Changes for page 第2章 IT和服务管理专业化的演变

Last modified by superadmin on 2024/04/03, 16:10

From version < 25.13 >

edited by roll tech
on 2022/08/04, 17:40

To version < 22.1 >

edited by superadmin
on 2022/01/06, 13:05

< >

Change comment: There is no comment for this version

Raw
Rendered

Summary

Page properties (2 modified, 0 added, 0 removed)

Details

Page properties

Author

@@ -1,1
          +1,1 @@
--XWiki.RollTech
++XWiki.superadmin

Content

@@ -17,9
          +17,8 @@
  === 2.1.1 组织架构 ===
--
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++(% style="width:397px" %)
++|(% style="width:394px" %)(((
  **定义: 组织**
  具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。
@@ -66,23
          +66,20 @@
  ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
--* **聚焦价值** 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
--* **从你所处的地方开始** 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
--* **基于反馈迭代推进** 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
--* **协作和提升可视化程度** 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
--* **通盘思考和工作** 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
--* **保持简单实用** 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
--* **优化和自动化 **如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
++* 聚焦价值 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
++* 从你所处的地方开始 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
++* 基于反馈迭代推进 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
++* 协作和提升可视化程度 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
++* 通盘思考和工作 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
++* 保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
++* 优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
--
  == 2.2 建立有效的团队 ==
  === 2.2.1 角色和能力 ===
--
--(% class="box infomessage" %)
--(((
++|(((
  **关键信息**
  **//角色和岗位//**
@@ -107,15
          +107,15 @@
  角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
--表格 2.1能力代码和概述
++表格 2.1能力代码和资料
  (% style="width:852px" %)
  |(% style="width:79px" %)** 能**力代码|(% style="width:770px" %)** ** 能力概况（活动和技能)
--|(% style="width:79px" %)L|(% style="width:770px" %)**领导者 Leader**  决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
--|(% style="width:79px" %)A|(% style="width:770px" %)**管理员 Administrator**  分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
--|(% style="width:79px" %)C|(% style="width:770px" %)**协调员/沟通者 Coordinator/communicator**  协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
--|(% style="width:79px" %)M|(% style="width:770px" %)**方法和技术专家 Methods and techniques expert**  设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
--|(% style="width:79px" %)T|(% style="width:770px" %)**技术专家 Technical expert**  提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
++|(% style="width:79px" %)L|(% style="width:770px" %)领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
