由 superadmin 于 2024/04/03, 16:11 最后修改
从版本< 31.1 >
由superadmin编辑
在2021/12/21, 19:44上
到版本
由superadmin编辑
在2024/04/03, 16:03上
< >
修改评论 该版本没有评论

Summary

Details

Icon Page properties
Content
... ... @@ -1,13 +1,20 @@
1 +
2 +
3 +
4 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E8%AE%BE%E5%AE%9A%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%BC%98%E5%85%88%E7%BA%A7%E5%92%8C%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]
5 +
1 1  {{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
9 +
4 4  = 4. 创建、交付和支持服务的价值流 =
5 5  
12 +
6 6  本章节提供了有关如何：
7 7  
8 8  * 记录一个价值流以理解工作流程如何贯穿该组织
9 9  * 了解创建一个新服务的原型价值流
10 -* 了解支持一个现场服务的原型价值流服务
17 +* 了解支持一个现场服务的原型价值流
11 11  
12 12  本章将帮助从业者理解：
13 13  
... ... @@ -14,14 +14,15 @@
14 14  * 价值流在 服务价值系统(SVS) 中的作用
15 15  * 价值流的分类
16 16  * 如何阐述一个价值流中存在的步骤
17 -* 如何将常见的数学模型理论应用于简化价值流
24 +* 如何将常见的数学建模理论应用于简化价值流
18 18  * 当设计一个价值流时需要考虑的内容
19 19  
20 -从业者必须要理解：价值流是简单易做的，但不一定是简化的工作表现形式 不同种类的工作遵循着不同的路线，因此也有着很多种不同的价值流它们既可以指代设计或理想的活动模式，也可以表达实际的、可观察的活动模式。相同的资源，如个人、工具、供应商、或流程，可以出现在价值流的不同部分；例如，一个运维专员可以是用户参与的一部分，支持调查，并部署修复程序以恢复服务
27 +实践者必须要理解：价值流是简单易做的，但不一定是简化的工作表现形式。 不同种类的工作遵循着不同的路线，因此也有着很多种不同的价值流它们既可以指代设计或理想的活动模式，也可以表达实际的、可观察的活动模式。相同的资源，如个人、工具、供应商、或流程，可以出现在价值流的不同部分；例如，一个运维专员可以是用户契动，支持调查，为恢复服务部署修复程序这些活动中的一部分。
21 21  
22 22  
23 23  == 4.1 ITIL服务价值流 ==
24 24  
32 +
25 25  ITIL价值链包括六种原型活动： 参与、计划、改进、设计和移交、契动和交付和支持。一种思考价值流的有用方法是：通过服务中的活动的旅程的可视化特定场景或需求类型的价值链。例如：
26 26  
27 27  * 不同类型的事件可能需要不同的价值流去描述每种情况下所需的工作，例如：
... ... @@ -33,8 +33,8 @@
33 33  ** 一个要求团队成员访问产品或服务的请求
34 34  ** 一个要求新的基础设施能力以保留产品或服务正常运行的请求。
35 35  
36 -===== =====
37 37  
45 +
38 38  === 4.1.1 ITIL 服务价值流的结构 ===
39 39  
40 40  |(((
... ... @@ -87,6 +87,7 @@
87 87  
88 88  === 4.1.2 价值流和组织 ===
89 89  
98 +
90 90  ITIL 4 并不将组织等同于公司实体。组织可以是一个人（例如个体经营者程序员或顾问）、团队（例如开发或支持作为业务单位的团队）、企业，甚至企业协同工作的生态系统.
91 91  
92 92  价值流从根本上与组织有关。因此，每个颗粒度的层次都可能存在价值流，它们可以为单个人、一个团队、一个业务部门等。但是，重要的是要记住该价值流是被所建立的系统的环境定义的，而其目的是为组织、其客户和其他利益相关者创造价值。一个大型企业可以包括几个不同的拥有一定程度的自主权管理的组织，可以将它们中的每一个都视为具有自身价值的 服务价值系统(SVS)价值链和价值流。但是，其自给自足的可能性不大服务价值系统(SVS) 需要在团队级别建立。
... ... @@ -104,7 +104,6 @@
104 104  价值流的关注点围绕在从需求或机会到客户价值实现的活动流。流程分类法、流程管理工具或技术可以被用于价值流。因此，许多流程并不是价值流。
105 105  )))
106 106  
107 -
108 108  价值流中的每一步都可以重新定义为一个过程，或者一个价值流。后者对于涉及多个企业的大型企业和生态系统来说是典型的。
109 109  
110 110  
... ... @@ -114,7 +114,6 @@
114 114  乘火车旅行的乘客可能会与多个服务提供商互动，这取决于所选择的国家和路线。这些服务提供商中有一些是运送人员的铁路公司。其他服务提供商有车站管理、售票、安全保障，调度和火车导航等。铁路旅行是一个复杂的生态系统，许多组织通过合作和协作来创造无缝和舒适的用户旅程。每个组织都需管理好自己的SVS，这其中包含多个价值流。同时，这些组织为价值流协作做出了贡献，进而实现并支撑了铁路旅行。价值流的某些步骤实际上是由参与组织的价值流实现的。
115 115  )))
116 116  
117 -
118 118  为 IT服务添加新功能的高级价值流可能涉及第三方供应商、内部软件开发团队、站点可靠性工程团队、其他IT团队和用户团队。 外部供应商执行的步骤很可能作为供应商自己的价值流进行管理。在组织内进行的步骤是形式化的，作为这些过程中涉及的行为或活动的流程管理。
119 119  
120 120  将价值流级联到较低级别的价值流或流程允许组织：
... ... @@ -125,6 +125,7 @@
125 125  * 通过了解更广泛的组织或生态系统如何运作和受益以及参与方所做的工作，整体思考和工作。
126 126  
127 127  
135 +
128 128  === 4.1.3 价值流注意事项 ===
