多种原因考虑风险，其中包括：

• 如果没有正确理解风险，团队可能会被引导去承担那些成功机会极小的项目。
• 如果团队成员注意到风险，但看不到预防措施的证据，则他们可能会对项目失去信心，从而使失败的可能性更大。
• 如果计划中未包含有效的风险管理，则更可能发生延迟，返工或项目失败。
• 仅当理解当前状态时，才有可能改进。这包括理解与创建期望的改进相关的风险。

一旦了解风险，就需要对其进行管理。管理某些风险的关键方法是使用控制。

控制是对策或保障措施，提供了合理的对目标达成的保障，以及不良事件可以得到预防或检测和纠正。控制分为三大类：

• 组织/程序控制（策略，组织，所有权，培训，流程）
• 逻辑/技术控制（必填字段，脚本，自动化工作流）
• 物理控制（电子访问系统，定量准入）。

控制需要有效性的证据。没有证据，组织无法评估控制是否在减少风险及确保成功。

控制也是指导的一部分。它们用于强制执行选定的指令。控制的有效性的证据可以证明已遵循指令。例如，如果组织指示其现场服务团队仅支持签署了合同的客户，则可能会将控制放在客户的服务请求记录上，这使得必须具有到活动服务合同的链接。没有此链接，将无法安排服务现场访问。在此示例中，控制不是指令，而是指令的结果。

1.2.2 成功的指导

成功的指导确保组织中的每个人都对其使命和目标有共同的理解，并且他们了解在实现这些目标的过程中对他们的期望是什么。然后，可以将各个级别的指导成功与否视为：

• 每个小组都了解其目标
• 每个人都了解他们的预期贡献
• 这些团体和个人按照他们的指示行事。

成功还取决于团队成员的执行能力。如果他们不致力于达成商定的共同目标，他们的行动很可能是零散的和无效的，进展将是零星的。团队成员如果不理解或不同意目标或建议的工作方法，必须提出问题。

他们的意见可能会防止犯错误或引起他人的关注。但是，一旦定义了计划，而领导者带领团队向前，团队成员应该接受这个指导，并努力取得成果。开放的沟通和积极的协作态度是那些愿意接受指导，同时仍允许团队从他们的经验和判断力中受益的人们的特质。

1.3 计划

当组织（或一个人）具有指导方针和目标时，它必须决定如何朝该方向前进。组织需要计划。计划始终很重要，在大型组织中尤其如此，因为计划可以使协调更容易。在每个组织中，计划都有助于避免浪费并减少风险。

计划是安排一种达成目标的方法，或制定详细的行动方案。当组织计划太多或太少时，可能会发生各种问题，包括：

• 提前计划每一个细节，直到某些行动被延迟。
• 认为已经计划了所有可能的应急措施，这可能会导致在意外真正发生的情况下很难做出反应。
• 在没有有效计划的情况下开始工作，导致本可以避免的错误，而导致返工和浪费。

这些极端情况都不能代表良好的实践。计划的类型和范围应根据计划的工作类型进行选择。计划很有用，因为它使人们可以清晰、有条理地采取一系列行动，但是必须随着工作的进行不断地对计划进行重新评估和调整。计划是一个迭代的过程，也是准备的过程。

1.3.1 多层次计划

组织通常在多个层面上使用计划。这些层次至少是战略层面、战术层面和运营层面。这三个层层面应该相互紧密联系，并与组织目标紧密联系。

1.3.1.1 战略与战略计划

战略可以在多个层次上定义，但是在组织中，它们必须从逻辑上级联与整个组织的战略。它们还必须与目标的实现联系在一起。

例如，一家将愿景设置为成为全球领先的商务和度假住宿服务商的酒店集团，可能会采取一项战略，在稳定其在美国和欧洲市场的地位基础上，然后积极进军亚太市场，这是实现其目标的广泛方法。

1.3.1.2 战术和战术计划

如果在一段时间后，确定某战术在实现已确定战略方方面面不成功，则可能需要更改或放弃该战术。

继续上一个示例：为了执行其稳定战略，酒店集团可能会使用一种战术来增加重复订单，例如引入客户满意度方案，分析目标区域的客户，以及修订其忠诚度方案。

为了推动高效的战术计划，组织通常会开发规划项目和计划的标准化方法，有时使用模板或框架。瀑布式项目计划与敏捷项目计划不同。复杂的项目在计划内有计划，其中要考虑依赖性，资源，成本和风险。