++|(% style="width:79px" %)A|(% style="width:770px" %)管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
++|(% style="width:79px" %)C|(% style="width:770px" %)协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
++|(% style="width:79px" %)M|(% style="width:770px" %)方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
++|(% style="width:79px" %)T|(% style="width:770px" %)技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
  成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
@@ -143,7
          +143,7 @@
  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
--在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
++在过去，个人通常被视为通才或专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
  * T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
  * PI形的人是两个领域的专家或接近专家，其他领域的知识精通。例如，一个既可以设计和开发，又具有良好测试技能的人。
@@ -156,7
          +156,7 @@
  ==== 2.2.2.2 培养广泛的能力 ====
--靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。//（译者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）//
++靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。（编者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）
  作为服务管理的一部分，获得和认可更广泛的能力的其他方法包括：
@@ -166,7
          +166,7 @@
  * 确保技能矩阵包括适当的软技能，如沟通，领导能力，创新
  * 反馈和奖励员工绩效管理，评估和奖励计划中所需的全部能力
  * 确保传统的技术和流程管理之外，给所有的工作人员和管理层提供培训和发展机会，如管理，领导力，团队建设，谈判，报告写作，业务案例准备，关系管理，业务演示，业务管理，预算编制，市场营销和销售
--* 鼓励持续专业发展（continuing professional development, CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
++* 鼓励持续专业发展（CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
  * 鼓励员工研究新的想法，工具，工作方式等；例如，许多组织提供CPD积分来参加与其行业，研讨会，会议等有关的事件。应鼓励个人以广泛多样的方式发展自己的技能
  * 管理基于角色和基于能力的模型和计划，以开发和认可有助于提供个人能力水平的证据的培训，经验，资格和证明
  ** 基于角色的模型通过集成的职业发展路径明确定义职位描述；它们对于发展与工作相关的职业道路和建立适当的技能很有用，但是当角色和技能定期变化时，在维持这些方面可能会遇到挑战
@@ -175,11
          +175,12 @@
  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
--//在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。  ~-~--//人力资源管理学会（SHRM）
++//在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。//
++人力资源管理学会（SHRM）
--(% class="box infomessage" %)
--(((
++
++|(((
  **关键信息**
  员工队伍和人才管理实践的目的是确保组织拥有合适的人，这些人具有适当的技能和知识，并且以正确的角色来支持其业务目标。该实践涵盖广泛的活动，这些活动专注于成功地与组织的员工和人力资源互动，包括计划，招聘，引入，学习与发展，绩效度量和继任计划。
@@ -189,7
          +189,7 @@
  从根本上讲，劳动力和人才管理是用于招聘，保留，发展和管理员工的一组特定方法。员工计划涉及如何使用员工来实现组织的业务目标，这可以包括确定项目需要多少工时，以及需要的员工技能，用于确保组织达到其目标并继续改进绩效。
--劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
++劳动力计划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
  ==== 2.2.3.1 能力规划 ====
@@ -204,7
          +204,7 @@
  越来越多地使用自动化手段是当前对成功交付服务所需资源的现实理解。在过去，个人可以是通才或专家。但是，随着诸如Agile和DevOps之类的方法变得越来越流行，角色变得越来越模糊。无论组织的规模大小，都需要具备各种技能才能根据当前的情况履行不同的职责。所以需要新的操作模型来成功开发，测试，部署和发布，操作以及支持服务。例如，工程师可能会为各个版本和部署扮演各种不同的角色，而开发人员和操作人员可能在解决事件中扮演更积极的角色。需要更好的预测切实可行的时间计划，并了解实现组织目标所需的能力。
--=== 2.2.4 员工满意度管理 ===
++==== 2.2.3.2 员工满意度管理 ====