129 129  
130 130  
... ... @@ -139,8 +139,10 @@
139 139  * 通过减少转换时间来优化工作流程将需求转化为价值，并自动化可重复的工作。
140 140  
141 141  
150 +
142 142  ==== 4.1.3.2 起点和终点 ====
143 143  
153 +
144 144  价值流始终以需求为开始，以为一个或多个利益干系人创建价值或实现价值而结束。因此，一种可取的方式是在记录价值流时，应保持一种由外而内的声音，例如，通过以下方式：
145 145  
146 146  * 能够反映业务计划的里程碑和时间表
... ... @@ -147,19 +147,27 @@
147 147  * 能够使用与观众相关的语言
148 148  * 从客户或用户的角度构建成果和价值。
149 149  
160 +(% class="wikigeneratedid" %)
161 +==== ====
150 150  
163 +(% class="wikigeneratedid" %)
164 +==== ====
165 +
151 151  ==== 4.1.3.3 灵活性 ====
152 152  
168 +
153 153  根据执行工作的背景和环境，价值流重复使用价值链中的活动。价值流可以根据组织的需要而灵活定制。例如：组织可以在工作期间添加某一阶段，类似于瀑布方法，或者在价值链活动之间创建迭代循环。
154 154  
155 155  
156 156  ==== 4.1.3.4 颗粒度 ====
157 157  
174 +
158 158  价值流在一定程度上可以体现工作的颗粒度。例如：使用敏捷软件活动的价值流可以展示出多个工作迭代，从而反映出该方法所具备的探索性质。或者，价值流可以体现更高层次的视角，该视角允许工作表示为一个步骤。无论工作如何表示，在整个价值流中，颗粒度保持统一是至关重要的。
159 159  
160 160  
161 161  ==== 4.1.3.5 识别步骤 ====
162 162  
180 +
163 163  价值流应该使用哪些步骤，这些步骤应该包括什么活动，在决策时应该考虑以下几点：
164 164  
165 165  * 价值流的详细程度。组织需要决定应显示所有操作的详细信息，还是仅提供工作概述。
... ... @@ -167,11 +167,12 @@
167 167  * 对价值流产生影响的价值链中的多个活动。
168 168  
169 169  
188 +
170 170  **包括多个价值链活动**
171 171  
172 172  如果一个步骤同时包含契动和计划两个活动，更合理的方式是将其分为两个单独的步骤。例如：步骤“确定客户需求”可以分为：
173 173  
174 -* [[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps986F.tmp.png]]与客户一起定义需求（可使用服务台、关系管理等实践的贡献，映射到价值链中的契动活动）
193 +* 与客户一起定义需求（可使用服务台、关系管理等实践的贡献，映射到价值链中的契动活动）
175 175  * 评估客户需求（可使用业务分析、风险管理等实践的贡献，映射到价值链中的计划活动）。
176 176  
177 177  同样，步骤“通过供应商网站实施补丁程序”可以分为：
... ... @@ -184,11 +184,13 @@
184 184  
185 185  ==== 4.1.3.6 步骤顺序 ====
186 186  
206 +
187 187  尽管价值流通常以契动作为活动的开始，但其他活动也可以作为第一步。例如，如果工程师通过监控工具发现的事件（需求），则第一步活动可能是开始调查（交付和支持），这种情况不太可能去直接联系受影响的客户（契动）。
188 188  
189 189  
190 190  ==== 4.1.3.7 映射到服务价值链 ====
191 191  
212 +
192 192  价值流的步骤可以通过映射到价值链的活动中进行描述，其实价值链的活动也是通过基础性活动或任务的映射进行描述。例如：
193 193  
194 194  * 评估客户需求的步骤可以映射到价值链中的计划活动，但是也可以映射到价值链中契动活动的被称为 “与客户一起完善需求”的活动或任务。
... ... @@ -195,8 +195,10 @@
195 195  * 从供应商网站下载补丁程序的步骤可以映射到价值链中的获取/构建活动，但是也可以映射到价值链中的改进活动的被称为“更新解决方法”的活动或任务。
196 196  
197 197  
219 +
198 198  ==== 4.1.3.8 映射到实践 ====
199 199  
222 +
200 200  可以根据颗粒度级别，将价值流中的步骤、活动或任务映射到实践中的流程或过程。例如，开发部署代码的步骤可以映射到以下的活动和任务：
201 201  
202 202  * 执行自动化测试的程序
... ... @@ -206,6 +206,7 @@
206 206  
207 207  === 4.1.4 设计服务价值流 ===
208 208  
232 +
209 209  鼓励从业人员使用以下方法或尝试其他方法，以确保满足组织需求。
210 210  
211 211  1、通过以下内容定义价值流的用例或场景：
... ... @@ -242,8 +242,10 @@
242 242  * 引入审查触发机制，必要时改进价值流。（审查可以是随机的”例如：可以在消费者反馈时“，也可以是定期进行。）
243 243  
244 244  
269 +
245 245  === 4.1.5 描述价值流的步骤 ===
246 246  
272 +
247 247  在描述价值流中的步骤时，需要识别并记录以下内容：
248 248  
249 249  * **步骤名称 **定义步骤是什么。决定是否要使用非技术语言描述该步骤。避免使用首字母缩写词和行话，以便价值流评估人可以轻松地理解其目标是什么；例如：
... ... @@ -262,41 +262,41 @@
262 262  
263 263  表格 4.1 服务值流描述模板
264 264  
265 -(% style="width:507px" %)
266 -|(% style="width:264px" %)价值流名称|(% style="width:241px" %)
