Changes for page 第2章 IT和服务管理专业化的演变

Last modified by superadmin on 2024/04/03, 16:10

From version < 28.1 >

edited by superadmin
on 2024/04/03, 13:30

To version < 29.1 >

edited by superadmin
on 2024/04/03, 15:47

< >

Change comment: There is no comment for this version

Raw
Rendered

Summary

Page properties (1 modified, 0 added, 0 removed)

Details

Page properties

Content

@@ -7,16
          +7,16 @@
  {{toc/}}
  {{/box}}
--= 2. IT和服务管理专业化的演变 =
++= **2. IT和服务管理专业化的演变** =
  本章为IT和服务管理领域的专业人士提供指导，他们需要构建和维护广泛的专业投资组合。本章的内容可能很熟悉，因为它涉及到组织结构、人员、沟通以及意识到新机会的重要性。ITIL 4强调了这些特定领域，因为它们与流程、实践和技术知识一样重要。为了成功地提供信息技术和数字化产品及服务，必须在广泛的指导下培养良好的理解能力和实践技能。
--== 2.1 组织、人员和文化 ==
++== **2.1 组织、人员和文化** ==
--=== 2.1.1 组织架构 ===
++=== **2.1.1 组织架构** ===
  (% class="box warningmessage" %)
@@ -63,7
          +63,7 @@
  组织结构的变更应谨慎管理，因为如果处理不当，可能会在组织内引起重大的文化挑战。请参考ITIL 指导原则和组织变更管理实践以获取指导。
--=== 2.1.2 使用 ITIL 指导原则改进组织架构 ===
++=== **2.1.2 使用 ITIL 指导原则改进组织架构** ===
  ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
@@ -78,12
          +78,13 @@
--== 2.2 建立有效的团队 ==
++== **2.2 建立有效的团队** ==
--=== 2.2.1 角色和能力 ===
++=== **2.2.1 角色和能力** ===
++
  (% class="box infomessage" %)
  (((
  **关键信息**
@@ -106,9
          +106,12 @@
  随着技术行业越来越接近成为主流业务功能，通用业务和管理能力将越来越成为IT和技术角色的强制性要求。
--=== 2.2.2 专业的IT和服务管理技能和能力 ===
++=== **2.2.2 专业的IT和服务管理技能和能力** ===
++
++
++
  角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
  表格 2.1能力代码和概述
@@ -147,8
          +147,9 @@
--==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
++==== **2.2.2.1 通才或“ T形”模型** ====
++
  在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
  * T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
@@ -160,7
          +160,7 @@
  尽管对一种技能的明确关注会加深理解，但是仅拥有一个专业知识领域可能会很危险。这是因为，在迅速发展的技术行业中，个人可能会发现自己的专业领域将被时代淘汰，变得不再重要。
--==== 2.2.2.2 培养广泛的能力 ====
++==== **2.2.2.2 培养广泛的能力** ====
  靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。（译者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）
@@ -181,8
          +181,8 @@
  ** 基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
++=== **2.2.3 人力规划和管理** ===
--=== 2.2.3 人力规划和管理 ===
  在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。  ~-~--人力资源管理学会（SHRM）
@@ -201,9
          +201,10 @@
  劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
--==== 2.2.3.1 能力规划 ====
++==== **2.2.3.1 能力规划** ====
