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Details

Icon Page properties
Content
... ... @@ -1,7 +1,6 @@
1 1  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
4 -
5 5  = 4. 创建、交付和支持服务的价值流 =
6 6  
7 7  本章节提供了有关如何：
... ... @@ -34,6 +34,7 @@
34 34  ** 一个要求团队成员访问产品或服务的请求
35 35  ** 一个要求新的基础设施能力以保留产品或服务正常运行的请求。
36 36  
36 +
37 37  === 4.1.1 ITIL 服务价值流的结构 ===
38 38  
39 39  |(((
... ... @@ -103,6 +103,7 @@
103 103  价值流的关注点围绕在从需求或机会到客户价值实现的活动流。流程分类法、流程管理工具或技术可以被用于价值流。因此，许多流程并不是价值流。
104 104  )))
105 105  
106 +
106 106  价值流中的每一步都可以重新定义为一个过程，或者一个价值流。后者对于涉及多个企业的大型企业和生态系统来说是典型的。
107 107  
108 108  
... ... @@ -112,6 +112,7 @@
112 112  乘火车旅行的乘客可能会与多个服务提供商互动，这取决于所选择的国家和路线。这些服务提供商中有一些是运送人员的铁路公司。其他服务提供商有车站管理、售票、安全保障，调度和火车导航等。铁路旅行是一个复杂的生态系统，许多组织通过合作和协作来创造无缝和舒适的用户旅程。每个组织都需管理好自己的SVS，这其中包含多个价值流。同时，这些组织为价值流协作做出了贡献，进而实现并支撑了铁路旅行。价值流的某些步骤实际上是由参与组织的价值流实现的。
113 113  )))
114 114  
116 +
115 115  为 IT服务添加新功能的高级价值流可能涉及第三方供应商、内部软件开发团队、站点可靠性工程团队、其他IT团队和用户团队。 外部供应商执行的步骤很可能作为供应商自己的价值流进行管理。在组织内进行的步骤是形式化的，作为这些过程中涉及的行为或活动的流程管理。
116 116  
117 117  将价值流级联到较低级别的价值流或流程允许组织：
... ... @@ -121,6 +121,7 @@
121 121  * 协作并提升跨组织和团队工作流程的可见性
122 122  * 通过了解更广泛的组织或生态系统如何运作和受益以及参与方所做的工作，整体思考和工作。
123 123  
126 +
124 124  === 4.1.3 价值流注意事项 ===
125 125  
126 126  
... ... @@ -134,6 +134,7 @@
134 134  * 更新价值流文档以反映实际的工作模式
135 135  * 通过减少转换时间来优化工作流程将需求转化为价值，并自动化可重复的工作。
136 136  
140 +
137 137  ==== 4.1.3.2 起点和终点 ====
138 138  
139 139  价值流始终以需求为开始，以为一个或多个利益干系人创建价值或实现价值而结束。因此，一种可取的方式是在记录价值流时，应保持一种由外而内的声音，例如，通过以下方式：
... ... @@ -142,6 +142,7 @@
142 142  * 能够使用与观众相关的语言
143 143  * 从客户或用户的角度构建成果和价值。
144 144  
149 +
145 145  ==== 4.1.3.3 灵活性 ====
146 146  
147 147  根据执行工作的背景和环境，价值流重复使用价值链中的活动。价值流可以根据组织的需要而灵活定制。例如：组织可以在工作期间添加某一阶段，类似于瀑布方法，或者在价值链活动之间创建迭代循环。
... ... @@ -160,6 +160,7 @@
160 160  * 个人或团队之间的工作交接会对价值流产生的影响。通常最好将不同团队执行的活动显示为不同的步骤。这有助于了解队列中哪些工作存在延迟。
161 161  * 对价值流产生影响的价值链中的多个活动。
162 162  
168 +
163 163  **包括多个价值链活动**
164 164  
165 165  如果一个步骤同时包含契动和计划两个活动，更合理的方式是将其分为两个单独的步骤。例如：步骤“确定客户需求”可以分为：
... ... @@ -187,6 +187,7 @@
187 187  * 评估客户需求的步骤可以映射到价值链中的计划活动，但是也可以映射到价值链中契动活动的被称为 “与客户一起完善需求”的活动或任务。
188 188  * 从供应商网站下载补丁程序的步骤可以映射到价值链中的获取/构建活动，但是也可以映射到价值链中的改进活动的被称为“更新解决方法”的活动或任务。
189 189  
196 +
190 190  ==== 4.1.3.8 映射到实践 ====
191 191  
192 192  可以根据颗粒度级别，将价值流中的步骤、活动或任务映射到实践中的流程或过程。例如，开发部署代码的步骤可以映射到以下的活动和任务：
... ... @@ -195,6 +195,7 @@