267 -|(% style="width:264px" %)所有人|(% style="width:241px" %)
268 -|(% style="width:264px" %)价值流及其用例的描述|(% style="width:241px" %)
269 -|(% style="width:264px" %)需求|(% style="width:241px" %)
270 -|(% style="width:264px" %)触发器|(% style="width:241px" %)
271 -|(% style="width:264px" %)结果|(% style="width:241px" %)
272 -|(% style="width:264px" %)已创造价值|(% style="width:241px" %)
273 -|(% style="width:264px" %)预估交货时间或目标交货时间|(% style="width:241px" %)
291 +(% style="width:357px" %)
292 +|(% style="width:210px" %)价值流名称
293 +|(% style="width:210px" %)所有人
294 +|(% style="width:210px" %)价值流及其用例的描述
295 +|(% style="width:210px" %)需求
296 +|(% style="width:210px" %)触发器
297 +|(% style="width:210px" %)结果
298 +|(% style="width:210px" %)已创造价值
299 +|(% style="width:210px" %)预估交货时间或目标交货时间
274 274  
275 -
276 276  表格 4.2价值流步骤描述模板
277 277  
278 -(% style="width:641px" %)
279 -|(% style="width:347px" %)价值流名称|(% style="width:291px" %)
280 -|(% style="width:347px" %)步骤编号|(% style="width:291px" %)
281 -|(% style="width:347px" %)步骤名称|(% style="width:291px" %)
282 -|(% style="width:347px" %)价值链活动|(% style="width:291px" %)契动、计划、改进、设计和转换、获取/构建、交付和支持
283 -|(% style="width:347px" %)输入|(% style="width:291px" %)触发器和信息
284 -|(% style="width:347px" %)输出|(% style="width:291px" %)触发器和信息
285 -|(% style="width:347px" %)预期结果|(% style="width:291px" %)
286 -|(% style="width:347px" %)交货时间的估计值或交货时间的目标值|(% style="width:291px" %)
287 -|(% style="width:347px" %)支持实践|(% style="width:291px" %)
288 -|(% style="width:347px" %)实践名称|(% style="width:291px" %)描述实践如何为此步骤做出贡献
289 -|(% style="width:347px" %)角色和责任|(% style="width:291px" %)
290 -|(% style="width:347px" %)A负责任的|(% style="width:291px" %)
291 -|(% style="width:347px" %)R执行的|(% style="width:291px" %)
292 -|(% style="width:347px" %)C被咨询的|(% style="width:291px" %)
293 -|(% style="width:347px" %)I被告知的|(% style="width:291px" %)
303 +(% style="width:323px" %)
304 +|(% style="width:108px" %)价值流名称|(% style="width:212px" %)
305 +|(% style="width:108px" %)步骤编号|(% style="width:212px" %)
306 +|(% style="width:108px" %)步骤名称|(% style="width:212px" %)
307 +|(% style="width:108px" %)价值链活动|(% style="width:212px" %)契动、计划、改进、设计和转换、获取/构建、交付和支持
308 +|(% style="width:108px" %)输入|(% style="width:212px" %)触发器和信息
309 +|(% style="width:108px" %)输出|(% style="width:212px" %)触发器和信息
310 +|(% style="width:108px" %)预期结果|(% style="width:212px" %)
311 +|(% style="width:108px" %)交货时间的估计值或交货时间的目标值|(% style="width:212px" %)
312 +|(% style="width:108px" %)支持实践|(% style="width:212px" %)
313 +|(% style="width:108px" %)实践名称|(% style="width:212px" %)描述实践如何为此步骤做出贡献
314 +|(% style="width:108px" %)角色和责任|(% style="width:212px" %)
315 +|(% style="width:108px" %)A负责任的|(% style="width:212px" %)
316 +|(% style="width:108px" %)R执行的|(% style="width:212px" %)
317 +|(% style="width:108px" %)C被咨询的|(% style="width:212px" %)