  只有将个人和团队保持一致，并梳理他们的活动以实现组织的目标，才能实现一个组织的真正潜力。员工的士气和敬业精神可以影响到客户满意度和忠诚相关的生产力和忠诚度（快乐和满意的客户需要快乐和满足的员工）。因此，组织应经常调查员工满意度，以了解他们如何很好地满足员工不断变化的需求和期望。员工满意度调查可以测量多种属性，包括领导力，文化，鼓舞士气，组织氛围，组织结构和作业活动。
@@ -216,7
          +216,7 @@
  * **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
  * **行为反馈 **员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
--==== 2.2.4.1 反馈类型 ====
++==== 2.2.3.3 反馈类型 ====
  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
@@ -226,8
          +226,8 @@
  员工驱动力指标是组织允许其团队提交自己的士气指标的衡量。这涉及团队成员讨论并商定反映他们总体士气的分数。这些指标非常有用，因为它们提供了一个衡量团队总体意见的系统，尽管这对于拥有强大或有影响力的团队来说可能是一个挑战。
--(% class="box" %)
--(((
++
++|(((
  提示
  **//收集反馈//**
@@ -240,30
          +240,25 @@
  * 混合使用开放式（观点，情感，态度）问题和封闭式（数据，统计信息，事实）问题。
  * 应该定期进行和改进的调查。它们不应该是让人们害怕的大事件。
--**//给出反馈//**
--
--* 不要告诉别人你对他们技能的看法。 相反，请描述您对他们工作的体验。
--* 使用特定示例作为更大故事的一部分。
--* 具有建设性、整体性和积极性。 与负面反馈相比，这将带来更实际的响应。
--* 只提供反馈； 不要试图解决问题。
++**//支持反馈//**
  )))
--=== 2.2.5 基于结果的衡量和报告 ===
++=== 2.2.4 基于结果的衡量和报告 ===
  持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
  所以设置适当的目标和相关度量很重要，因为适合的指标能够驱动行为。错误制定的指标可能会导致不合适的手段达到目标。这些目标也可能不适用于整体业务或客户体验。
--制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果（outputs and outcomes）之间的区别必须明确。
++制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果之间的区别必须明确。
--==== 2.2.5.1 基于结果的方法 ====
++==== 2.2.4.1 基于结果的方法 ====
  基于结果的方法是仅关注员工行动的结果；例如，客户体验，成功的发布/部署，每月的销售额或解决问题所花费的时间。这种类型的方法往往被视为一种公正客观的衡量方法。当个人具有完成工作所需的技能和能力并且可以识别并纠正其行为时，这是最合适的。
  基于结果的方法对于提高员工的绩效也是有效的。它会激发个人使用改进的技能和能力，以实现所需的结果。当有不止一种方法达到期望的结果时，它也起作用，这在IT组织中被通常使用。这种方法鼓励个人使用适当的方法来为其客户实现所需的结果。此外，它为员工提供了更多的自由度来使用相关信息和资源。
--根据弗雷德里克·赫茨堡（Fredrick Herzburg）的说法^^,,(尾注1),,^^，成就，责任感，有趣的工作和认可是工作人员的四个主要动机因素。组织可以利用它来增加员工满意度和参与度，这不仅使员工受益，而且使客户和整个组织受益。
++根据弗雷德里克·赫茨堡（Fredrick Herzburg）的说法，1成就，责任感，有趣的工作和认可是工作人员的四个主要动机因素。组织可以利用它来增加员工满意度和参与度，这不仅使员工受益，而且使客户和整个组织受益。
  组织通常会将多个因素整合到他们的绩效管理系统中。例如，基于结果的方法可能更适用于专注于制定和实现季度销售目标的区域零售经理，而不是咖啡师（专注于制造饮料并与客户互动）。
@@ -285,9
          +285,7 @@
  良好的绩效评估和评估使管理层能够不断改进绩效并成功跟进进度。
--(% class="box" %)
--(((
--(% id="cke_bm_3498S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: 建立有效的团队**
++**ITIL 故事: 建立有效的团队**
  [[image:1640080115335-533.png||height="44" width="41"]]**拉迪卡: **//我们正在组建一个新团队来实施艾克苏的自行车租赁试点。团队需要具备多种技能，包括设计思维，组织变更管理和统计分析。来自IT，市场，项目管理办公室和其他团队的工作人员已经在试验的初始阶段进行合作。//
@@ -299,7
          +299,7 @@
  //新的试点团队将在迭代上进行协作开发。这将有助于确保团队总体具备所有必需的能力。我是试点的赞助商，所以我在团队结构中首先列出了我的能力和技能。接下来，我们需要一个团队成员将报告进行试点。艾丽斯是艾克苏的蒙特勒分支经理，非常适合此任务。//
--[[image:1640080177460-255.png||height="38" width="45"]]**艾丽斯: **//我鼓励创新的文化和持续不断的改进点，所以我和我的团队很高兴参与其中。.//
++[[image:1640080177460-255.png||height="38" width="45"]]**艾丽斯: **//I我鼓励创新的文化和持续不断的改进点，所以我和我的团队很高兴参与其中。.//
  [[image:1640080132474-344.png||height="51" width="37"]]**索尔马兹: **//我们在项目管理方面存在技能缺口。我们确定了一个名为雷尼的项目经理，他具有适当的技能和可用性来管理该试点。//
@@ -321,24
          +321,20 @@
  **自行车租赁试点：团队结构**
--(% style="width:773px" %)
