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superadmin 1.1 1 = 2. IT和服务管理专业化的演变 =
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3 本章为IT和服务管理领域的专业人士提供指导，他们需要构建和维护广泛的专业投资组合。本章的内容可能很熟悉，因为它涉及到组织结构、人员、沟通以及意识到新机会的重要性。ITIL 4强调了这些特定领域，因为它们与流程、实践和技术知识一样重要。为了成功地提供信息技术和数字化产品及服务，必须在广泛的指导下培养良好的理解能力和实践技能。
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6 == 2.1 组织、人员和文化 ==
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9 === 2.1.1 组织架构 ===
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12 **定义: 组织**
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14 具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。
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17 服务关系需要组织内部以及组织之间的个人和群体之间进行多种多样的交互沟通。有很多组织关系都会发展处出各类潜在的组织结构。例如：
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19 * 与信息和技术互动
20 * 参与价值流和流程
21 * 与合作伙伴和供应商合作。
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23 在服务早期有一个且至关重要的决定，创建一个允许并鼓励个人创建、交付和支持产品和服务的组织结构。有的企业组织结构会使用层级组织机构，有的企业组织结构会使用更类似于网状或矩阵。组织结构的一种常见的方法包括按功能将人员分组，例如通过他们的专业活动，技能/专长和资源进行分组，但是这可能导致个人形成工作孤岛，对其他人在做什么一无所知。相反，跨职能的结构（可能会共同关注产品或服务）会使组织失去对其产品组合的全面概述，并可能导致工作重复。
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25 当前的组织思维偏向于朝着共同目标努力的自组织结构。不幸的是，并非每个团队都可以采用即兴而敏捷的方法进行自我组织。
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27 组织结构的类型包括：
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29 * 职能型 通常是基于组织控制，权限范围或技术领域的层次结构。这些安排决定了如何分配权力，角色和职责以及如何在不同级别上管理工作。根据职能领域，例如人力资源，IT，财务，市场营销等，可以将组织分为内部小组。
30 * 事业部型  部门组织围绕市场，产品或地理区域来组织活动。每个部门可能负责其自己的财务，销售和营销，工程，生产等。
31 * 矩阵型 报告关系以网格或矩阵的形式组织，可以根据需要在团队中调动人员。例如，直属经理和产品，项目或工作计划。
32 * 扁平型 组织减少了职级，因为它们被视为阻碍决策的障碍。随着组织的发展，这些结构将会变得难以维护。
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34 可以使用以下特征来描述各种组织结构之间的主要区别：
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36 * 分组/分组标准（功能/产品/地区/客户等）
37 * 位置（位于同一地点/分布式）
38 * 与价值流的关系（负责特定活动或完全负责端到端的价值流）
39 * 团队成员的职责和权限（指挥与控制或自我驱动的团队）
40 * 能力的来源（与组织外部团队的集成水平）。
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42 从历史上看，组织结构本质上是功能性和分职级的，具有军事风格的指挥和控制。
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44 在数字服务经济中，敏捷性和弹性对于组织的成功至关重要。组织必须采用新的方式来构造其资源和能力。常见方法包括：
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46 * 为新的或更重要的任务更快，更灵活地分配资源。矩阵型的组织结构擅长将资源分配或重新分配给不同的价值流，项目，产品或客户。这通常与外包安排结合使用，以确保必要时增加资源和能力。
47 * 创立永久的，简单的，多胜任的团队，专门负责产品相关工作。这可能会导致团队人员不足，但可以确保团队的高可用性以进行产品开发和管理。
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49 为了适应诸如敏捷和DevOps之类的更加灵活和响应迅速的工作方式，许多组织已经调整了他们的组织结构。这包括确保领导者的角色更接近“公仆”的角色。它还涉及创建跨职能团队，这可以通过应用矩阵和平面结构来实现。
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51 组织结构的变更应谨慎管理，因为如果处理不当，可能会在组织内引起重大的文化挑战。请参考ITIL 指导原则和组织变更管理实践以获取指导。
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54 === 2.1.2 使用 ITIL 指导原则改进组织架构 ===
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56 ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
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58 * 聚焦价值 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
59 * 从你所处的地方开始 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
60 * 基于反馈迭代推进 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
61 * 协作和提升可视化程度 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
62 * 通盘思考和工作 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
63 * 保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
64 * 优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
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67 == 2.2 建立有效的团队 ==
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70 === 2.2.1 角色和能力 ===
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73 **关键信息**
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75 **//角色和岗位//**
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77 角色是特定背景中授予个人或团队的一组职责、活动和授权。
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79 岗位是组织中分配给特定人员的位置。
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81 一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。单个角色可能由多个人促成。
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