318 +|(% style="width:108px" %)I被告知的|(% style="width:212px" %)
294 294  
295 295  注意：应以整体的方式描述实践贡献，避免使用技术术语（如果可行）。
296 296  
297 297  
298 -=== 4.1.6 价值流映射 ===
323 +=== 4.1.6 价值流映射 ===
299 299  
325 +
300 300  价值流映射起源于精益制造技术。这是一种从需求机会到价值实现的可视化工作流，其工作流可有计划地持续改进。在精益中，核心思想是最大化客户价值，同时将浪费最小化。简而言之，精益涉及以更少的资源为服务消费者创造更多价值。精益组织了解服务对消费者的价值，并将其关键流程集中在增加价值上。
301 301  
302 302  我们的目标是通过不产生任何浪费的完美价值创造过程为服务消费者提供完美价值。为实现这个目标，精益思想通过将横跨技术、资产和部门的水平价值流，将管理的重点从优化单独的技术、资产和垂直部门转变为对消费者的产品和服务的流程进行优化。
... ... @@ -326,22 +326,22 @@
326 326  有关更多信息，请参见//ITIL®4：指导，计划和改进。//
327 327  
328 328  
329 -
330 330  === 4.1.7 分析价值流时的关键指标 ===
331 331  
357 +
332 332  可以为任何工作流程和活动定义以下几个重要的指标。这些在表4.3中概述，并在图4.2中显示。
333 333  
334 334  表格 4.3 工作流程指标
335 335  
336 -|**术语**|**描述**
337 -|节点周期|完成离散工作单元，将输入转换为输出所需的时间。例如，花费五分钟填写一个新的事件表格，则周期就是五分钟。
338 -|等待时间|工作开始之前，离散工作单元在队列中等待的时间。例如，事故单在开始工作之前平均等待四个小时，则等待时间为四个小时。
339 -|交货时间|节点周期和等待时间的总和。交货时间表示完成离散工作单元（从其进入流程队列到流程结束）所需的总时间。
340 -|流程队列|等待流程处理的离散工作单元的数量。
341 -|在制品（WIP）|正在操作但尚未完成的离散工作单元的数量
342 -|吞吐量|工作进入或退出系统的速率
362 +(% style="width:372px" %)
363 +|(% style="width:116px" %)**术语**|(% style="width:253px" %)**描述**
364 +|(% style="width:116px" %)节点周期|(% style="width:253px" %)完成离散工作单元，将输入转换为输出所需的时间。例如，花费五分钟填写一个新的事件表格，则周期就是五分钟。
365 +|(% style="width:116px" %)等待时间|(% style="width:253px" %)工作开始之前，离散工作单元在队列中等待的时间。例如，事故单在开始工作之前平均等待四个小时，则等待时间为四个小时。
366 +|(% style="width:116px" %)交货时间|(% style="width:253px" %)节点周期和等待时间的总和。交货时间表示完成离散工作单元（从其进入流程队列到流程结束）所需的总时间。
367 +|(% style="width:116px" %)流程队列|(% style="width:253px" %)等待流程处理的离散工作单元的数量。
368 +|(% style="width:116px" %)在制品（WIP）|(% style="width:253px" %)正在操作但尚未完成的离散工作单元的数量
369 +|(% style="width:116px" %)吞吐量|(% style="width:253px" %)工作进入或退出系统的速率
343 343  
344 -
345 345  (% style="text-align:center" %)
346 346  [[image:1640086067340-330.png]]
347 347  
... ... @@ -381,18 +381,21 @@
381 381  * 根据粒度级别和工作性质，节点周期可以假定认为是固定的和可预测的。
382 382  * 为了创建更可预测的节点周期，可能有必要限制在制品数量。该技术是看板方法的一部分，在可预测吞吐量（工作量）的环境中效果很好。例如，一个团队可能一次将其在制品限制为三个请求，因此，如果在制品超过此限制，则延迟处理任何其他请求。
383 383  
410 +(% class="box" %)
411 +(((
412 +(% id="cke_bm_1975S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: ITIL 服务价值流**
384 384  
385 -**ITIL 故事: ITIL 服务价值流**
386 -
387 387  [[image:1640086134907-348.png||height="53" width="37"]]**亨利:**//艾克苏汽车租赁采用服务价值流来绘制整个组织的工作流程。价值流展示了组织如何利用信息、工具、流程和其他结构化的工作方式来创建产品和服务。它们有助于我们通过任何给定场景或利益相关者的价值链活动形象化过程；例如，当我们为用户创建新功能或为客户服务台更新脚本时。//
388 388  
389 389  [[image:1640086144239-177.png||height="53" width="42"]]**索尔马兹: **//我们利用ITIL的服务价值流帮助我们的员工、合作伙伴和供应商了解如何为客户创造价值。我们定期审查我们的价值流，以确定改进运营的方法。//
390 390  
391 391  [[image:1640086152411-881.png||height="55" width="39"]]**雷尼: **//我们将利用从试点中吸取的经验教训，通过价值流的使用，规范我们如何应对常见问题。我们已经确定了两个需要优先考虑的场景：新功能的开发，以及当客户体验到服务降级时我们向他们提供的支持级别。在我们的待办事项中还有许多其他场景；例如，自行车归还时服务缓慢。//
419 +)))
392 392  
393 393  
394 394  == 4.2 价值流模型用于创建、交付和支持 ==
395 395  
424 +