195 195  * 执行人工测试的流程
196 196  
197 197  
205 +
198 198  === 4.1.4 设计服务价值流 ===
199 199  
200 200  鼓励从业人员使用以下方法或尝试其他方法，以确保满足组织需求。
... ... @@ -232,6 +232,7 @@
232 232  * 识别并管理瓶颈或约束，这可能需要围绕约束重新设计价值流
233 233  * 引入审查触发机制，必要时改进价值流。（审查可以是随机的”例如：可以在消费者反馈时“，也可以是定期进行。）
234 234  
243 +
235 235  === 4.1.5 描述价值流的步骤 ===
236 236  
237 237  在描述价值流中的步骤时，需要识别并记录以下内容：
... ... @@ -262,6 +262,7 @@
262 262  |(% style="width:264px" %)已创造价值|(% style="width:241px" %)
263 263  |(% style="width:264px" %)预估交货时间或目标交货时间|(% style="width:241px" %)
264 264  
274 +
265 265  表格 4.2价值流步骤描述模板
266 266  
267 267  (% style="width:641px" %)
... ... @@ -284,7 +284,7 @@
284 284  注意：应以整体的方式描述实践贡献，避免使用技术术语（如果可行）。
285 285  
286 286  
287 -=== 4.1.6 价值流映射 ===
297 +=== 4.1.6 价值流映射 ===
288 288  
289 289  价值流映射起源于精益制造技术。这是一种从需求机会到价值实现的可视化工作流，其工作流可有计划地持续改进。在精益中，核心思想是最大化客户价值，同时将浪费最小化。简而言之，精益涉及以更少的资源为服务消费者创造更多价值。精益组织了解服务对消费者的价值，并将其关键流程集中在增加价值上。
290 290  
... ... @@ -330,6 +330,7 @@
330 330  |在制品（WIP）|正在操作但尚未完成的离散工作单元的数量
331 331  |吞吐量|工作进入或退出系统的速率
332 332  
343 +
333 333  (% style="text-align:center" %)
334 334  [[image:1640086067340-330.png]]
335 335  
... ... @@ -369,6 +369,7 @@
369 369  * 根据粒度级别和工作性质，节点周期可以假定认为是固定的和可预测的。
370 370  * 为了创建更可预测的节点周期，可能有必要限制在制品数量。该技术是看板方法的一部分，在可预测吞吐量（工作量）的环境中效果很好。例如，一个团队可能一次将其在制品限制为三个请求，因此，如果在制品超过此限制，则延迟处理任何其他请求。
371 371  
383 +
372 372  **ITIL 故事: ITIL 服务价值流**
373 373  
374 374  [[image:1640086134907-348.png||height="53" width="37"]]**亨利:**//艾克苏汽车租赁采用服务价值流来绘制整个组织的工作流程。价值流展示了组织如何利用信息、工具、流程和其他结构化的工作方式来创建产品和服务。它们有助于我们通过任何给定场景或利益相关者的价值链活动形象化过程；例如，当我们为用户创建新功能或为客户服务台更新脚本时。//
... ... @@ -396,6 +396,7 @@
396 396  * 合作伙伴和供应商  为组织等提供产品和服务的供应商。
397 397  * 价值流和流程  流程，过程，模板等
398 398  
411 +
399 399  === 4.2.1 开发新服务 ===
400 400  
401 401  这种价值流原型研究组织在创建新服务或修改现有服务时的常规活动。它与服务的性质无关，可以用来描述用于创建服务的价值流，这些服务可以提供给组织内部的客户，也可以提供给组织外部的客户。
... ... @@ -412,6 +412,7 @@
412 412  * 确保组织对客户的预期目标和期望有清晰的了解，并从头到尾跟踪每个目标和期望，以确保服务支持所需的结果。在将客户需求转换为服务成果（功能性或非功能性）时，组织应避免引入冲突或不一致。
413 413  * 了解客户从需求到价值的过程，并从客户的角度定义需求，而不是仅仅依靠内部视角或团队成员的先前经验。
414 414  
428 +
415 415  ==== 4.2.1.2 从需求到价值的旅程 ====
416 416  
417 417  此价值流通过六个关键步骤描述了从需求出发的过程（如图4.5所示）：
... ... @@ -450,6 +450,7 @@
450 450  * 作为业务开发经理，我想跟踪我的销售流水线，以便专注于完成新交易。
451 451  * 作为基础架构工程师，我希望能够对报警通知进行分组，以便可以关联警报并消除重复项。
452 452  
467 +
453 453  步骤1：确认并记录服务需求
454 454  