--|(% style="width:106px" %)**名称**|(% style="width:186px" %)**职位，地点**|(% style="width:168px" %)**能力简介**|(% style="width:308px" %)**技能专长**
--|(% style="width:106px" %)索尔马兹|(% style="width:186px" %)业务转换经理，西雅图  |(% style="width:168px" %)  领导，沟通者|(% style="width:308px" %)了解并提升艾克苏的价值观
--|(% style="width:106px" %)艾丽斯|(% style="width:186px" %)分公司经理 ，蒙特勒|(% style="width:168px" %)领导，沟通，管理员|(% style="width:308px" %)(((
++|**名称**|**位置**|**能力简介**|**技能专长**
++|索尔马兹|业务转换经理，西雅图  |  领导，沟通者|了解并提升艾克苏的价值观
++|艾丽斯|蒙特勒分公司经理    |领导，沟通，管理员|(((
  懂当地市场和社区；负责创新；懂并推
  广艾克苏的价值观和工作方式
  )))
--|(% style="width:106px" %)雷尼|(% style="width:186px" %)项目经理，蒙特勒   |(% style="width:168px" %)领导，沟通，管理员，技术专家|(% style="width:308px" %) 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
--|(% style="width:106px" %)弗朗西斯|(% style="width:186px" %)车间经理，蒙特勒|(% style="width:168px" %)技术专家|(% style="width:308px" %)自行车行业的知名专家；合格的电工
--|(% style="width:106px" %)因杜|(% style="width:186px" %)软件开发人员，西雅图|(% style="width:168px" %)  技术专家   |(% style="width:308px" %)Agile和DevOps；软件开发师;云计算
--)))
++|雷尼|项目经理，蒙特勒   |领导，沟通，管理员，技术专家| 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
++|弗朗西斯|蒙特勒车间经理|技术专家|自行车行业的知名专家；合格的电工
++|因杜|软件开发人员，西雅图|  技术专家   |Agile和DevOps；软件开发师;云计算
--==   ==
++== 2.3 发展团队文化 ==
--== (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)2.3 发展团队文化(%%) ==
--
  === 2.3.1 什么是团队文化？ ===
  文化可以描述为一组人共有的一组价值观，包括他们的想法，信念和实践，以及他们对群体中个体行为方式的期望。
@@ -348,16
          +348,16 @@
  文化是创建、交付和支持产品，服务的关键因素。而且，它为服务组织提供了独特的功能并提升了其价值主张。专注于价值创造的服务提供者组织将展示以下共同特征：
  * 注重价值，质量和卓越运维
--* 用户，客户和消费者导向
++* 客户，客户和消费者导向
  * 对人员和通讯/ 协作工具的投资
  * 结构化组成组织内的强大团队
--* 与愿景，使命和战略目标的持续对齐。
++* 持续符合愿景，使命和战略目标。
  这些或类似的特征预计将由组织内的每个成员和团队共享。但是，可以在团队级别上开发特定的文化，这些文化支持组织的价值观和原则，但反映了特定于团队的现实。文化是一个很难理解的概念，因为它通常是不公开且不成文的。然而，它影响着个体之间的动力。
--有广泛接受的用于描述文化和管理文化差异的模型。例如，文化可以由以下特征描述：
++有广泛接受的用于描述文化和管理文化差异的模型。例如，文化可以具有以下特征：
--* 交流（低语境或高语境）
++* 交流（直白粗暴或者婉转谨慎）
  * 评估（直接或间接的负面反馈）
  * 说服（原则与应用）
  * 领导（平等或等级制）
@@ -374,15
          +374,13 @@
  === 2.3.2 文化契合性意味着什么？为什么重要? ===
++|(((
++**定义：文化契合性**
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
--**定义：文化契合性 Cultural fit**
--
  员工或团队在与自己的信念，价值观和需求相对应的环境中舒适地工作的能力。
  )))
--被认为具有良好文化底蕴的员工更有可能享受工作和工作场所的乐趣，更快乐，长期投入并更具生产力和敬业精神，良好的文化适应性对团队成员和团队都有利。
++被认为具有良好文化底蕴的员工更有可能享受工作和工作场所的乐趣，更快乐，长期投入并更具生产力和敬业精神，良好的文化适应性对团队成员和团队都有利。。
  多样化的方法支持良好的文化，因为它允许团队或组织从更广泛的角度看他们的工作。每个人都将自己的经验，观点，技能和知识的独特组合带给团队。团队大于其各个部分的总和。
@@ -423,7
          +423,7 @@
  ==== 2.3.3.4 鼓励非正式团队 ====
--非正式团队通常比正式团队更有效地工作，因为问题经常是跨越组织汇报线的。非正式团队鼓励员工自己解决问题，而不是将每一个问题结果升级到高级管理层。
++非正式团队通常比正式团队更有效地工作，因为一般问题通常属于组织报告范围。非正式团队鼓励员工自己解决问题，而不是将每一个问题结果升级到高级管理层。
  ==== 2.3.3.5 交叉培训员工 ====
@@ -452,7
          +452,7 @@
  === 2.3.4 持续改进文化 ===
--持续改进的文化很重要，因为它改善了客户体验，嵌入了良好的实践，降低了成本，提高了运营效率，加强了员工体验，加快了交付，消除了浪费和重复性任务，并降低了风险。
++持续改进的文化很重要，因为它可以改善客户体验，嵌入良好的实践，降低了成本，提高了运营效率，加强员工体验，加快交付，消除了浪费和重复性任务并降低风险。