396 396  本节探讨了几乎在所有组织中都可以找到的两种常见的价值流模型：
397 397  
398 398  * **新服务的开发  **组织经常发现有必要创建、修改或淘汰服务。这种价值流反映了创建新服务所需的常见工作模式，因此通常需要在整个组织中付出大量的努力和协调。
... ... @@ -410,13 +410,16 @@
410 410  * 价值流和流程  流程，过程，模板等
411 411  
412 412  
442 +
413 413  === 4.2.1 开发新服务 ===
414 414  
445 +
415 415  这种价值流原型研究组织在创建新服务或修改现有服务时的常规活动。它与服务的性质无关，可以用来描述用于创建服务的价值流，这些服务可以提供给组织内部的客户，也可以提供给组织外部的客户。
416 416  
417 417  
418 418  ==== 4.2.1.1 设计考虑 ====
419 419  
451 +
420 420  设计此值流时，典型的注意事项包括：
421 421  
422 422  * 确定如何管理工作。使用顺序瀑布阶段应对较大的增量，或以快速反馈的方式在短时间内更改规格（例如敏捷方法）应对较小的增量，或者两者混合？根据工作的管理方式，可能有必要创建单独的价值流，并在每个价值流中描述不同的项目管理方法。
... ... @@ -427,8 +427,10 @@
427 427  * 了解客户从需求到价值的过程，并从客户的角度定义需求，而不是仅仅依靠内部视角或团队成员的先前经验。
428 428  
429 429  
462 +
430 430  ==== 4.2.1.2 从需求到价值的旅程 ====
431 431  
465 +
432 432  此价值流通过六个关键步骤描述了从需求出发的过程（如图4.5所示）：
433 433  
434 434  1. 确认并记录服务要求（契动）
... ... @@ -447,6 +447,7 @@
447 447  
448 448  ==== 4.2.1.3 需求和价值 ====
449 449  
484 +
450 450  此价值流是由创建新服务的需求触发的。它可能来自：
451 451  
452 452  * 服务消费者：赞助商、客户或用户。服务消费者可以在服务提供者外部，也可以是同一组织的成员，取决于具体环境。
... ... @@ -466,8 +466,9 @@
466 466  * 作为基础架构工程师，我希望能够对报警通知进行分组，以便可以关联警报并消除重复项。
467 467  
468 468  
469 -步骤1：确认并记录服务需求
470 470  
505 +===== 步骤1：确认并记录服务需求 =====
506 +
471 471  (% style="text-align:center" %)
472 472  [[image:1640086304103-791.png]]
473 473  
... ... @@ -484,8 +484,9 @@
484 484  * **服务级别管理 **提供有关当前服务级别的信息，以在描述需求时提供内容。
485 485  
486 486  
487 -步骤2：决定是否投资新服务
488 488  
524 +===== 步骤2：决定是否投资新服务 =====
525 +
489 489  (% style="text-align:center" %)
490 490  [[image:1640086324994-664.png]]
491 491  
... ... @@ -492,6 +492,7 @@
492 492  
493 493  当请求细化并记录在业务案例中后，可能有必要澄清初始成本、收益和风险评估，以便服务组织可以计划工作。这将需要与各个内部团队进行更详细的讨论，并可能需要与客户和其他外部利益相关者进行持续的对话。完成后，管理团队可以评估业务案例，然后由管理团队决定是否授予批准。
494 494  
532 +
495 495  通常对此步骤有贡献的实践包括：
496 496  
497 497  * **业务分析 **提供与各种专家团队合作所需的技能、工具和其他资源，针对业务案例中记录的客户需求，收集补充信息并进行可行性分析。
... ... @@ -508,8 +508,9 @@
508 508  * **软件开发和管理 **提供有关设计和开发新服务的软件组件的补充评估，以及对运行的应用程序活动影响的补充评估。根据需要，为业务案例评估做出贡献。
509 509  
510 510  
511 -步骤3：设计和架构师新服务以满足客户需求
512 512  
550 +===== 步骤3：设计和架构师新服务以满足客户需求 =====
551 +
513 513  (% style="text-align:center" %)
514 514  [[image:1640086345633-912.png]]
515 515  
... ... @@ -537,8 +537,9 @@
537 537  * **供应商管理  **协助与合作伙伴和供应商进行互动，并选择新供应商采购服务组件。
538 538  
539 539  
540 -步骤4：构建、配置或购买服务组件
541 541  
580 +===== 步骤4：构建、配置或购买服务组件 =====
581 +
542 542  (% style="text-align:center" %)
543 543  [[image:1640086367284-810.png]]
544 544  
... ... @@ -568,8 +568,9 @@
568 568  * **供应商管理**  协助与合作伙伴和供应商进行互动，并选择新的供应商来采购服务组件。
569 569  
570 570  
571 -步骤5：部署服务组件以准备启动
572 572  
612 +===== 步骤5：部署服务组件以准备启动 =====
613 +
573 573  (% style="text-align:center" %)
574 574  [[image:1640086475048-784.png]]
575 575  
... ... @@ -599,8 +599,9 @@
599 599  * **供应商管理** 在与合作伙伴及供应商的交互，以及选择提供服务组件的新供应商方面提供帮助。
600 600  
601 601  
602 -步骤6：为客户和用户提供发布新服务
603 603  
644 +===== 步骤6：为客户和用户提供发布新服务 =====