++
  成功的服务交付需要了解所需的能力和所需的每种资源的数量。在许多组织中，PMO负责确定和安排开发，测试，发布和部署所需的资源，但是总是会遇到缺少部署和维护服务所需的支持，培训用户等资源的情况。
@@ -214,7
          +214,7 @@
  越来越多地使用自动化手段是当前对成功交付服务所需资源的现实理解。在过去，个人可以是通才或专家。但是，随着诸如Agile和DevOps之类的方法变得越来越流行，角色变得越来越模糊。无论组织的规模大小，都需要具备各种技能才能根据当前的情况履行不同的职责。所以需要新的操作模型来成功开发，测试，部署和发布，操作以及支持服务。例如，工程师可能会为各个版本和部署扮演各种不同的角色，而开发人员和操作人员可能在解决事件中扮演更积极的角色。需要更好的预测切实可行的时间计划，并了解实现组织目标所需的能力。
--=== 2.2.4 员工满意度管理 ===
++=== **2.2.4 员工满意度管理** ===
  只有将个人和团队保持一致，并梳理他们的活动以实现组织的目标，才能实现一个组织的真正潜力。员工的士气和敬业精神可以影响到客户满意度和忠诚相关的生产力和忠诚度（快乐和满意的客户需要快乐和满足的员工）。因此，组织应经常调查员工满意度，以了解他们如何很好地满足员工不断变化的需求和期望。员工满意度调查可以测量多种属性，包括领导力，文化，鼓舞士气，组织氛围，组织结构和作业活动。
@@ -228,8
          +228,8 @@
  * **行为反馈 **员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
++==== **2.2.4.1 反馈类型** ====
--==== 2.2.4.1 反馈类型 ====
  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
@@ -261,13
          +261,11 @@
  * 只提供反馈； 不要试图解决问题。
  )))
--(% class="wikigeneratedid" %)
  ===   ===
--(% class="wikigeneratedid" %)
  ===   ===
--=== 2.2.5 基于结果的衡量和报告 ===
++=== **2.2.5 基于结果的衡量和报告** ===
  持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
@@ -277,7
          +277,7 @@
  制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果（outputs and outcomes）之间的区别必须明确。
--==== 2.2.5.1 基于结果的方法 ====
++==== **2.2.5.1 基于结果的方法** ====
  基于结果的方法是仅关注员工行动的结果；例如，客户体验，成功的发布/部署，每月的销售额或解决问题所花费的时间。这种类型的方法往往被视为一种公正客观的衡量方法。当个人具有完成工作所需的技能和能力并且可以识别并纠正其行为时，这是最合适的。
@@ -356,12
          +356,14 @@
  )))
--== (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)2.3 发展团队文化(%%) ==
--=== 2.3.1 什么是团队文化？ ===
++== (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)**2.3 发展团队文化**(%%) ==
++=== **2.3.1 什么是团队文化？** ===
++
++
  文化可以描述为一组人共有的一组价值观，包括他们的想法，信念和实践，以及他们对群体中个体行为方式的期望。
  每个组织和社会制度都有一种文化，文化使人类的行为可预测，因此对文化的了解是一种有用的管理工具。
@@ -393,7
          +393,7 @@
--=== 2.3.2 文化契合性意味着什么？为什么重要? ===
++=== **2.3.2 文化契合性意味着什么？为什么重要?** ===
  (% class="box warningmessage" %)
@@ -410,17
          +410,19 @@
  在招聘适合文化的人时，务必要注意防止偏见。吸引具有相似个性或信仰的志趣相投的人是人的天性。但是，这产生了同质的团队和一种不太可能发展或无法带来各种观点优势的文化。
--=== 2.3.3 如何发展和培养良好的团队文化 ===
++=== **2.3.3 如何发展和培养良好的团队文化** ===
++
  随着时间的推移，可以发展和发展团队的文化。首先，这需要确定团队的当前文化并确定期望的未来结果。变革需要一个团结的团队的主人翁精神和行动。有了良好的领导和支持性管理，这要容易得多。ITIL 指导原则和持续改进模型是实施可能是非常有用的工具。
  以下是建立积极团队文化的简单准则。但是，应该对这些建议进行审查，并使其适应区域，国家和组织的特点。一些建议可能不适用于某些组织。
--==== 2.3.3.1 将愿景融入团队文化 ====
