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Details

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Content
... ... @@ -1,7 +1,6 @@
1 1  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
4 -
5 5  = 4. 创建、交付和支持服务的价值流 =
6 6  
7 7  本章节提供了有关如何：
... ... @@ -34,6 +34,8 @@
34 34  ** 一个要求团队成员访问产品或服务的请求
35 35  ** 一个要求新的基础设施能力以保留产品或服务正常运行的请求。
36 36  
36 +===== =====
37 +
37 37  === 4.1.1 ITIL 服务价值流的结构 ===
38 38  
39 39  |(((
... ... @@ -103,6 +103,7 @@
103 103  价值流的关注点围绕在从需求或机会到客户价值实现的活动流。流程分类法、流程管理工具或技术可以被用于价值流。因此，许多流程并不是价值流。
104 104  )))
105 105  
107 +
106 106  价值流中的每一步都可以重新定义为一个过程，或者一个价值流。后者对于涉及多个企业的大型企业和生态系统来说是典型的。
107 107  
108 108  
... ... @@ -112,6 +112,7 @@
112 112  乘火车旅行的乘客可能会与多个服务提供商互动，这取决于所选择的国家和路线。这些服务提供商中有一些是运送人员的铁路公司。其他服务提供商有车站管理、售票、安全保障，调度和火车导航等。铁路旅行是一个复杂的生态系统，许多组织通过合作和协作来创造无缝和舒适的用户旅程。每个组织都需管理好自己的SVS，这其中包含多个价值流。同时，这些组织为价值流协作做出了贡献，进而实现并支撑了铁路旅行。价值流的某些步骤实际上是由参与组织的价值流实现的。
113 113  )))
114 114  
117 +
115 115  为 IT服务添加新功能的高级价值流可能涉及第三方供应商、内部软件开发团队、站点可靠性工程团队、其他IT团队和用户团队。 外部供应商执行的步骤很可能作为供应商自己的价值流进行管理。在组织内进行的步骤是形式化的，作为这些过程中涉及的行为或活动的流程管理。
116 116  
117 117  将价值流级联到较低级别的价值流或流程允许组织：
... ... @@ -121,6 +121,7 @@
121 121  * 协作并提升跨组织和团队工作流程的可见性
122 122  * 通过了解更广泛的组织或生态系统如何运作和受益以及参与方所做的工作，整体思考和工作。
123 123  
127 +
124 124  === 4.1.3 价值流注意事项 ===
125 125  
126 126  
... ... @@ -134,6 +134,7 @@
134 134  * 更新价值流文档以反映实际的工作模式
135 135  * 通过减少转换时间来优化工作流程将需求转化为价值，并自动化可重复的工作。
136 136  
141 +
137 137  ==== 4.1.3.2 起点和终点 ====
138 138  
139 139  价值流始终以需求为开始，以为一个或多个利益干系人创建价值或实现价值而结束。因此，一种可取的方式是在记录价值流时，应保持一种由外而内的声音，例如，通过以下方式：
... ... @@ -142,6 +142,7 @@
142 142  * 能够使用与观众相关的语言
143 143  * 从客户或用户的角度构建成果和价值。
144 144  
150 +
145 145  ==== 4.1.3.3 灵活性 ====
146 146  
147 147  根据执行工作的背景和环境，价值流重复使用价值链中的活动。价值流可以根据组织的需要而灵活定制。例如：组织可以在工作期间添加某一阶段，类似于瀑布方法，或者在价值链活动之间创建迭代循环。
... ... @@ -160,11 +160,12 @@
160 160  * 个人或团队之间的工作交接会对价值流产生的影响。通常最好将不同团队执行的活动显示为不同的步骤。这有助于了解队列中哪些工作存在延迟。
161 161  * 对价值流产生影响的价值链中的多个活动。
162 162  
169 +
163 163  **包括多个价值链活动**
164 164  
165 165  如果一个步骤同时包含契动和计划两个活动，更合理的方式是将其分为两个单独的步骤。例如：步骤“确定客户需求”可以分为：
166 166  
167 -* 与客户一起定义需求（可使用服务台、关系管理等实践的贡献，映射到价值链中的契动活动）
174 +* [[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps986F.tmp.png]]与客户一起定义需求（可使用服务台、关系管理等实践的贡献，映射到价值链中的契动活动）
168 168  * 评估客户需求（可使用业务分析、风险管理等实践的贡献，映射到价值链中的计划活动）。
169 169  
170 170  同样，步骤“通过供应商网站实施补丁程序”可以分为：
... ... @@ -187,6 +187,7 @@
187 187  * 评估客户需求的步骤可以映射到价值链中的计划活动，但是也可以映射到价值链中契动活动的被称为 “与客户一起完善需求”的活动或任务。
188 188  * 从供应商网站下载补丁程序的步骤可以映射到价值链中的获取/构建活动，但是也可以映射到价值链中的改进活动的被称为“更新解决方法”的活动或任务。