645 +
604 604  (% style="text-align:center" %)
605 605  [[image:1640086505761-409.png]]
606 606  
... ... @@ -633,13 +633,17 @@
633 633  * 找出改进服务、价值流，以及积累实践的机会。
634 634  
635 635  
678 +
679 +
636 636  === 4.2.2 恢复现有服务 ===
637 637  
682 +
638 638  此价值流模型检查组织为支持现有服务而进行的典型活动。此场景与服务的性质无关，可用于描述各类为组织内外部消费者提供支持服务的价值流。
639 639  
640 640  
641 641  ==== 4.2.2.1 设计考虑因素 ====
642 642  
688 +
643 643  设计此值流时，典型的注意事项包括：
644 644  
645 645  * 识别利益干系人，以及价值的创造或恢复对他们意味着什么，例如：
... ... @@ -652,8 +652,10 @@
652 652  * 了解应集成哪些（或如何集成）系统，并在多个活动中心之间共享数据。
653 653  
654 654  
701 +
655 655  ==== 4.2.2.2 需求和价值 ====
656 656  
704 +
657 657  此价值流由无法使用现有产品或服务的用户触发。8由于服务消费者无法从次优产品或服务中获取最大价值，生产力的损失导致产出价值下降。
658 658  
659 659  当监视工具发出预警，提醒组织出现了或对用户产生影响的故障时，需求也可能源自服务提供者。在这种情况下，价值流可能会绕过步骤1或交换步骤1和2的顺序。换句话说，如果需要，服务提供者可以：
... ... @@ -664,8 +664,10 @@
664 664  * 恢复价值的需求推动了这一价值流。
665 665  
666 666  
715 +
667 667  ==== 4.2.2.3 从需求到价值的旅程 ====
668 668  
718 +
669 669  此价值流描述了七个关键步骤（如图4.6所示）：
670 670  
671 671  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -674,13 +674,13 @@
674 674  图4.6实时服务的还原
675 675  
676 676  
677 -1. 确认并登记用户查询（参与）
678 -1. 调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试修复它（交付和支持）
679 -1. 从专家团队处获取修复程序（获取/构建）
680 -1. 部署修复程序（设计和过渡）
681 -1. 验证事件是否已解决（交付和支持）
682 -1. 征集用户反馈（参与）
683 -1. 识别整体系统改进机会（改进）
727 +* 确认并登记用户查询（参与）
728 +* 调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试修复它（交付和支持）
729 +* 从专家团队处获取修复程序（获取/构建）
730 +* 部署修复程序（设计和过渡）
731 +* 验证事件是否已解决（交付和支持）
732 +* 征集用户反馈（参与）
733 +* 识别整体系统改进机会（改进）
684 684  
685 685  该价值流在步骤2分支。如果成功解决此问题的初始尝试成功，那么价值就在无须后续活动的情况下恢复了。从步骤2到价值的虚线代表这种情况。
686 686  
... ... @@ -687,7 +687,7 @@
687 687  在步骤5之后，价值得到恢复，价值流就可以结束了，还可以进一步开展如步骤6和7所述的活动，请求并处理客户反馈。例如，组织通常要求从随机的客户样本中获取反馈。
688 688  
689 689  
690 -步骤1：确认并登记用户查询
740 +===== 步骤1：确认并登记用户查询 =====
691 691  
692 692  
693 693  (% style="text-align:center" %)
... ... @@ -702,8 +702,9 @@
702 702  * **服务台** 提供所需的技能，工具和其他资源，以允许客户或用户联系服务支持，并使客户支持专员能够与联系人产生共情，管理与客户或用户的沟通方式，获取及传递有关预期解决时间的信息
703 703  
704 704  
705 -步骤2：调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试将其修复
706 706  
756 +===== 步骤2：调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试将其修复 =====
757 +
707 707  (% style="text-align:center" %)
708 708  [[image:1640086667359-861.png]]
709 709  
... ... @@ -729,8 +729,9 @@
729 729  * 流媒体服务中止服务的原因，是客户或用户的信用卡被银行拒付。
730 730  
731 731  
732 -步骤3：从专家团队处获取修复程序
733 733  
784 +===== 步骤3：从专家团队处获取修复程序 =====
785 +
734 734  (% style="text-align:center" %)
735 735  [[image:1640086683901-189.png]]
736 736  
... ... @@ -756,8 +756,9 @@
756 756  * **供应商管理 **根据事件的性质，提供同协助构建修复程序的关键供应商进行交互所需的技能，工具和其他资源。
757 757  
758 758  
759 -步骤4：部署修复程序
760 760  
812 +===== 步骤4：部署修复程序 =====
813 +
761 761  (% style="text-align:center" %)
762 762  [[image:1640086717418-292.png]]
763 763  
... ... @@ -781,8 +781,9 @@
