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Content
... ... @@ -77,6 +77,7 @@
77 77  * **优化和自动化 **如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
78 78  
79 79  
80 +
80 80  == 2.2 建立有效的团队 ==
81 81  
82 82  
... ... @@ -105,12 +105,9 @@
105 105  随着技术行业越来越接近成为主流业务功能，通用业务和管理能力将越来越成为IT和技术角色的强制性要求。
106 106  
107 107  
108 -
109 -
110 110  === 2.2.2 专业的IT和服务管理技能和能力 ===
111 111  
112 112  
113 -
114 114  角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
115 115  
116 116  表格 2.1能力代码和概述
... ... @@ -151,7 +151,6 @@
151 151  
152 152  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
153 153  
154 -
155 155  在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
156 156  
157 157  * T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
... ... @@ -184,9 +184,9 @@
184 184  ** 基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
185 185  
186 186  
184 +
187 187  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
188 188  
189 -
190 190  在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。  ~-~--人力资源管理学会（SHRM）
191 191  
192 192  
... ... @@ -204,7 +204,6 @@
204 204  劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
205 205  
206 206  
207 -
208 208  ==== 2.2.3.1 能力规划 ====
209 209  
210 210  
... ... @@ -235,7 +235,6 @@
235 235  
236 236  ==== 2.2.4.1 反馈类型 ====
237 237  
238 -
239 239  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
240 240  
241 241  定期的一对一会议是反馈的良好来源，这取决于各方之间的关系。他们还可以提供比调查更多的细节。作为一种替代方法，非正式的交流通常可能是确保诚实信息的最佳方法，其中包括非正式场合下的对话（例如，在咖啡店，走廊或旅途中）。
... ... @@ -266,8 +266,10 @@
266 266  * 只提供反馈； 不要试图解决问题。
267 267  )))
268 268  
264 +(% class="wikigeneratedid" %)
269 269  === ===
270 270  
267 +(% class="wikigeneratedid" %)
271 271  === ===
272 272  
273 273  === 2.2.5 基于结果的衡量和报告 ===
... ... @@ -359,8 +359,6 @@
359 359  )))
360 360  
361 361  
362 -
363 -
364 364  == (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)2.3 发展团队文化(%%) ==
365 365  
366 366  
... ... @@ -415,7 +415,6 @@
415 415  在招聘适合文化的人时，务必要注意防止偏见。吸引具有相似个性或信仰的志趣相投的人是人的天性。但是，这产生了同质的团队和一种不太可能发展或无法带来各种观点优势的文化。
416 416  
417 417  
418 -
419 419  === 2.3.3 如何发展和培养良好的团队文化 ===
420 420  
421 421  
... ... @@ -424,7 +424,6 @@
424 424  以下是建立积极团队文化的简单准则。但是，应该对这些建议进行审查，并使其适应区域，国家和组织的特点。一些建议可能不适用于某些组织。
425 425  
426 426  
427 -
428 428  ==== 2.3.3.1 将愿景融入团队文化 ====
429 429  
430 430  
... ... @@ -435,7 +435,6 @@
435 435  领导者应通过灌输一种有助于他们发展和提高生产力的目标感，来不断增强团队的视野。
436 436  
437 437  
438 -
439 439  ==== 2.3.3.2 例会 ====
440 440  
441 441  
... ... @@ -446,7 +446,6 @@
446 446  会议应集中讨论问题和可能的解决方案。需要对其进行有效管理，除非必要，否则应避免进行详细讨论。
447 447  
448 448  
449 -
450 450  ==== 2.3.3.3 建立领导者 ====
451 451  
452 452  
... ... @@ -455,7 +455,6 @@
455 455  应该对团队成员提供建设性的指导反馈意见，以鼓励生产力，而不是乱指挥而阻碍生产力。领导者和经理应与团队成员一起促进和参与改进工作。领导技能是通过示例获得的最佳知识：优秀的领导者会给每个人时间和支持，要记住每个人都有贡献。
456 456  
457 457  
458 -
459 459  ==== 2.3.3.4 鼓励非正式团队 ====
460 460  
461 461  
... ... @@ -526,6 +526,7 @@
526 526  * 其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
527 527  
528 528  
519 +
529 529  === 2.3.5 协作文化 ===
530 530  
531 531  
... ... @@ -652,7 +652,6 @@
652 652  
653 653  ==== 2.3.6.1 客户体验 ====
654 654  
655 -
656 656  采用以客户为导向的战略是成功的关键。 以客户为导向将客户置于每笔交易的核心。 它将组织的重点从产品转移到客户身上，这意味着组织必须由对客户需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付此战略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
657 657  
658 658  以下步骤可以帮助组织成为客户导向：
... ... @@ -673,7 +673,6 @@
673 673  
674 674  === 2.3.7 积极沟通 ===
675 675  
676 -
677 677  在某些领域，技术可以取得人类永远无法取得的成果； 例如，常规和重复性任务可以由机器完成。 然而，大多数工作项目、团队、计划和组织都需要个人之间富有成效和积极的互动才能取得成功。 人际的互动和交流是真实的人在机器之前仍然与众不同的地方。
678 678  
679 679  有效沟通的能力是一项关键的业务技能，是服务管理成功的基础。 良好的人际沟通是关于有效、高效、响应迅速和专业的。 通过建立避免不必要的问题和压力的积极关系，可以增强有效的人际沟通，它可以成为成功提供服务的基础。 在许多情况下，它需要认识到参与交流的人们的智力和情感需求。 服务管理、销售和客户支持角色依赖于建立积极的关系，包括信任、同理心、亲近和共同目标。
... ... @@ -705,7 +705,6 @@
705 705  与同事，客户和利益相关者建立积极关系时，理解、认可和实施这些原则至关重要。良好的沟通有助于完成工作，并确保与所有相关人员进行愉快而有益的交流。
706 706  
707 707  
708 -
709 709  === 2.3.8 挑战 ===
710 710  
711 711  
... ... @@ -732,10 +732,8 @@
732 732  
733 733  == 2.4 总结 ==
734 734  
735 -
736 736  服务管理领域正在发生根本性的变化。 它正在从机械的观点转变为使用高度授权和自组织的团队。 因此，组织正在努力整合多种工作方式。
737 737  
738 -
739 739  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。
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