455 455  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -467,6 +467,7 @@
467 467  * **服务配置管理 **提供有关当前运行的服务和服务组件的信息，以便在描述需求时提供内容。
468 468  * **服务级别管理 **提供有关当前服务级别的信息，以在描述需求时提供内容。
469 469  
485 +
470 470  步骤2：决定是否投资新服务
471 471  
472 472  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -490,6 +490,7 @@
490 490  * **服务级别管理 **提供有关当前服务级别以及新功能可能带来变更的信息。
491 491  * **软件开发和管理 **提供有关设计和开发新服务的软件组件的补充评估，以及对运行的应用程序活动影响的补充评估。根据需要，为业务案例评估做出贡献。
492 492  
509 +
493 493  步骤3：设计和架构师新服务以满足客户需求
494 494  
495 495  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -518,6 +518,7 @@
518 518  * **软件开发和管理  **提供所需的技能、工具和其他资源，以根据服务设计包中的规范，创建和提炼重要事情和用户故事列表。
519 519  * **供应商管理  **协助与合作伙伴和供应商进行互动，并选择新供应商采购服务组件。
520 520  
538 +
521 521  步骤4：构建、配置或购买服务组件
522 522  
523 523  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -548,6 +548,7 @@
548 548  * **软件开发和管理**  提供所需的工程技能，工具和其他资源，用以创建新应用程序功能并将新系统和其他软件组件集成到现有服务。
549 549  * **供应商管理**  协助与合作伙伴和供应商进行互动，并选择新的供应商来采购服务组件。
550 550  
569 +
551 551  步骤5：部署服务组件以准备启动
552 552  
553 553  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -578,6 +578,7 @@
578 578  * **服务台** 确保在新特性，已知缺陷和解决方法方面对所有面向客户的支持角色进行了充分的培训。
579 579  * **供应商管理** 在与合作伙伴及供应商的交互，以及选择提供服务组件的新供应商方面提供帮助。
580 580  
600 +
581 581  步骤6：为客户和用户提供发布新服务
582 582  
583 583  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -611,6 +611,7 @@
611 611  * 与请求者互动，以识别新服务中的任何差距，或价值流活动中未发现的任何结果，成本和风险。
612 612  * 找出改进服务、价值流，以及积累实践的机会。
613 613  
634 +
614 614  === 4.2.2 恢复现有服务 ===
615 615  
616 616  此价值流模型检查组织为支持现有服务而进行的典型活动。此场景与服务的性质无关，可用于描述各类为组织内外部消费者提供支持服务的价值流。
... ... @@ -629,6 +629,7 @@
629 629  * 强调合作伙伴和供应商执行的活动，这些活动可能会给成功创造或恢复价值引入风险或依赖关系。
630 630  * 了解应集成哪些（或如何集成）系统，并在多个活动中心之间共享数据。
631 631  
653 +
632 632  ==== 4.2.2.2 需求和价值 ====
633 633  
634 634  此价值流由无法使用现有产品或服务的用户触发。8由于服务消费者无法从次优产品或服务中获取最大价值，生产力的损失导致产出价值下降。
... ... @@ -640,6 +640,7 @@
640 640  * 事件解决后与用户联系。
641 641  * 恢复价值的需求推动了这一价值流。
642 642  
665 +
643 643  ==== 4.2.2.3 从需求到价值的旅程 ====
644 644  
645 645  此价值流描述了七个关键步骤（如图4.6所示）：
... ... @@ -677,6 +677,7 @@
677 677  * **服务目录管理 **提供优化登记查询所需的信息，技能，工具和其他资源。
678 678  * **服务台** 提供所需的技能，工具和其他资源，以允许客户或用户联系服务支持，并使客户支持专员能够与联系人产生共情，管理与客户或用户的沟通方式，获取及传递有关预期解决时间的信息
679 679  
703 +
680 680  步骤2：调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试将其修复
681 681  
682 682  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -703,6 +703,7 @@