189 189  
197 +
190 190  ==== 4.1.3.8 映射到实践 ====
191 191  
192 192  可以根据颗粒度级别，将价值流中的步骤、活动或任务映射到实践中的流程或过程。例如，开发部署代码的步骤可以映射到以下的活动和任务：
... ... @@ -194,6 +194,8 @@
194 194  * 执行自动化测试的程序
195 195  * 执行人工测试的流程
196 196  
205 +
206 +
197 197  === 4.1.4 设计服务价值流 ===
198 198  
199 199  鼓励从业人员使用以下方法或尝试其他方法，以确保满足组织需求。
... ... @@ -231,6 +231,7 @@
231 231  * 识别并管理瓶颈或约束，这可能需要围绕约束重新设计价值流
232 232  * 引入审查触发机制，必要时改进价值流。（审查可以是随机的”例如：可以在消费者反馈时“，也可以是定期进行。）
233 233  
244 +
234 234  === 4.1.5 描述价值流的步骤 ===
235 235  
236 236  在描述价值流中的步骤时，需要识别并记录以下内容：
... ... @@ -261,6 +261,7 @@
261 261  |(% style="width:264px" %)已创造价值|(% style="width:241px" %)
262 262  |(% style="width:264px" %)预估交货时间或目标交货时间|(% style="width:241px" %)
263 263  
275 +
264 264  表格 4.2价值流步骤描述模板
265 265  
266 266  (% style="width:641px" %)
... ... @@ -283,7 +283,7 @@
283 283  注意：应以整体的方式描述实践贡献，避免使用技术术语（如果可行）。
284 284  
285 285  
286 -=== 4.1.6 价值流映射 ===
298 +=== 4.1.6 价值流映射 ===
287 287  
288 288  价值流映射起源于精益制造技术。这是一种从需求机会到价值实现的可视化工作流，其工作流可有计划地持续改进。在精益中，核心思想是最大化客户价值，同时将浪费最小化。简而言之，精益涉及以更少的资源为服务消费者创造更多价值。精益组织了解服务对消费者的价值，并将其关键流程集中在增加价值上。
289 289  
... ... @@ -314,6 +314,7 @@
314 314  有关更多信息，请参见//ITIL®4：指导，计划和改进。//
315 315  
316 316  
329 +
317 317  === 4.1.7 分析价值流时的关键指标 ===
318 318  
319 319  可以为任何工作流程和活动定义以下几个重要的指标。这些在表4.3中概述，并在图4.2中显示。
... ... @@ -328,6 +328,7 @@
328 328  |在制品（WIP）|正在操作但尚未完成的离散工作单元的数量
329 329  |吞吐量|工作进入或退出系统的速率
330 330  
344 +
331 331  (% style="text-align:center" %)
332 332  [[image:1640086067340-330.png]]
333 333  
... ... @@ -395,6 +395,7 @@
395 395  * 合作伙伴和供应商  为组织等提供产品和服务的供应商。
396 396  * 价值流和流程  流程，过程，模板等
397 397  
412 +
398 398  === 4.2.1 开发新服务 ===
399 399  
400 400  这种价值流原型研究组织在创建新服务或修改现有服务时的常规活动。它与服务的性质无关，可以用来描述用于创建服务的价值流，这些服务可以提供给组织内部的客户，也可以提供给组织外部的客户。
... ... @@ -411,6 +411,7 @@
411 411  * 确保组织对客户的预期目标和期望有清晰的了解，并从头到尾跟踪每个目标和期望，以确保服务支持所需的结果。在将客户需求转换为服务成果（功能性或非功能性）时，组织应避免引入冲突或不一致。
412 412  * 了解客户从需求到价值的过程，并从客户的角度定义需求，而不是仅仅依靠内部视角或团队成员的先前经验。
413 413  
429 +
414 414  ==== 4.2.1.2 从需求到价值的旅程 ====
415 415  
416 416  此价值流通过六个关键步骤描述了从需求出发的过程（如图4.5所示）：
... ... @@ -449,6 +449,7 @@
449 449  * 作为业务开发经理，我想跟踪我的销售流水线，以便专注于完成新交易。
450 450  * 作为基础架构工程师，我希望能够对报警通知进行分组，以便可以关联警报并消除重复项。
451 451  
468 +
452 452  步骤1：确认并记录服务需求
453 453  
454 454  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -466,6 +466,7 @@
466 466  * **服务配置管理 **提供有关当前运行的服务和服务组件的信息，以便在描述需求时提供内容。
467 467  * **服务级别管理 **提供有关当前服务级别的信息，以在描述需求时提供内容。
468 468  
486 +
469 469  步骤2：决定是否投资新服务