781 781  * **供应商管理 **根据事件的性质，提供与能够协助配置和打包待部署的修复程序的关键供应商进行交互所需的技能，工具和其他资源。
782 782  
783 783  
784 -步骤5：验证事件是否已解决
785 785  
838 +===== 步骤5：验证事件是否已解决 =====
839 +
786 786  (% style="text-align:center" %)
787 787  [[image:1640086733771-156.png]]
788 788  
... ... @@ -804,7 +804,7 @@
804 804  
805 805  当受影响的产品或服务以最佳水平运行时，可以认为该事件已解决。换句话说，价值流失已得到纠正。
806 806  
807 -[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps66BC.tmp.png]]为了区分事件的解决和结束，许多IT支持工具通过以下方式将状态分配给事件记录：
861 +为了区分事件的解决和结束，许多IT支持工具通过以下方式将状态分配给事件记录：
808 808  
809 809  * 解决事件意味着已解决了潜在的技术问题。
810 810  * 结束事件意味着修复程序和相关的价值恢复已经得到用户确认。
... ... @@ -819,8 +819,9 @@
819 819  * **服务级别管理 **提供信息以评估恢复/已达到的服务水平，以及恢复的及时性。
820 820  
821 821  
822 -步骤6：征集用户反馈
823 823  
877 +===== 步骤6：征集用户反馈 =====
878 +
824 824  (% style="text-align:center" %)
825 825  [[image:1640086752260-712.png]]
826 826  
... ... @@ -843,8 +843,9 @@
843 843  * **供应商管理** 根据事件的性质和解决事件所需的步骤，提供可用于识别改进机会的相关反馈所需的技能，工具和其他资源。
844 844  
845 845  
846 -步骤7:识别整体系统改进机会
847 847  
902 +===== 步骤7:识别整体系统改进机会 =====
903 +
848 848  (% style="text-align:center" %)
849 849  [[image:1640086851980-614.png]]
850 850  
... ... @@ -875,9 +875,10 @@
875 875  * **软件开发和管理 **提供所需的技能，工具和其他资源，以识别改进实践的机会并将其记录在持续改进登记册中。
876 876  * **供应商管理 **提供所需的技能，工具和其他资源，以识别改进实践的机会并将其记录在持续改进登记册中。
877 877  
934 +(% class="box" %)
935 +(((
936 +**ITIL 故事: 用于创建、交付和支持的模型价值流**
878 878  
879 -**[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps820C.tmp.jpg]]ITIL 故事: 用于创建、交付和支持的模型价值流**
880 -
881 881  [[image:1640086890026-742.png||height="53" width="41"]]**雷尼:**//有多种识别，创建和记录价值流的技术。//
882 882  
883 883  [[image:1640086905382-916.png||height="51" width="37"]]**索尔马兹: **//最初，我们使用物理看板板通过便签纸记录了我们的价值流。随着试点工作的进展和增长，我们创建了一个电子看板，以便我们可以在两个项目地点之间共享它，并调整我们的价值流。//
... ... @@ -887,10 +887,13 @@
887 887  [[image:1640086939974-916.png||height="51" width="36"]]**弗朗西斯:**//在说明价值流时，我们结合了来自试点客户的反馈，并利用了艾克苏服务组合中的现有价值流。在创建用于实现新功能的价值流时，我们使用了ITIL模板。我们将不断调整我们的价值流，使它们与客户不断变化的需求保持一致。//
888 888  
889 889  [[image:1640086890026-742.png||height="53" width="41"]]**雷尼:**//在可视化价值流之后，我们能够识别我们需要投入新服务的额外资源。例如，我们发现迫切需要能够快速轻松地取回废弃或损坏的自行车，以帮助服务顺利运行。//
947 +)))
890 890  
891 891  
950 +
892 892  == 4.3 使用价值流来定义最小可行实践 ==
893 893  
953 +
894 894  前文描述的价值流设计和文档编制技术有助于服务提供商了解工作性质和从需求到价值的流动，以及组织资源和实践为实现这种流动所做的贡献。
895 895  
896 896  同样的技术也可以用于定义从对组织或利益干系人并允许学习和持续改进的实践中所需的最小贡献集。
... ... @@ -908,18 +908,19 @@
908 908  
909 909  表格 4.5 服务配置管理的最小可行实践贡献示例
910 910  
911 -|**服务配置管理实践**|
912 -|贡献|目的（进入价值流1或2）*
913 -|提供有关当前操作服务和配置项的信息，以及在构建服务组件时更新服务配置记录的技能、工具和其他资源|构建，配置或购买服务组件（价值流1中的步骤4）
914 -|提供有关当前运行的服务和相关配置项的信息|决定是否投资新服务（价值流1中的步骤2）
915 -|提供有关当前运行的服务和配置项的信息，以及在构建服务组件时更新服务配置记录的技能，工具和其他资源|部署服务组件以准备启动（价值流1中的步骤5）
916 -|提供技能，工具和其他资源，以在部署修复程序时更新服务配置记录|部署修复程序（值流2中的步骤4）
917 -|提供有关当前运行的服务和相关配置项的信息|设计和架构师提供新服务以满足客户需求（价值流1中的步骤3）
918 -|提供识别改进实践机会并将其记录在持续改进登记册中所需的技能，工具和其他资源|识别整体系统改进机会（价值流2中的步骤7）