++==== **2.3.3.1 将愿景融入团队文化** ====
++
  建立一支强大的团队时，重要的考虑因素是确保团队成员专注于集体努力而不是自己。建立一支强大的团队时，统一的目标很重要。鼓励从整体上看待整个组织的目标以及团队的工作如何支持它。
  团队文化不能强加于个人。相反，个人必须对自己在团队文化中自己的角色负责。因此，任何领导者最重要的任务是清晰地传达愿景以及团队将如何实现愿景。团队成员需要了解他们的贡献如何适应更大范围，为他们提供目标感和归属感。
@@ -428,9
          +428,10 @@
  领导者应通过灌输一种有助于他们发展和提高生产力的目标感，来不断增强团队的视野。
--==== 2.3.3.2 例会 ====
++==== **2.3.3.2 例会** ====
++
  例会对团队文化有很大的影响。他们在团队成员之间建立关系，提高生产力，并专注于提高团队绩效的需求。
  会议应提前安排，并且与会者应事先了解会议议程。会议还必须明确定义角色；例如，一个人主持会议，而另一个人做笔记。
@@ -438,27
          +438,29 @@
  会议应集中讨论问题和可能的解决方案。需要对其进行有效管理，除非必要，否则应避免进行详细讨论。
--==== 2.3.3.3 建立领导者 ====
++==== **2.3.3.3 建立领导者** ====
++
  良好的团队文化将指导优先于管理。领导者在形成团队文化中起着重要的角色的作用。沟通必须清晰，以便每个团队成员对目标和问题有相同的理解。工作安排应足够灵活，以允许每个员工以最有效的方式工作，但又不能太灵活以至于难以管理。
  应该对团队成员提供建设性的指导反馈意见，以鼓励生产力，而不是乱指挥而阻碍生产力。领导者和经理应与团队成员一起促进和参与改进工作。领导技能是通过示例获得的最佳知识：优秀的领导者会给每个人时间和支持，要记住每个人都有贡献。
--==== 2.3.3.4 鼓励非正式团队 ====
++==== **2.3.3.4 鼓励非正式团队** ====
++
  非正式团队通常比正式团队更有效地工作，因为问题经常是跨越组织汇报线的。非正式团队鼓励员工自己解决问题，而不是将每一个问题结果升级到高级管理层。
--==== 2.3.3.5 交叉培训员工 ====
++==== **2.3.3.5 交叉培训员工** ====
  当员工了解组织各个领域的工作方式时，他们更有可能做出使组织受益的决策，而不仅仅是他们自己的部门或小组。为员工提供学习组织内其他角色的机会很重要，某些组织甚至每天，每周或每月更换员工角色，包括管理角色。例如，高层管理人员应该花几天在前线与客户或直接与产品打交道。这些经验将使他们对一线员工产生新的评价和理解。
--==== 2.3.3.6 社交整合 ====
++==== **2.3.3.6 社交整合** ====
  花时间去认识员工很重要。人们的工作和相互支持更好，如果人们彼此理解，他们会更好地工作和相互支持，从而帮助他们确定自己的长处，弥补自己的弱点并发展他们的潜能。伟大的领导者了解如何利用周围的人才。他们学习如何激励团队超越自己的期望。这就需要一种与本组织文化共情的方法：它不需要有侵略性。
@@ -472,7
          +472,7 @@
  每个人都是不同的，因此，应该为每个人定制提供反馈的方法。这是与团队成员建立关系很重要的另一个原因。当一个人信任另一个人时，他们更有可能支持他们的建议。
--==== 2.3.3.8 促进学习文化 ====
++==== **2.3.3.8 促进学习文化** ====
  促进一种鼓励每个人不断发展自己的技能的文化非常重要，通过提供定期培训和个人发展的机会，可以实现学习文化。在线学习使这样变得更加容易，因为个人可以在最适合自己的时间进行学习。应该为团队成员创造承担新职责的机会。
@@ -480,7
          +480,7 @@
  应鼓励员工接受培训机会。与有时被赋予挑战性（但可以实现）的目标一起，培训有助于产生进步的感觉，从而防止团队成员变得自满或无聊。学习新技能还为团队和工作场所增添了价值。拥有能够在其职业生涯中取得成功所需的工具和方法的个人将更加投入，这将创造一个更强大的工作环境。优秀的团队文化对企业而言非常重要。
--=== 2.3.4 持续改进文化 ===
++=== **2.3.4 持续改进文化** ===
  持续改进的文化很重要，因为它改善了客户体验，嵌入了良好的实践，降低了成本，提高了运营效率，加强了员工体验，加快了交付，消除了浪费和重复性任务，并降低了风险。
@@ -516,10
          +516,9 @@
  * 其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
++=== **2.3.5 协作文化** ===
--=== 2.3.5 协作文化 ===
--
  协作和团队合作不仅仅是空洞的流行语：它们需要就合作和协作的定义达成一致。有效团队合作所必需的行为也需要定义、认可和加强。
@@ -542,7
          +542,7 @@
  强制实施合作是不可能的，因为它基于共同的目标和高度的信任。有时，通过使用一致、透明和复合的目标和指标，在团队内部和团队之间建立有效的合作更为现实。无论团队成员的位置如何，团队合作自动化都会有所帮助。但是度量标准和自动化是用于实现目标的工具，而不是目标本身。合作和协作是基于个人和组织的关系，不能仅限于支持组件，例如控件或工具。共同的原则可以成为有效团队合作的基础，也可以是改进合作的起点。