470 470  
471 471  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -489,6 +489,7 @@
489 489  * **服务级别管理 **提供有关当前服务级别以及新功能可能带来变更的信息。
490 490  * **软件开发和管理 **提供有关设计和开发新服务的软件组件的补充评估，以及对运行的应用程序活动影响的补充评估。根据需要，为业务案例评估做出贡献。
491 491  
510 +
492 492  步骤3：设计和架构师新服务以满足客户需求
493 493  
494 494  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -517,6 +517,7 @@
517 517  * **软件开发和管理  **提供所需的技能、工具和其他资源，以根据服务设计包中的规范，创建和提炼重要事情和用户故事列表。
518 518  * **供应商管理  **协助与合作伙伴和供应商进行互动，并选择新供应商采购服务组件。
519 519  
539 +
520 520  步骤4：构建、配置或购买服务组件
521 521  
522 522  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -547,6 +547,7 @@
547 547  * **软件开发和管理**  提供所需的工程技能，工具和其他资源，用以创建新应用程序功能并将新系统和其他软件组件集成到现有服务。
548 548  * **供应商管理**  协助与合作伙伴和供应商进行互动，并选择新的供应商来采购服务组件。
549 549  
570 +
550 550  步骤5：部署服务组件以准备启动
551 551  
552 552  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -577,6 +577,7 @@
577 577  * **服务台** 确保在新特性，已知缺陷和解决方法方面对所有面向客户的支持角色进行了充分的培训。
578 578  * **供应商管理** 在与合作伙伴及供应商的交互，以及选择提供服务组件的新供应商方面提供帮助。
579 579  
601 +
580 580  步骤6：为客户和用户提供发布新服务
581 581  
582 582  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -610,6 +610,7 @@
610 610  * 与请求者互动，以识别新服务中的任何差距，或价值流活动中未发现的任何结果，成本和风险。
611 611  * 找出改进服务、价值流，以及积累实践的机会。
612 612  
635 +
613 613  === 4.2.2 恢复现有服务 ===
614 614  
615 615  此价值流模型检查组织为支持现有服务而进行的典型活动。此场景与服务的性质无关，可用于描述各类为组织内外部消费者提供支持服务的价值流。
... ... @@ -628,6 +628,7 @@
628 628  * 强调合作伙伴和供应商执行的活动，这些活动可能会给成功创造或恢复价值引入风险或依赖关系。
629 629  * 了解应集成哪些（或如何集成）系统，并在多个活动中心之间共享数据。
630 630  
654 +
631 631  ==== 4.2.2.2 需求和价值 ====
632 632  
633 633  此价值流由无法使用现有产品或服务的用户触发。8由于服务消费者无法从次优产品或服务中获取最大价值，生产力的损失导致产出价值下降。
... ... @@ -639,6 +639,7 @@
639 639  * 事件解决后与用户联系。
640 640  * 恢复价值的需求推动了这一价值流。
641 641  
666 +
642 642  ==== 4.2.2.3 从需求到价值的旅程 ====
643 643  
644 644  此价值流描述了七个关键步骤（如图4.6所示）：
... ... @@ -676,6 +676,7 @@
676 676  * **服务目录管理 **提供优化登记查询所需的信息，技能，工具和其他资源。
677 677  * **服务台** 提供所需的技能，工具和其他资源，以允许客户或用户联系服务支持，并使客户支持专员能够与联系人产生共情，管理与客户或用户的沟通方式，获取及传递有关预期解决时间的信息
678 678  
704 +
679 679  步骤2：调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试将其修复
680 680  
681 681  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -702,6 +702,7 @@
702 702  * 网络中断的原因，是风暴影响了本地电缆或卫星连接。
703 703  * 流媒体服务中止服务的原因，是客户或用户的信用卡被银行拒付。
704 704  
731 +
705 705  步骤3：从专家团队处获取修复程序
706 706  
707 707  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -728,6 +728,7 @@
728 728  * **软件开发和管理 **根据事件的性质，提供构建或配置故障软件的修复程序所需的技能，工具和其他资源。
729 729  * **供应商管理 **根据事件的性质，提供同协助构建修复程序的关键供应商进行交互所需的技能，工具和其他资源。