1.3.1.3 运营和运营计划

组织的运营层面的所有工作均为其既定目标服务，并与组织的战略和战术保持一致。

再次从上一个示例继续：酒店集团可以通过执行满意度调查、收集投诉信息、分析数据、选择改进的区域、创建营销活动等来执行其客户满意度战术。

根据环境的复杂性，运营可能包括可预测的、重复的、有据可查的工作，还包括处理异常情况。运营管理制度应众所周知，因为通常要求工作人员遵循它们。有时，有专家参与的活动通常会有独特的行动方案。无论哪种方式，通常都有针对运营事务的活动遵循一致的方法和技术。

1.3.1.4 方法

可以为结构化和系统的工作开发一种或多种方法。当一项任务有多种方法可用时，执行该任务的人员应遵循组织的指导或自行决定使用哪种方法。

1.3.2 成功的计划

计划是增强秩序和减少风险的一种尝试。重要的是要记住，无论完成多少计划，都不能完全消除风险，太多的计划会限制创造力和响应能力。事实上，某些风险甚至可能是正面的，例如这种风险：使用服务的人数将超过最初设计的容纳人数。

与指导一样，计划必须始终与相关目标保持一致。如果执行计划的人员了解执行动作的原因，则将更容易做出关于计划细节的决定。如果目标从上到下依次级联到规划将要完成的级别，则将保持动作和方向的一致。成功的计划可以产生清晰、重点突出的动作，从而可以有效地达成预期的成果。

1.4 改进

一个在此之前什么也没发生的真正的零开始是非常罕见的，因此，几乎可以将组织中的每个活动都视为改进。

改进依靠比较。与其他状态相比，某些情况只能得到改善。我们的定义还暗示着构成“更好”的协议。最后，改进表示改变。如果不改变当前状态的某些方面，就不会带来成果的改变。

1.4.1 改进的普适性

可以改进ITIL 服务价值系统（SVS）的任何部分。对于服务供应商，服务的改进有望成为焦点。但这可能意味着，其中包括改进：

• 服务绩效
• 收益率
• 用户采用服务。

当识别出所需的改进时，组织应该评估哪些变更可能会激发它。例如，一个服务供应商希望通过降低成本来达到改进收益率的水平，这可能会降低人员成本或增加效率。这些操作可能需要改进流程或服务价值链的元素。组织应该通盘思考和工作，在向前迈进之前，了解其行动对整个系统的潜在影响。

1.4.2 改进的普遍参与

持续改进是每个人的责任。组织中的每个人都可以为持续改进做出贡献。这意味着每个人都应该了解SVS中改进的角色，规划的基础知识以及实现改进。

有关持续改进的其他指南，包括在不同的场景中使用持续改进模型的示例，请参见第5章。

1.4.3 成功的改进

改进的成功可以从宏观和微观的角度来衡量。

从宏观的角度来看，可以通过组织的承诺至改进来衡量成功。改进倡议的资金筹措，贡献和支持方式可以证明这一点。提出以下问题很重要：

● 吸取教训并采取行动的频率有多高？

● 是否有承诺用于组织学习？

● 工作说明和性能或绩效评估中是否包括对改进的贡献？

从微观的角度来看，成功可以通过观察个人是否发起和参与改进活动来衡量。

1.5 测量和报告的作用

协调的进展取决于对以下方面的共同理解：

● 历史性能或绩效

● 当前状态性能或绩效

● 从先前状态获得改进的程度。

测量和报告提供了客观量化的方法，因此每个人都有相同的信息来进行决策。测量是各种改进活动的基础，它用于客观地评估组织的当前状态。每个级别的报告都用于传达相关信息，并为报告区域创建基于事实的共享视图。

测量和报告还提供了影响未来规划的预测信息。但是，它们不能代替批判性思维。它们是良好决策的开始，而不是结束。

指标度量是指导行为的有用工具。它们可以为团队提供目的、目标和方法，以评估其向目标状态的进展。

1.6 ITIL SVS的指导、计划和改进

1.6.1 SVS中的指导

指导来自ITIL SVS的许多部分，但是治理组件通常扮演着特别杰出的角色。

1.6.1.1 治理，合规性和管理

每个组织都由一个治理主体指挥：一个人或一组对绩效和合规性负有最高责任的人员。

治理包括策略的建立以及治理主体对其正确实施的持续监控。组织治理评估、指导和监视组织的所有活动，包括服务管理的活动。

为了有效的治理，必须确保合规性与适用的法律和法规关联。此外，还应使用治理机制来确保合规性具有其他已建立的策略。

治理在整个组织中都为管理定义了控制范围。

良好的管理应该能够产生有效且高效的运营活动、自信而称职的员工，并在整个组织中实现既定目标。管理作为一个普遍的概念可以被描述为在指导、控制和监督某件事的过程中的技能的运用。