  持续改进的点很多，一般不会只有一个，有可能是仅定义了流程或工作流但是没落地，也有可能因为识别了改进点需要定期观察。有时，组织可能会坚持要求其员工进行持续改进，但发现不知道抓手在哪里。因此，必须用心思考以确定个人和组织的需求，然后找到适合于需求的学习/培训机会。
@@ -480,42
          +480,43 @@
  在组织内应明确指出，每个员工和利益相关者都在不断改进。阐明以下内容也将有助于持续改进计划的成功实施：
  * 如何提出改进意见。
--* 提出改进建议后，会发生什么变化（是否已审查并采取措施）？
++* 提出改进建议后，会发生什么变化（已审查并采取措施）？
  * 决策时间表是什么？如何传达结果？
  * 其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
--=== 2.3.5 协作文化 ===
++=== 2.3.5 合作文化 ===
--协作和团队合作不仅仅是空洞的流行语：它们需要就合作和协作的定义达成一致。有效团队合作所必需的行为也需要定义、认可和加强。
++合作和团队精神超过空的流行语：他们需要在合作和协作的定义达成一致。有必要进行有效的团队合作的行为，还需要定义，承认和加强。
--
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++|(((
  **定义**
--* **合作 Cooperation**：与他人合作以实现自己的目标。
--* **协作 Collaboration**：与他人合作以实现共同的目标
++* **合作：**与他人合作以实现自己的目标。
++* **协作**：与他人合作以实现共同的目标。
  )))
--在合作的情况下，合作的个人或团队存在孤立工作的风险。结果，个人或团队的目标得以实现，但组织目标却未能实现。
++有了协作，协作的个人或团队就有可能各自为政。结果，实现了个人或团队目标，但错过了组织目标。
--从业务的角度来看，协作是个人共同努力以实现共同目标或目的的一种实践。
++从业务角度来看，合作是大家共同努力以实现共同目标的一种实践。
--合作与协作对于有效和有价值的团队合作和服务关系至关重要。对于复杂环境中的创意和创业性的工作，协作尤其有用。合作对于明确划分职责的标准化工作非常重要，尤其是来自多个组织的人员一起工作时。协作通常用于初创企业，因为组织使命的共同理念将个人团结起来并激励他们密切合作。在尝试为大型组织采用创业文化时，领导者通常旨在转向协作式的团队合作，但这通常会失败。
++合作与协作对于有效和有价值的团队合作和服务关系至关重要。对于复杂环境中的创意和企业家工作而言，协作特别有用。合作对于明确划分职责的标准化工作非常重要，尤其是来自多个组织的人员一起工作时。协作通常用于初创企业，因为该组织使命的共同点是团结个人并激发他们紧密合作。在试图为大型组织采用启动文化时，领导者通常旨在转向协作团队合作，但这常常失败。
--在《哈佛商业评论》的一篇文章中，“合作和协作之间存在差异”，有人认为，“经理们错误合作误认为是协作”，并称“大部分经理是合作的，友好的，乐于分享信息；但在使他们的目标和资源与其他人实时对齐方面，缺乏能力和灵活性”。(尾注2)
++在《哈佛商业评论》的一篇文章中，“合作和协作之间存在差异”，有人认为，“经理们将协作性误认为是合作”，并称“大部分经理是合作的，友好的，乐于分享信息 ， 但缺乏能力和灵活性使他们的目标和资源与其他人实时同步”。2
--强制实施合作是不可能的，因为它基于共同的目标和高度的信任。有时，通过使用一致、透明和复合的目标和指标，在团队内部和团队之间建立有效的合作更为现实。无论团队成员的位置如何，团队合作自动化都会有所帮助。但是度量标准和自动化是用于实现目标的工具，而不是目标本身。合作和协作是基于个人和组织的关系，不能仅限于支持组件，例如控件或工具。共同的原则可以成为有效团队合作的基础，也可以是改进合作的起点。
++强制实施合作是不可能的，因为它基于共同的目标和高度的信任。使用一致、透明和复合的目标和指标在团队内部或团队之间建立有效的合作更为现实，这个和团队成员的职位无关。团队协作自动化会有所帮助，但是度量标准和自动化是用于实现目标的工具，而不是目标本身。
++合作和协作是基于个人和组织的关系而不限于支持组件，例如控件或工具。共同的原则可以成为有效团队合作的基础，也可以是改进合作的起点。
--==== 2.3.5.1 与工作类型保持一致 ====
--行为科学使我们能够将支撑服务或产品操作的工作定义为演算式或启发式：
--* 演算式任务涉及人员遵循已定义的过程，该过程始终遵循一组既定指令，直到完成工作为止。
++==== 2.3.5.1 工作类型保持一致 ====
++
++行为科学使我们能够将支撑服务或产品操作的工作定义为算法或启发式：
++
++* 算法任务涉及人员遵循已定义的过程，该过程始终遵循一组既定指令，直到完成工作为止。
  * 启发式任务取决于人类的创造力，是指一个人能够自己发现或学习一些东西。
--服务设计人员需要了解其服务和流程所依赖的工作的性质。例如，纯演算式的任务有具有可预测的过程路径，并且输入、指令、输出和分支均清晰无误。可以使用基于预先定义的指令的已建立知识库所支持的组件之间的重新分配和移交的常规流程来实现演算式活动。然而，在演算式工作中提高效率的刚性结构对于启发式或更具创造性的工作可能过于严格。
++服务设计人员需要了解其服务和流程所依赖的工作的性质。例如，纯算法的任务有具有可预测的过程路径，并且输入，指令，输出和分支均清晰无误。可以使用基于预先定义的指令的已建立知识库所支持的组件之间的重新分配和移交的常规流程来实现算法活动。但是，在算法工作中高效率的刚性结构对于启发式工作或更具创造性的工作可能过于严格。
  在以下情况下应使用宽松的控制：
@@ -523,47
          +523,40 @@
  * 未满足的业务需求需要新的解决方案
  * 如果一线代理商具有更大的灵活性，客户将做出更积极的响应。
--在这种情况下，员工能够改善整体成果，这对于管理者来说可能是不可能的，因为他们与日常工作的距离相对较远。不可能在每种情况下都有流程或工作指导，因此员工可以通过创造性和响应性的启发式工作来增加价值。全功能团队（请参阅第5.1.4节）和DevOps之类的实践是人为主导和跨职能的协作工作理念的示例。
++在这种情况下，由于员工与日常工作的熟悉，使员工能够更好地结果，这对于管理人员而言可能是做不到的。不可能在每种情况下都有流程或工作指导，因此员工可以通过创造性和响应性的启发式工作来增加价值。全功能团队（请参阅第5.1.4节）和DevOps之类的实践是人为主导和跨职能的协作工作理念的示例。
  ==== 2.3.5.2 通过协作学习 ====