919 -|通过提供有关配置项的信息来协助调查和诊断事件|调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试将其修复（值流2中的步骤2）
920 -|提供有关当前运行的服务和相关配置项的信息|了解并记录服务要求
921 -|提供有关当前实时服务和服务组件的信息，以在描述需求时提供背景|确认并记录服务需求（价值流1中的步骤1）
922 -|提供解决事件后更新服务配置记录的技能，工具和其他资源|验证事件是否已解决（值流2中的步骤5）
971 +(% style="width:414px" %)
972 +|(% style="width:249px" %)**服务配置管理实践**|(% style="width:161px" %)
973 +|(% style="width:249px" %)贡献|(% style="width:161px" %)目的（进入价值流1或2）*
974 +|(% style="width:249px" %)提供有关当前操作服务和配置项的信息，以及在构建服务组件时更新服务配置记录的技能、工具和其他资源|(% style="width:161px" %)构建，配置或购买服务组件（价值流1中的步骤4）
975 +|(% style="width:249px" %)提供有关当前运行的服务和相关配置项的信息|(% style="width:161px" %)决定是否投资新服务（价值流1中的步骤2）
976 +|(% style="width:249px" %)提供有关当前运行的服务和配置项的信息，以及在构建服务组件时更新服务配置记录的技能，工具和其他资源|(% style="width:161px" %)部署服务组件以准备启动（价值流1中的步骤5）
977 +|(% style="width:249px" %)提供技能，工具和其他资源，以在部署修复程序时更新服务配置记录|(% style="width:161px" %)部署修复程序（值流2中的步骤4）
978 +|(% style="width:249px" %)提供有关当前运行的服务和相关配置项的信息|(% style="width:161px" %)设计和架构师提供新服务以满足客户需求（价值流1中的步骤3）
979 +|(% style="width:249px" %)提供识别改进实践机会并将其记录在持续改进登记册中所需的技能，工具和其他资源|(% style="width:161px" %)识别整体系统改进机会（价值流2中的步骤7）
980 +|(% style="width:249px" %)通过提供有关配置项的信息来协助调查和诊断事件|(% style="width:161px" %)调查查询，将其重新分类为事件，然后尝试将其修复（值流2中的步骤2）
981 +|(% style="width:249px" %)提供有关当前运行的服务和相关配置项的信息|(% style="width:161px" %)了解并记录服务要求
982 +|(% style="width:249px" %)提供有关当前实时服务和服务组件的信息，以在描述需求时提供背景|(% style="width:161px" %)确认并记录服务需求（价值流1中的步骤1）
983 +|(% style="width:249px" %)提供解决事件后更新服务配置记录的技能，工具和其他资源|(% style="width:161px" %)验证事件是否已解决（值流2中的步骤5）
923 923  
924 924  ~* 价值流1（开发新服务）在第4.2.1节中；价值流2（恢复现有服务）在第4.2.2节中
925 925  
... ... @@ -939,17 +939,22 @@
939 939  * 降低业务的总拥有成本（TCO）
940 940  * 增加服务配置管理的投资回报。
941 941  
942 -
943 -|(((
1003 +(% class="box" %)
1004 +(((
944 944  **ITIL 故事: 使用价值流来定义最小可行方法**
945 945  
946 946  [[image:1640087028260-207.png||height="52" width="42"]]**雷尼: **//定义34种ITIL做法所需的最小贡献集将很有用，它将对组织或利益干系人有利。例如，我们当前的支持服务旨在提供路边援助；但是，这并不延伸到我们的客户可能希望探索的山间小道。对于最初的城市自行车车队，我们可以采用当前的做法，但是如果我们将服务组合扩展到包括山地车租赁在内，那么我们还需要扩展支持能力。//
947 947  )))
948 948  
1010 +(% class="wikigeneratedid" %)
1011 +== ==
949 949  
1013 +(% class="wikigeneratedid" %)
1014 +== ==
950 950  
951 951  == 4.4 总结 ==
952 952  
1018 +
953 953  价值流是服务价值链中的一段旅程的阐述方式，表达了工作如何在组织中创建，增强或支持与服务消费者共同创造价值的产品和服务时如何在组织中流动。价值流和流程是服务管理的维度之一，描述了从需求共同创造价值所需的步骤，动作和任务。
954 954  
955 955  价值流与其上下文环境紧密关联，体现了组织的控制范围和影响，以及场景或需求类型。价值流的粒度代表沟通工作流的需要。价值流可以是线性流动的或迭代循环的。模式的选择体现工作应该如何流动的愿望，也可以体现工作如何在整个组织中流动。
... ... @@ -958,4 +958,6 @@
958 958  
959 959  在价值流、步骤、行动或任务中，组织可以识别组织的实践需要提供的贡献（人员、工具、信息、过程等）。这些信息可用于优化服务价值体系及其组件。
960 960  
961 -
1027 +
1028 +
1029 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC5%E7%AB%A0%20%E8%AE%BE%E5%AE%9A%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%BC%98%E5%85%88%E7%BA%A7%E5%92%8C%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]
深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司