730 730  
758 +
731 731  步骤4：部署修复程序
732 732  
733 733  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -752,6 +752,7 @@
752 752  * **软件开发和管理 **根据修复程序的性质，提供配置和打包用于部署的修复程序所需的技能，工具和其他资源。
753 753  * **供应商管理 **根据事件的性质，提供与能够协助配置和打包待部署的修复程序的关键供应商进行交互所需的技能，工具和其他资源。
754 754  
783 +
755 755  步骤5：验证事件是否已解决
756 756  
757 757  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -775,7 +775,7 @@
775 775  
776 776  当受影响的产品或服务以最佳水平运行时，可以认为该事件已解决。换句话说，价值流失已得到纠正。
777 777  
778 -为了区分事件的解决和结束，许多IT支持工具通过以下方式将状态分配给事件记录：
807 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps66BC.tmp.png]]为了区分事件的解决和结束，许多IT支持工具通过以下方式将状态分配给事件记录：
779 779  
780 780  * 解决事件意味着已解决了潜在的技术问题。
781 781  * 结束事件意味着修复程序和相关的价值恢复已经得到用户确认。
... ... @@ -789,6 +789,7 @@
789 789  * **服务台 **提供使支持专员能够产生共情并管理与客户或用户的沟通渠道所需的技能，工具和其他资源。
790 790  * **服务级别管理 **提供信息以评估恢复/已达到的服务水平，以及恢复的及时性。
791 791  
821 +
792 792  步骤6：征集用户反馈
793 793  
794 794  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -812,6 +812,7 @@
812 812  * **软件开发和管理** 根据事件的性质和解决该事件所需的步骤，提供可用于识别改进机会的相关反馈所需的技能，工具和其他资源。
813 813  * **供应商管理** 根据事件的性质和解决事件所需的步骤，提供可用于识别改进机会的相关反馈所需的技能，工具和其他资源。
814 814  
845 +
815 815  步骤7:识别整体系统改进机会
816 816  
817 817  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -844,8 +844,9 @@
844 844  * **软件开发和管理 **提供所需的技能，工具和其他资源，以识别改进实践的机会并将其记录在持续改进登记册中。
845 845  * **供应商管理 **提供所需的技能，工具和其他资源，以识别改进实践的机会并将其记录在持续改进登记册中。
846 846  
847 -**ITIL 故事: 用于创建、交付和支持的模型价值流**
848 848  
879 +**[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps820C.tmp.jpg]]ITIL 故事: 用于创建、交付和支持的模型价值流**
880 +
849 849  [[image:1640086890026-742.png||height="53" width="41"]]**雷尼:**//有多种识别，创建和记录价值流的技术。//
850 850  
851 851  [[image:1640086905382-916.png||height="51" width="37"]]**索尔马兹: **//最初，我们使用物理看板板通过便签纸记录了我们的价值流。随着试点工作的进展和增长，我们创建了一个电子看板，以便我们可以在两个项目地点之间共享它，并调整我们的价值流。//
... ... @@ -907,6 +907,7 @@
907 907  * 降低业务的总拥有成本（TCO）
908 908  * 增加服务配置管理的投资回报。
909 909  
942 +
910 910  |(((
911 911  **ITIL 故事: 使用价值流来定义最小可行方法**
912 912  
... ... @@ -913,6 +913,8 @@
913 913  [[image:1640087028260-207.png||height="52" width="42"]]**雷尼: **//定义34种ITIL做法所需的最小贡献集将很有用，它将对组织或利益干系人有利。例如，我们当前的支持服务旨在提供路边援助；但是，这并不延伸到我们的客户可能希望探索的山间小道。对于最初的城市自行车车队，我们可以采用当前的做法，但是如果我们将服务组合扩展到包括山地车租赁在内，那么我们还需要扩展支持能力。//
914 914  )))
915 915  
949 +
950 +
916 916  == 4.4 总结 ==
917 917  
918 918  价值流是服务价值链中的一段旅程的阐述方式，表达了工作如何在组织中创建，增强或支持与服务消费者共同创造价值的产品和服务时如何在组织中流动。价值流和流程是服务管理的维度之一，描述了从需求共同创造价值所需的步骤，动作和任务。
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