--许多公司受益于员工执行特定任务而提供的输入和增强的机会，即使在算法方法盛行的情况下也是如此。
++即使在使用算法方法的情况下，许多公司也可以从执行特定任务的员工那里获得输入和增强机会，从而受益。
--在启发式情况下，项目期间会经常出现新的见解和解决方案。但是，除非记录这些新的解决方案以备以后在相同情况下使用，否则以后可能会不必要地重复这项工作。
++在启发式情况下，项目期间会经常出现新的见解和解决方案。但是，除非记录这些新的解决方案以备以后在类似的情况下使用，否则以后可能会不必要地重复工作。可以使用协作框架来记录，改进和重用所获得的任何知识。记录以后，可以将一些启发式任务移至算法领域，并从系统中删除重复性或非生产性的工作，以便个人承担能够更具挑战性和吸引力的启发式工作。
--应该使用协作框架来记录，改进和重用所获得的任何知识。记录以后，可以将一些启发式任务移至演算式的领域，并从系统中删除重复性或非生产性的工作，以便个人承担能够更具挑战性和吸引力的启发式工作。
--
  ==== 2.3.5.3 服务型领导 ====
--
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++|(((
  **定义:  服务型领导**
--侧重于为不通角色员工提供明确支持的领导力。
--
--Leadership that is focused on the explicit support of people in their roles.
++领导力专注于明确支持员工履行职责。
  )))
--无论组织结构如何，有效的领导对于实现目标都很重要。例如，在需要敏捷性和高速度的智力挑战性工作中，服务型领导力比命令和控制式领导更有效。
++无论组织结构如何，有效的领导对于实现目标都很重要。例如，在需要敏捷性和高速度的智力挑战性工作中，服务型领导力比命令和控制领导更有效。
--服务型领导是一种基于以下假设的领导和管理方法：
++公仆是一种基于以下假设的领导和管理方法：
--* 管理者应该首先满足组织的需求，而不仅仅是他们个人团队的需求。
--* 管理者在位是来支持为他们工作的人，确保他们有相关的资源和组织的支持，以完成他们的任务
++* 经理应该首先满足组织的需求，而不仅仅是他们个人团队的需求。
++* 经理们有通过确保他们有相关的资源和组织的支持来完成他们的任务，以支持他们工作的人。
--在矩阵式或以产品为中心的组织中通常可以看到服务型领导。但是此方法可以应用于任何组织结构。服务型领导风格会激发个人与领导者的协作，以增强凝聚力和生产力。
++在矩阵式或以产品为中心的组织中通常可以看到公仆。但是此方法可以应用于任何组织结构。公仆风格会激发个人与领导者的协作，以增强凝聚力和生产力。
--=== 2.3.6 客户导向：将客户放在第一位 ===
++=== 2.3.6 客户定位：将客户放在第一位 ===
--参与提供和使用服务的每个人都必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益并关注已商定的服务结果，这对于服务关系的成功至关重要。这可以称为服务共情：该术语通常在相对狭窄的背景用户支持以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互中使用。然而，服务共情应该扩展到服务关系的所有方面。
++参与提供和使用服务的每个人都必须以负责任的态度行事，考虑他人的利益并关注商定的服务结果，这对于服务关系的成功至关重要。这可以称为服务共情：该术语通常在相对狭窄的背景用户支持以及与服务提供者的支持代理相关的服务交互中使用。但是，服务共情应该扩展到服务关系的所有方面。
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
--**定义：服务共情 Service empathy**
++|(((
++**定义：服务共情**
  识别，理解预测并预测另一方的兴趣，需求，意图和经验的能力，以便建立，维护和维护改进服务关系。
  )))
@@ -570,31
          +570,30 @@
  参与服务管理的组织和个人需要表现出服务共情。但是，这不应与分享他人感受的能力相混淆。一个服务支持代表不应与用户共享沮丧，而应认识到并理解用户的沮丧感受，表达同情，并且至关重要的是相应地调整支持措施。
--服务共情是服务意识的要素之一。服务意识包含共同的原则，这些原则驱动组织的行为，并定义他们对受服务影响的关系的态度。
++服务的共情是服务意识的要素之一。服务意识包含共同的原则，这些原则驱动组织的行为，并定义他们对受服务影响的关系的态度。
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
--**定义：服务意识 Service mindset**
++|(((
++**定义：服务意识**
  组织文化的一个重要组成部分，定义了组织在服务关系中的行为。服务心态包括组织采用和遵循的共同价值观和指导原则。
  )))
--服务意识是一种专注于创造客户价值，忠诚度和信任的观点。具有这种前景的组织的目标不仅仅是提供产品或服务，还希望对客户产生积极的印象。为此，组织必须了解并改善客户的体验。有关服务意识的更多信息，请参考//ITIL®4：推动利益相关者价值。//
++服务意识是一种专注于创造客户价值，忠诚度和信任的观点。具有这种前景的组织的目标不仅仅是提供产品或服务，还希望对客户产生积极的印象。为此，组织必须了解并改善客户的体验。有关服务意识的更多信息，请参考ITIL®4：推动利益相关者价值。
++
  从服务提供者的角度来看，服务意识也称为客户导向。以客户为导向的组织将客户满意度置于其业务决策的核心。
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++|(((
  **定义：客户导向**
  销售和客户关系的一种方法，其中员工专注于帮助客户满足其长期需求。
  )))
--管理和员工将他们的个人和团队目标对齐为满足和保留客户。这与另外一种战略形成对比，在该战略中，组织的需要和欲求或其特定目标的价值超过了客户的需求。在IT领域以外，已经对客户导向进行了全面的研究。从本质上讲，这意味着观察客户的意愿和需求，预测它们，然后采取相应的行动。
++管理和员工将他们的个人和团队目标设定为满足和保留客户。这与另外一种战略形成对比，在该战略中，组织的需求和需求或其特定目标的价值超过了客户的需求。在IT领域以外，已经对客户导向进行了全面的研究。。从本质上讲，这意味着观察客户的意愿和需求，预测它们，然后采取相应的行动。