--==== 2.3.5.1 与工作类型保持一致 ====
++==== **2.3.5.1 与工作类型保持一致** ====
  行为科学使我们能够将支撑服务或产品操作的工作定义为演算式或启发式：
@@ -561,7
          +561,7 @@
  在这种情况下，员工能够改善整体成果，这对于管理者来说可能是不可能的，因为他们与日常工作的距离相对较远。不可能在每种情况下都有流程或工作指导，因此员工可以通过创造性和响应性的启发式工作来增加价值。全功能团队（请参阅第5.1.4节）和DevOps之类的实践是人为主导和跨职能的协作工作理念的示例。
--==== 2.3.5.2 通过协作学习 ====
++==== **2.3.5.2 通过协作学习** ====
  许多公司受益于员工执行特定任务而提供的输入和增强的机会，即使在算法方法盛行的情况下也是如此。
@@ -571,7
          +571,7 @@
  应该使用协作框架来记录，改进和重用所获得的任何知识。记录以后，可以将一些启发式任务移至演算式的领域，并从系统中删除重复性或非生产性的工作，以便个人承担能够更具挑战性和吸引力的启发式工作。
--==== 2.3.5.3 服务型领导 ====
++==== **2.3.5.3 服务型领导** ====
  (% class="box warningmessage" %)
@@ -593,7
          +593,7 @@
  在矩阵式或以产品为中心的组织中通常可以看到服务型领导。但是此方法可以应用于任何组织结构。服务型领导风格会激发个人与领导者的协作，以增强凝聚力和生产力。
--=== 2.3.6 客户导向：将客户放在第一位 ===
++=== **2.3.6 客户导向：将客户放在第一位** ===
  参与提供和使用服务的每个人都必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益并关注已商定的服务结果，这对于服务关系的成功至关重要。这可以称为服务共情：该术语通常在相对狭窄的背景用户支持以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互中使用。然而，服务共情应该扩展到服务关系的所有方面。
@@ -640,8
          +640,8 @@
  * 服务，产品或维护过程应与客户需求相关联，这些需求基于对客户体验的明确定义。
++==== **2.3.6.1 客户体验** ====
--==== 2.3.6.1 客户体验 ====
  采用以客户为导向的战略是成功的关键。 以客户为导向将客户置于每笔交易的核心。 它将组织的重点从产品转移到客户身上，这意味着组织必须由对客户需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付此战略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
@@ -660,8
          +660,8 @@
++=== **2.3.7 积极沟通** ===
--=== 2.3.7 积极沟通 ===
  在某些领域，技术可以取得人类永远无法取得的成果； 例如，常规和重复性任务可以由机器完成。 然而，大多数工作项目、团队、计划和组织都需要个人之间富有成效和积极的互动才能取得成功。 人际的互动和交流是真实的人在机器之前仍然与众不同的地方。
@@ -676,7
          +676,7 @@
  良好的沟通可以使所有这些事情发生，并且对业务有利。
--==== 2.3.7.1 沟通原则 ====
++==== **2.3.7.1 沟通原则** ====
  工作中的个人需要与他人进行定期有效的沟通，这需要全面的沟通技巧。有些人天生比其他人更善于沟通。 无论如何，每个利益相关者都需要达到基本水平的沟通能力和有效性。
@@ -694,7
          +694,7 @@
  与同事，客户和利益相关者建立积极关系时，理解、认可和实施这些原则至关重要。良好的沟通有助于完成工作，并确保与所有相关人员进行愉快而有益的交流。
--=== 2.3.8 挑战 ===
++=== **2.3.8 挑战** ===
  改变现有的文化，特别是与那些独断和不善于协作的人，是具有挑战性的，需要勇敢，承诺和坚持不懈。此外，还需要组织中高级管理人员和领导者的持续可见支持。例如，透明度经常会受到不信任和误解，尤其是在个人由于先前的不良经历而对共享信息感到不舒服的环境中。
@@ -718,10
          +718,12 @@
  )))
--== 2.4 总结 ==
++== **2.4 总结** ==
++
  服务管理领域正在发生根本性的变化。 它正在从机械的观点转变为使用高度授权和自组织的团队。 因此，组织正在努力整合多种工作方式。
++
  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。

粤ICP备17056641号

深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司