Changes for page 第2章 IT和服务管理专业化的演变

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@@ -1,1
          +1,1 @@
--XWiki.RollTech
++XWiki.superadmin

Content

@@ -17,9
          +17,8 @@
  === 2.1.1 组织架构 ===
--
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++(% style="width:397px" %)
++|(% style="width:394px" %)(((
  **定义: 组织**
  具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。
@@ -66,23
          +66,20 @@
  ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
--* **聚焦价值** 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
--* **从你所处的地方开始** 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
--* **基于反馈迭代推进** 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
--* **协作和提升可视化程度** 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
--* **通盘思考和工作** 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
--* **保持简单实用** 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
--* **优化和自动化 **如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
++* 聚焦价值 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
++* 从你所处的地方开始 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
++* 基于反馈迭代推进 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
++* 协作和提升可视化程度 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
++* 通盘思考和工作 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
++* 保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
++* 优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
--
  == 2.2 建立有效的团队 ==
  === 2.2.1 角色和能力 ===
--
--(% class="box infomessage" %)
--(((
++|(((
  **关键信息**
  **//角色和岗位//**
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  角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
--表格 2.1能力代码和概述
++表格 2.1能力代码和资料
  (% style="width:852px" %)
  |(% style="width:79px" %)** 能**力代码|(% style="width:770px" %)** ** 能力概况（活动和技能)
--|(% style="width:79px" %)L|(% style="width:770px" %)**领导者 Leader**  决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
--|(% style="width:79px" %)A|(% style="width:770px" %)**管理员 Administrator**  分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
--|(% style="width:79px" %)C|(% style="width:770px" %)**协调员/沟通者 Coordinator/communicator**  协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
--|(% style="width:79px" %)M|(% style="width:770px" %)**方法和技术专家 Methods and techniques expert**  设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
--|(% style="width:79px" %)T|(% style="width:770px" %)**技术专家 Technical expert**  提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
++|(% style="width:79px" %)L|(% style="width:770px" %)领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
++|(% style="width:79px" %)A|(% style="width:770px" %)管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
++|(% style="width:79px" %)C|(% style="width:770px" %)协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
++|(% style="width:79px" %)M|(% style="width:770px" %)方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
++|(% style="width:79px" %)T|(% style="width:770px" %)技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
  成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
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          +143,7 @@
  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
--在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
++在过去，个人通常被视为通才或专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
  * T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
  * PI形的人是两个领域的专家或接近专家，其他领域的知识精通。例如，一个既可以设计和开发，又具有良好测试技能的人。
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          +156,7 @@
  ==== 2.2.2.2 培养广泛的能力 ====
--靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。//（译者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）//
++靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。（编者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）
  作为服务管理的一部分，获得和认可更广泛的能力的其他方法包括：
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          +166,7 @@
  * 确保技能矩阵包括适当的软技能，如沟通，领导能力，创新
  * 反馈和奖励员工绩效管理，评估和奖励计划中所需的全部能力
  * 确保传统的技术和流程管理之外，给所有的工作人员和管理层提供培训和发展机会，如管理，领导力，团队建设，谈判，报告写作，业务案例准备，关系管理，业务演示，业务管理，预算编制，市场营销和销售
--* 鼓励持续专业发展（continuing professional development, CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
++* 鼓励持续专业发展（CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
  * 鼓励员工研究新的想法，工具，工作方式等；例如，许多组织提供CPD积分来参加与其行业，研讨会，会议等有关的事件。应鼓励个人以广泛多样的方式发展自己的技能
  * 管理基于角色和基于能力的模型和计划，以开发和认可有助于提供个人能力水平的证据的培训，经验，资格和证明
  ** 基于角色的模型通过集成的职业发展路径明确定义职位描述；它们对于发展与工作相关的职业道路和建立适当的技能很有用，但是当角色和技能定期变化时，在维持这些方面可能会遇到挑战
@@ -175,11
          +175,12 @@
  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
--//在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。  ~-~--//人力资源管理学会（SHRM）
++//在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。//
++人力资源管理学会（SHRM）
--(% class="box infomessage" %)
--(((
++
++|(((
  **关键信息**
  员工队伍和人才管理实践的目的是确保组织拥有合适的人，这些人具有适当的技能和知识，并且以正确的角色来支持其业务目标。该实践涵盖广泛的活动，这些活动专注于成功地与组织的员工和人力资源互动，包括计划，招聘，引入，学习与发展，绩效度量和继任计划。
@@ -189,7
          +189,7 @@
  从根本上讲，劳动力和人才管理是用于招聘，保留，发展和管理员工的一组特定方法。员工计划涉及如何使用员工来实现组织的业务目标，这可以包括确定项目需要多少工时，以及需要的员工技能，用于确保组织达到其目标并继续改进绩效。
--劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
++劳动力计划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
  ==== 2.2.3.1 能力规划 ====
@@ -204,7
          +204,7 @@
  越来越多地使用自动化手段是当前对成功交付服务所需资源的现实理解。在过去，个人可以是通才或专家。但是，随着诸如Agile和DevOps之类的方法变得越来越流行，角色变得越来越模糊。无论组织的规模大小，都需要具备各种技能才能根据当前的情况履行不同的职责。所以需要新的操作模型来成功开发，测试，部署和发布，操作以及支持服务。例如，工程师可能会为各个版本和部署扮演各种不同的角色，而开发人员和操作人员可能在解决事件中扮演更积极的角色。需要更好的预测切实可行的时间计划，并了解实现组织目标所需的能力。
--=== 2.2.4 员工满意度管理 ===
++==== 2.2.3.2 员工满意度管理 ====
  只有将个人和团队保持一致，并梳理他们的活动以实现组织的目标，才能实现一个组织的真正潜力。员工的士气和敬业精神可以影响到客户满意度和忠诚相关的生产力和忠诚度（快乐和满意的客户需要快乐和满足的员工）。因此，组织应经常调查员工满意度，以了解他们如何很好地满足员工不断变化的需求和期望。员工满意度调查可以测量多种属性，包括领导力，文化，鼓舞士气，组织氛围，组织结构和作业活动。
@@ -216,7
          +216,7 @@
  * **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
  * **行为反馈 **员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
--==== 2.2.4.1 反馈类型 ====
++==== 2.2.3.3 反馈类型 ====
  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
@@ -226,8
          +226,8 @@
  员工驱动力指标是组织允许其团队提交自己的士气指标的衡量。这涉及团队成员讨论并商定反映他们总体士气的分数。这些指标非常有用，因为它们提供了一个衡量团队总体意见的系统，尽管这对于拥有强大或有影响力的团队来说可能是一个挑战。
--(% class="box" %)
--(((
++
++|(((
  提示
  **//收集反馈//**
@@ -240,30
          +240,25 @@
  * 混合使用开放式（观点，情感，态度）问题和封闭式（数据，统计信息，事实）问题。
  * 应该定期进行和改进的调查。它们不应该是让人们害怕的大事件。
--**//给出反馈//**
--
--* 不要告诉别人你对他们技能的看法。 相反，请描述您对他们工作的体验。
--* 使用特定示例作为更大故事的一部分。
--* 具有建设性、整体性和积极性。 与负面反馈相比，这将带来更实际的响应。
--* 只提供反馈； 不要试图解决问题。
++**//支持反馈//**
  )))
--=== 2.2.5 基于结果的衡量和报告 ===
++=== 2.2.4 基于结果的衡量和报告 ===
  持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
  所以设置适当的目标和相关度量很重要，因为适合的指标能够驱动行为。错误制定的指标可能会导致不合适的手段达到目标。这些目标也可能不适用于整体业务或客户体验。
--制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果（outputs and outcomes）之间的区别必须明确。
++制定整个业务相关的良好指标也很重要；输出与成果之间的区别必须明确。
--==== 2.2.5.1 基于结果的方法 ====
++==== 2.2.4.1 基于结果的方法 ====
  基于结果的方法是仅关注员工行动的结果；例如，客户体验，成功的发布/部署，每月的销售额或解决问题所花费的时间。这种类型的方法往往被视为一种公正客观的衡量方法。当个人具有完成工作所需的技能和能力并且可以识别并纠正其行为时，这是最合适的。
  基于结果的方法对于提高员工的绩效也是有效的。它会激发个人使用改进的技能和能力，以实现所需的结果。当有不止一种方法达到期望的结果时，它也起作用，这在IT组织中被通常使用。这种方法鼓励个人使用适当的方法来为其客户实现所需的结果。此外，它为员工提供了更多的自由度来使用相关信息和资源。
--根据弗雷德里克·赫茨堡（Fredrick Herzburg）的说法^^,,(尾注1),,^^，成就，责任感，有趣的工作和认可是工作人员的四个主要动机因素。组织可以利用它来增加员工满意度和参与度，这不仅使员工受益，而且使客户和整个组织受益。