703 703  * 网络中断的原因，是风暴影响了本地电缆或卫星连接。
704 704  * 流媒体服务中止服务的原因，是客户或用户的信用卡被银行拒付。
705 705  
730 +
706 706  步骤3：从专家团队处获取修复程序
707 707  
708 708  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -729,6 +729,7 @@
729 729  * **软件开发和管理 **根据事件的性质，提供构建或配置故障软件的修复程序所需的技能，工具和其他资源。
730 730  * **供应商管理 **根据事件的性质，提供同协助构建修复程序的关键供应商进行交互所需的技能，工具和其他资源。
731 731  
757 +
732 732  步骤4：部署修复程序
733 733  
734 734  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -753,6 +753,7 @@
753 753  * **软件开发和管理 **根据修复程序的性质，提供配置和打包用于部署的修复程序所需的技能，工具和其他资源。
754 754  * **供应商管理 **根据事件的性质，提供与能够协助配置和打包待部署的修复程序的关键供应商进行交互所需的技能，工具和其他资源。
755 755  
782 +
756 756  步骤5：验证事件是否已解决
757 757  
758 758  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -776,7 +776,7 @@
776 776  
777 777  当受影响的产品或服务以最佳水平运行时，可以认为该事件已解决。换句话说，价值流失已得到纠正。
778 778  
779 -为了区分事件的解决和结束，许多IT支持工具通过以下方式将状态分配给事件记录：
806 +[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps66BC.tmp.png]]为了区分事件的解决和结束，许多IT支持工具通过以下方式将状态分配给事件记录：
780 780  
781 781  * 解决事件意味着已解决了潜在的技术问题。
782 782  * 结束事件意味着修复程序和相关的价值恢复已经得到用户确认。
... ... @@ -790,6 +790,7 @@
790 790  * **服务台 **提供使支持专员能够产生共情并管理与客户或用户的沟通渠道所需的技能，工具和其他资源。
791 791  * **服务级别管理 **提供信息以评估恢复/已达到的服务水平，以及恢复的及时性。
792 792  
820 +
793 793  步骤6：征集用户反馈
794 794  
795 795  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -813,6 +813,7 @@
813 813  * **软件开发和管理** 根据事件的性质和解决该事件所需的步骤，提供可用于识别改进机会的相关反馈所需的技能，工具和其他资源。
814 814  * **供应商管理** 根据事件的性质和解决事件所需的步骤，提供可用于识别改进机会的相关反馈所需的技能，工具和其他资源。
815 815  
844 +
816 816  步骤7:识别整体系统改进机会
817 817  
818 818  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -846,7 +846,7 @@
846 846  * **供应商管理 **提供所需的技能，工具和其他资源，以识别改进实践的机会并将其记录在持续改进登记册中。
847 847  
848 848  
849 -**ITIL 故事: 用于创建、交付和支持的模型价值流**
878 +**[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps820C.tmp.jpg]]ITIL 故事: 用于创建、交付和支持的模型价值流**
850 850  
851 851  [[image:1640086890026-742.png||height="53" width="41"]]**雷尼:**//有多种识别，创建和记录价值流的技术。//
852 852  
... ... @@ -909,6 +909,7 @@
909 909  * 降低业务的总拥有成本（TCO）
910 910  * 增加服务配置管理的投资回报。
911 911  
941 +
912 912  |(((
913 913  **ITIL 故事: 使用价值流来定义最小可行方法**
914 914  
... ... @@ -916,6 +916,7 @@
916 916  )))
917 917  
918 918  
949 +
919 919  == 4.4 总结 ==
920 920  
921 921  价值流是服务价值链中的一段旅程的阐述方式，表达了工作如何在组织中创建，增强或支持与服务消费者共同创造价值的产品和服务时如何在组织中流动。价值流和流程是服务管理的维度之一，描述了从需求共同创造价值所需的步骤，动作和任务。
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