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Content
... ... @@ -78,7 +78,6 @@
78 78  
79 79  
80 80  
81 -
82 82  == 2.2 建立有效的团队 ==
83 83  
84 84  
... ... @@ -107,12 +107,9 @@
107 107  随着技术行业越来越接近成为主流业务功能，通用业务和管理能力将越来越成为IT和技术角色的强制性要求。
108 108  
109 109  
110 -
111 -
112 112  === 2.2.2 专业的IT和服务管理技能和能力 ===
113 113  
114 114  
115 -
116 116  角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
117 117  
118 118  表格 2.1能力代码和概述
... ... @@ -151,11 +151,8 @@
151 151  
152 152  
153 153  
154 -
155 -
156 156  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
157 157  
158 -
159 159  在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
160 160  
161 161  * T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
... ... @@ -188,9 +188,9 @@
188 188  ** 基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
189 189  
190 190  
184 +
191 191  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
192 192  
193 -
194 194  在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。  ~-~--人力资源管理学会（SHRM）
195 195  
196 196  
... ... @@ -208,7 +208,6 @@
208 208  劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
209 209  
210 210  
211 -
212 212  ==== 2.2.3.1 能力规划 ====
213 213  
214 214  
... ... @@ -237,11 +237,8 @@
237 237  
238 238  
239 239  
240 -
241 -
242 242  ==== 2.2.4.1 反馈类型 ====
243 243  
244 -
245 245  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
246 246  
247 247  定期的一对一会议是反馈的良好来源，这取决于各方之间的关系。他们还可以提供比调查更多的细节。作为一种替代方法，非正式的交流通常可能是确保诚实信息的最佳方法，其中包括非正式场合下的对话（例如，在咖啡店，走廊或旅途中）。
... ... @@ -272,8 +272,10 @@
272 272  * 只提供反馈； 不要试图解决问题。
273 273  )))
274 274  
264 +(% class="wikigeneratedid" %)
275 275  === ===
276 276  
267 +(% class="wikigeneratedid" %)
277 277  === ===
278 278  
279 279  === 2.2.5 基于结果的衡量和报告 ===
... ... @@ -365,8 +365,6 @@
365 365  )))
366 366  
367 367  
368 -
369 -
370 370  == (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)2.3 发展团队文化(%%) ==
371 371  
372 372  
... ... @@ -421,7 +421,6 @@
421 421  在招聘适合文化的人时，务必要注意防止偏见。吸引具有相似个性或信仰的志趣相投的人是人的天性。但是，这产生了同质的团队和一种不太可能发展或无法带来各种观点优势的文化。
422 422  
423 423  
424 -
425 425  === 2.3.3 如何发展和培养良好的团队文化 ===
426 426  
427 427  
... ... @@ -430,7 +430,6 @@
430 430  以下是建立积极团队文化的简单准则。但是，应该对这些建议进行审查，并使其适应区域，国家和组织的特点。一些建议可能不适用于某些组织。
431 431  
432 432  
433 -
434 434  ==== 2.3.3.1 将愿景融入团队文化 ====
435 435  
436 436  
... ... @@ -441,7 +441,6 @@
441 441  领导者应通过灌输一种有助于他们发展和提高生产力的目标感，来不断增强团队的视野。
442 442  
443 443  
444 -
445 445  ==== 2.3.3.2 例会 ====
446 446  
447 447  
... ... @@ -452,7 +452,6 @@
452 452  会议应集中讨论问题和可能的解决方案。需要对其进行有效管理，除非必要，否则应避免进行详细讨论。
453 453  
454 454  
455 -
456 456  ==== 2.3.3.3 建立领导者 ====
457 457  
458 458  
... ... @@ -461,7 +461,6 @@
461 461  应该对团队成员提供建设性的指导反馈意见，以鼓励生产力，而不是乱指挥而阻碍生产力。领导者和经理应与团队成员一起促进和参与改进工作。领导技能是通过示例获得的最佳知识：优秀的领导者会给每个人时间和支持，要记住每个人都有贡献。
462 462  
463 463  
464 -
465 465  ==== 2.3.3.4 鼓励非正式团队 ====
466 466  
467 467  
... ... @@ -657,10 +657,8 @@
657 657  
658 658  
659 659  
660 -
661 661  ==== 2.3.6.1 客户体验 ====
662 662  
663 -
664 664  采用以客户为导向的战略是成功的关键。 以客户为导向将客户置于每笔交易的核心。 它将组织的重点从产品转移到客户身上，这意味着组织必须由对客户需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付此战略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
665 665  
666 666  以下步骤可以帮助组织成为客户导向：
... ... @@ -677,9 +677,10 @@
677 677  * **适用于所有人的协作设计**：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
678 678  
679 679  
680 -=== 2.3.7 积极沟通 ===
681 681  
682 682  
664 +=== 2.3.7 积极沟通 ===
665 +
683 683  在某些领域，技术可以取得人类永远无法取得的成果； 例如，常规和重复性任务可以由机器完成。 然而，大多数工作项目、团队、计划和组织都需要个人之间富有成效和积极的互动才能取得成功。 人际的互动和交流是真实的人在机器之前仍然与众不同的地方。
684 684  
685 685  有效沟通的能力是一项关键的业务技能，是服务管理成功的基础。 良好的人际沟通是关于有效、高效、响应迅速和专业的。 通过建立避免不必要的问题和压力的积极关系，可以增强有效的人际沟通，它可以成为成功提供服务的基础。 在许多情况下，它需要认识到参与交流的人们的智力和情感需求。 服务管理、销售和客户支持角色依赖于建立积极的关系，包括信任、同理心、亲近和共同目标。
... ... @@ -711,7 +711,6 @@
711 711  与同事，客户和利益相关者建立积极关系时，理解、认可和实施这些原则至关重要。良好的沟通有助于完成工作，并确保与所有相关人员进行愉快而有益的交流。
712 712  
713 713  
714 -
715 715  === 2.3.8 挑战 ===
716 716  
717 717  
... ... @@ -738,10 +738,8 @@
738 738  
739 739  == 2.4 总结 ==
740 740  
741 -
742 742  服务管理领域正在发生根本性的变化。 它正在从机械的观点转变为使用高度授权和自组织的团队。 因此，组织正在努力整合多种工作方式。
743 743  
744 -
745 745  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。
746 746  
747 747  
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