  业务关系经理，服务和支持人员以及服务所有者是应该最了解客户需求的角色。以客户为导向的策略应包含面向所有员工的培训内容。
--对客户需求的洞察和竞争对手的工作实践可以帮助明确客户导向。此外，结构合理的客户调查可以提供有关组织如何表现以及在不久的将来可能如何表现的深入业务。
++洞察客户的需求和竞争对手的工作实践可以帮助澄清客户导向。此外，结构合理的客户调查可以提供有关组织如何表现以及在不久的将来可能如何表现的深入业务。
  组织在改进客户导向时应考虑以下事项：
@@ -604,33
          +604,34 @@
  ==== 2.3.6.1 客户体验 ====
--采用以客户为导向的战略是成功的关键。 以客户为导向将客户置于每笔交易的核心。 它将组织的重点从产品转移到客户身上，这意味着组织必须由对客户需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付此战略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
++采取以客户为导向的策略是成功的关键。客户定位使客户成为每笔交易的核心。它变为从产品组织的重点客户，这意味着企业必须对客户的需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付策略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
  以下步骤可以帮助组织成为客户导向：
--* **创建一个销售组织及其服务的价值主张**（value proposition，VP）。这应该是一个关于 向客户交付的是什么 和 它如何提供价值 的简要说明。应该在战略层面上定义向客户承诺的预期收益，作为回报的是客户的忠诚度。
--* **绘制客户和用户体验之旅的地图**：这涉及从客户或用户的角度看服务组织的整个端到端体验。需要理解、定义和调整接触点（定义为服务消费者或潜在服务消费者与服务提供者和/或其资源相遇的任何事件）。
--* **招募用户友好型人员**：为他们的服务态度而雇用，并培训他们必要的技能。同情，良好的沟通和解决问题的能力是非常有价值的。
--* **善待员工**：员工对工作的感觉对他们与客户打交道的方式有重大影响。
--* **培训个人和团队**：组织的所有部门都应该对他们所支持的客户，产品和行业有充分的了解。正式培训和在职教练还必须侧重于软技能：沟通，团队合作，积极影响，写作，业务理解和管理。
--* **以身作则**：高级管理人员必须拥抱为客户服务的理念，并与周期性用户和客户会面。具有最佳以客户为中心的企业文化的公司重视服务型领导力，那里有高级管理人员提供指导和引导，但是员工有权自行做出决定。
--* **倾听客户**：客户对于我们进步的诚实评估至关重要。这可以通过进行调查，召开直接会议以及收集客户评论来实现。反馈很重要，应该使用广泛的输入和渠道来收集。指标的平衡计分卡可以衡量一系列客户体验元素的绩效以推动改进（例如，关键业务成果交付，客户满意度，净推荐值，服务水平协议的绩效以及服务可用性）。
--* **授权给员工**：确保面向客户的团队有权执行请求，进行更改或解决常见的客户投诉，而无需进一步升级。
--* **避免孤岛思想**：鼓励不同部门和职能部门紧密合作。
--* **适用于所有人的协作设计**：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
++* 创建一个销售组织及其服务的价值主张（VP）。这应该是对向客户交付的物品及其如何提供价值的简单说明。它应在战略层面上定义客户被承诺为其忠诚度带来的预期收益。
++* 绘制客户和用户体验之旅的地图：这涉及从客户或用户的角度看服务组织的整个端到端体验。需要理解、定义和调整接触点（定义为服务消费者或潜在服务消费者与服务提供者和/或其资源相遇的任何事态）。
++* 招募友善型人员：因为他们的服务态度而雇用，并培训他们必要的技能。同情，良好的沟通和解决问题的能力是非常有价值的。
++* 善待员工：员工对工作的感觉对他们与客户打交道的方式有重大影响。
++* 培训个人和团队：组织的所有部门都应该对他们所支持的客户，产品和行业有充分的了解。正式培训和在职教练还必须侧重于软技能：沟通，团队合作，积极影响，写作，业务理解和管理。
++* 以身作则：高级管理人员必须接受客户的服务理念，并满足与周期性用户和客户。具有最佳以客户为中心的企业文化的公司重视服务型领导力，那里有高级管理人员提供指导和指导，但是员工有权自行做出决定。
++* 倾听客户：客户对于我们进步的诚实评估至关重要。这可以通过进行调查，召开直接会议以及收集客户评论来实现。反馈很重要，应该使用广泛的输入和渠道来收集。指标的平衡计分卡可以衡量一系列客户体验元素的绩效以推动改进（例如，关键业务成果交付，客户满意度，净推荐值，服务水平协议的绩效以及服务可用性）。
++* 授权员工：确保面向客户的团队有权执行请求，进行更改或解决常见的客户投诉，而无需进一步升级。
++* 避免孤岛思想：鼓励不同部门和职能部门紧密合作。
++**适**用于所有人的设计协作：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
++
  === 2.3.7 积极沟通 ===
--在某些领域，技术可以取得人类永远无法取得的成果； 例如，常规和重复性任务可以由机器完成。 然而，大多数工作项目、团队、计划和组织都需要个人之间富有成效和积极的互动才能取得成功。 人际的互动和交流是真实的人在机器之前仍然与众不同的地方。
++在某些领域，技术可以取得人类从未有过的成就；例如，例行公事和重复性任务可以由机器交付。但是，大多数工作项目，团队，计划和组织都需要个人之间富有成效的积极互动才能取得成功。人机交互和通讯是真正的人仍然站在机器之前的地方。
--有效沟通的能力是一项关键的业务技能，是服务管理成功的基础。 良好的人际沟通是关于有效、高效、响应迅速和专业的。 通过建立避免不必要的问题和压力的积极关系，可以增强有效的人际沟通，它可以成为成功提供服务的基础。 在许多情况下，它需要认识到参与交流的人们的智力和情感需求。 服务管理、销售和客户支持角色依赖于建立积极的关系，包括信任、同理心、亲近和共同目标。
++有效沟通的能力是技能的一项关键业务，对于成功实现服务管理至关重要。良好的人际沟通是有效，高效，响应迅速和专业的基础。通过建立避免不必要的问题和压力的积极关系，可以增强有效的人际交流，它可以构成成功提供服务的基础。在许多情况下，它需要认识到参与交流的人们的智力和情感需求。服务管理，销售和客户支持角色取决于建立积极的关系，包括信任，同理心，亲和力和共同目标。