优质管理的关注点之一就是要遵守治理主体提供的指导，包括合规性及其政策、法律和法规。术语“ 管理”还用于指代管理角色中的人员。

1.6.2 SVS中的计划

ITIL 服务价值链是运营模式，涵盖了有效创建、交付和管理产品和服务所需的所有关键活动。图片1.1显示了ITIL 服务价值链。

定义运营模式可使组织检查其自身的复杂结构和动态，从而增进了解并帮助计划和改进。运营模式将复杂的系统划分为更易于理解的子系统，以便可以更轻松地理解和管理它们。定义运营模式是战略性规划的重要组成部分。

图片1.1 ITIL 服务价值链

计划可以应用于或发生在SVS的任何部分中，但是对于规划产品和服务的生命周期而言，计划价值链是实现价值的关键。

计划实现价值的输出包括战略、战术和运营的计划。

1.6.3 SVS中的改进

改进在SVS和服务价值链中很突出。持续改进和持续改进文化对提供IT和数字化服务至关重要。

改进价值链活动与计划价值链活动平衡。通过改进实现价值，服务供应商确保将通过操作服务价值链获得的经验教训转化为改进。

1.7 指导原则的应用

应在整个指导、计划和改进上考虑ITIL 指导原则。指导原则的详细信息包括以下内容：

• 聚焦价值  因为价值是IT和服务管理的核心，所以该原则普遍适用于指导、计划和改进。组织中的每个人都在自己和其之下级别的指导行动中参与创建价值的计划。如果他们不能创建足够的价值，则计划将被更改。大部分改进的基本目的是创建或保护价值，它包含许多愿景，包括客户和用户的体验。
• 从你所处的地方开始  从准确了解当前状态开始总是很有帮助的。那些被引导去改变一些看似有效的东西的人不太可能有热情。当计划一项改进时，验证已经交付的价值并专注于实际的改进机会将避免浪费精力。
• 基于反馈迭代  有些领导者没有在正确的时间和适当的级别要求反馈。通过接受大量反馈的迭代式进展，进展可以持续，参与者可以感受到倾听和重视。
• 协作和提升可视化程度  与背景环境一起给出的指导使人们可以在工作中做出更好的决策，并产生更好的结果。当人们了解计划的范围并知道他们积极地将其向前推动时，他们的工作就会更好。
• 通盘思考和工作  ITIL SVS具有许多交互和依赖性。如果更改一个元素，则其他区域可能会受到影响。重要的是要考虑您的活动如何与他人重叠。
• 保持简单实用  难以遵循复杂的指导和计划，尽可能简化它们。
• 优化和自动化  SVS的每个部分都应尽可能高效地针对职能进行优化。官僚主义的治理实践可能会给出不切实际的指导，浪费时间和精力。复杂的计划难以实施。改进通常旨在优化我们的工作或提供服务的方式。

1.8 指导、计划和改进的价值、成果、成本和风险

ITIL 4讨论了通过考虑结果，成本和风险来实现价值，如图片1.2所示。

要获得期望的结果，需要资源，因此需要成本，并且通常与风险相关联。服务供应商可帮助服务客户取得成果，并以此承担一些特定的风险和成本。但是，服务关系会带来新的风险和成本，并且可能对某些预期结果产生负面影响，同时又会支持其他结果。这些概念反映在指导、计划和改进的许多方面。例如，一种可能的改进目标可能是降低风险或消除不必要的成本。

当组织定义了其使命和战略时，它将确定其服务组合的方向。因此，战略的转变可能导致服务组合的相应转变。

但是，如果组织评估可能会实现更大价值的可能性时，则可以选择接受更多风险，增加成本或减少结果的方式。例如，追求新的和未经验证的技术可能会引入更大的风险，但是如果潜在的回报相应地很大，这可能是可以接受的。

图片1.2考虑实现价值的结果，成本和风险

1.9 适用于所有人的指导、计划和改进

既然我们已经建立了本出版物的关键原则，那么应该很清楚，每个人都参与指导、计划并改进其控制范围的领域。您应考虑本出版物中的概念和方法如何适用于您和您的工作，以及如何使自己成为更有见识和能力的贡献者。

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