  服务管理专业人员需要具有管理与同事和团队成员之间关系的能力，以实现业务目标。他们还需要能够与客户建立并维持有效和积极的关系。
  遵循项目或服务运营的计划很重要。良好的沟通可以确保计划得到遵守，并且不会因消息遗漏或混杂，信息不足或不清楚和矛盾的期望而失败。
--在当今瞬息万变的世界中，变化是不可避免的，某些人可以激励和驱使其他人实现变化。担任此类角色的人员需要提出问题并提出改进建议。他们还需要能够从不同的角度看待情况，并迅速做出反应以消除潜在的问题。
++在当今瞬息万变的世界中，变化是不可避免的，某些人可以激励和驱使其他人实现变化。使用此类角色的人员需要提出问题并提出改进建议。他们还需要能够从不同的角度看待情况，并迅速做出反应以消除潜在的问题。
  良好的沟通可以使所有这些事情发生，并且对业务有利。
@@ -637,33
          +637,31 @@
  ==== 2.3.7.1 沟通原则 ====
--工作中的个人需要与他人进行定期有效的沟通，这需要全面的沟通技巧。有些人天生比其他人更善于沟通。 无论如何，每个利益相关者都需要达到基本水平的沟通能力和有效性。
++工作中的个人需要与他人进行定期有效的沟通，这需要全面的沟通技巧。有些人比其他人自然也更好一些传播者。无论如何，每个利益干系人都需要达到基本的沟通能力和有效性。
--沟通需要承认他人的观点。良好的沟通要求人们足够灵活，以使用适当的内容和语气来实现期望的目标。
++沟通需要承认他人的观点。良好的沟通要求人们足够灵活以使用适当的内容和语气来实现期望的目标。
  良好沟通所需的基本原则可以概括如下：
  * **沟通是一个双向过程。**成功的沟通是两个或更多方之间的信息和思想交流。
--* **我们时刻都在沟通 **人们通过使用语言，语气，肢体语言，着装和举止来传达有关他们的情绪，态度和情绪状态的信息。
--* **时间和频率很重要 **成功的沟通需要考虑最佳的联系时间。
--* **没有一种适合所有人的沟通方式：**认识并利用不同的偏好和方法很重要。
--* **消息是在特定媒介中的：**选择一种适合于所传达消息的重要性的通信方法。小问题可以通过消息传递或电子邮件进行通信。大问题或是疑问需要直接讨论，不应通过电子邮件进行。
++* **我们一直在交流**，人们通过使用语言，语气，肢体语言，着装和举止来传达有关他们的情绪，态度和情绪状态的信息。
++* **时间和频率很重要**成功的沟通需要考虑最佳的联系时间。
++* **没有一种适合所有人的通信方法：**认识并利用不同的偏好和方法很重要。
++* **消息的沟通方式：**选择一种适合于所传达消息的重要性的通信方法。小问题可以通过消息传递或电子邮件进行通信。重大问题或疑问需要直接讨论，不应通过电子邮件进行。
--与同事，客户和利益相关者建立积极关系时，理解、认可和实施这些原则至关重要。良好的沟通有助于完成工作，并确保与所有相关人员进行愉快而有益的交流。
++与同事，客户和利益相关者建立积极关系时，理解，认可和实施这些原则至关重要。良好的沟通有助于完成工作，并确保与所有相关人员进行愉快而有益的交流。
--=== 2.3.8 挑战 ===
++=== 2.3.8 挑战性 ===
--改变现有的文化，特别是与那些独断和不善于协作的人，是具有挑战性的，需要勇敢，承诺和坚持不懈。此外，还需要组织中高级管理人员和领导者的持续可见支持。例如，透明度经常会受到不信任和误解，尤其是在个人由于先前的不良经历而对共享信息感到不舒服的环境中。
++改变现有的文化，特别是对那些专制而不善于协作的人具有挑战性，需要勇敢，承诺和坚持不懈。此外，还需要组织中高级管理人员和领导者的持续可见支持。例如，透明度经常会受到信任和误解，尤其是在个人由于先前的不良经历而对共享信息感到不舒服的环境中。
--管理者需要以身作则，表明他们对改变，开放和透明以及共享思想和信息的需求是认真的。为了建立信任，每个人都必须遵守诺言。所有的想法应该被看得见地评审，在商定的时间范围内给出回应，并对参与者表示感谢和奖励。
++管理者需要以身作则，表明他们对改变，开放和透明以及共享思想和信息的需求是认真的。为了建立信任，每个人都必须遵守诺言。所有的想法应该明显审查，同意时限范围内给予答复，以及与会者感谢和奖励。
--通过使用围绕组织变革管理的知识体系中久经考验的方法，可以提高成功发展新文化的机会（请参阅 ITIL® 4：指导、计划和改进以及组织变革管理实践指南）。
++成功开发一种新的文化的机会，可以通过使用来自各地的组织变革管理知识体系的尝试和测试方法来提高（参见ITIL®4：直接，计划和完善，并组织变革管理实践指南）。
--(% class="box" %)
--(((
--(% id="cke_bm_4538S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: 发展团队文化**
++**ITIL 故事: 发展团队文化**
  [[image:1640083434336-534.png||height="54" width="43"]]**索尔马兹: **//在艾克苏，我们有意识地致力于我们的文化。我们提倡的价值观包括信任，协作，对他人的尊重和勇气。新员工必须是尊重并致力于艾克苏价值观和信念的文化契合。//
@@ -672,12
          +672,11 @@
  [[image:1640083465867-741.png||height="51" width="41"]]**雷尼: **//我创建了一个虚拟的看板板，因此我们所有的团队成员和利益相关者都可以看到我们的待办项，进度和风险。//
  [[image:1640083434336-534.png||height="54" width="43"]]**索尔马兹: **//我们还将庆祝成就，例如首次租用自行车！这肯定了团队的辛勤工作，激励了我们的目标，并鼓励了积极的工作环境。//
--)))
  == 2.4 总结 ==
--服务管理领域正在发生根本性的变化。 它正在从机械的观点转变为使用高度授权和自组织的团队。 因此，组织正在努力整合多种工作方式。
++服务管理领域正在从根本上发生变化。它正在从被动工作团队转变为使用功能强大且自组织的团队。因此，组织正在努力解决集成的多种工作方式。
  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。

粤ICP备17056641号

深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司