++根据弗雷德里克·赫茨堡（Fredrick Herzburg）的说法，1成就，责任感，有趣的工作和认可是工作人员的四个主要动机因素。组织可以利用它来增加员工满意度和参与度，这不仅使员工受益，而且使客户和整个组织受益。
  组织通常会将多个因素整合到他们的绩效管理系统中。例如，基于结果的方法可能更适用于专注于制定和实现季度销售目标的区域零售经理，而不是咖啡师（专注于制造饮料并与客户互动）。
@@ -285,9
          +285,7 @@
  良好的绩效评估和评估使管理层能够不断改进绩效并成功跟进进度。
--(% class="box" %)
--(((
--(% id="cke_bm_3498S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: 建立有效的团队**
++**ITIL 故事: 建立有效的团队**
  [[image:1640080115335-533.png||height="44" width="41"]]**拉迪卡: **//我们正在组建一个新团队来实施艾克苏的自行车租赁试点。团队需要具备多种技能，包括设计思维，组织变更管理和统计分析。来自IT，市场，项目管理办公室和其他团队的工作人员已经在试验的初始阶段进行合作。//
@@ -299,7
          +299,7 @@
  //新的试点团队将在迭代上进行协作开发。这将有助于确保团队总体具备所有必需的能力。我是试点的赞助商，所以我在团队结构中首先列出了我的能力和技能。接下来，我们需要一个团队成员将报告进行试点。艾丽斯是艾克苏的蒙特勒分支经理，非常适合此任务。//
--[[image:1640080177460-255.png||height="38" width="45"]]**艾丽斯: **//我鼓励创新的文化和持续不断的改进点，所以我和我的团队很高兴参与其中。.//
++[[image:1640080177460-255.png||height="38" width="45"]]**艾丽斯: **//I我鼓励创新的文化和持续不断的改进点，所以我和我的团队很高兴参与其中。.//
  [[image:1640080132474-344.png||height="51" width="37"]]**索尔马兹: **//我们在项目管理方面存在技能缺口。我们确定了一个名为雷尼的项目经理，他具有适当的技能和可用性来管理该试点。//
@@ -321,24
          +321,21 @@
  **自行车租赁试点：团队结构**
--(% style="width:773px" %)
--|(% style="width:106px" %)**名称**|(% style="width:186px" %)**职位，地点**|(% style="width:168px" %)**能力简介**|(% style="width:308px" %)**技能专长**
--|(% style="width:106px" %)索尔马兹|(% style="width:186px" %)业务转换经理，西雅图  |(% style="width:168px" %)  领导，沟通者|(% style="width:308px" %)了解并提升艾克苏的价值观
--|(% style="width:106px" %)艾丽斯|(% style="width:186px" %)分公司经理 ，蒙特勒|(% style="width:168px" %)领导，沟通，管理员|(% style="width:308px" %)(((
++(% style="width:658px" %)
++|(% style="width:89px" %)**名称**|(% style="width:174px" %)**位置**|(% style="width:134px" %)**能力简介**|(% style="width:258px" %)**技能专长**
++|(% style="width:89px" %)索尔马兹|(% style="width:174px" %)业务转换经理，西雅图  |(% style="width:134px" %)  领导，沟通者|(% style="width:258px" %)了解并提升艾克苏的价值观
++|(% style="width:89px" %)艾丽斯|(% style="width:174px" %)蒙特勒分公司经理    |(% style="width:134px" %)领导，沟通，管理员|(% style="width:258px" %)(((
  懂当地市场和社区；负责创新；懂并推
  广艾克苏的价值观和工作方式
  )))
--|(% style="width:106px" %)雷尼|(% style="width:186px" %)项目经理，蒙特勒   |(% style="width:168px" %)领导，沟通，管理员，技术专家|(% style="width:308px" %) 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
--|(% style="width:106px" %)弗朗西斯|(% style="width:186px" %)车间经理，蒙特勒|(% style="width:168px" %)技术专家|(% style="width:308px" %)自行车行业的知名专家；合格的电工
--|(% style="width:106px" %)因杜|(% style="width:186px" %)软件开发人员，西雅图|(% style="width:168px" %)  技术专家   |(% style="width:308px" %)Agile和DevOps；软件开发师;云计算
--)))
++|(% style="width:89px" %)雷尼|(% style="width:174px" %)项目经理，蒙特勒   |(% style="width:134px" %)领导，沟通，管理员，技术专家|(% style="width:258px" %) 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
++|(% style="width:89px" %)弗朗西斯|(% style="width:174px" %)蒙特勒车间经理|(% style="width:134px" %)技术专家|(% style="width:258px" %)自行车行业的知名专家；合格的电工
++|(% style="width:89px" %)因杜|(% style="width:174px" %)软件开发人员，西雅图|(% style="width:134px" %)  技术专家   |(% style="width:258px" %)Agile和DevOps；软件开发师;云计算
--==   ==
++== 2.3 发展团队文化 ==
--== (% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)2.3 发展团队文化(%%) ==
--
  === 2.3.1 什么是团队文化？ ===
  文化可以描述为一组人共有的一组价值观，包括他们的想法，信念和实践，以及他们对群体中个体行为方式的期望。
@@ -348,16
          +348,16 @@
  文化是创建、交付和支持产品，服务的关键因素。而且，它为服务组织提供了独特的功能并提升了其价值主张。专注于价值创造的服务提供者组织将展示以下共同特征：
  * 注重价值，质量和卓越运维
--* 用户，客户和消费者导向
++* 客户，客户和消费者导向
  * 对人员和通讯/ 协作工具的投资
  * 结构化组成组织内的强大团队
--* 与愿景，使命和战略目标的持续对齐。
++* 持续符合愿景，使命和战略目标。
  这些或类似的特征预计将由组织内的每个成员和团队共享。但是，可以在团队级别上开发特定的文化，这些文化支持组织的价值观和原则，但反映了特定于团队的现实。文化是一个很难理解的概念，因为它通常是不公开且不成文的。然而，它影响着个体之间的动力。
--有广泛接受的用于描述文化和管理文化差异的模型。例如，文化可以由以下特征描述：
++有广泛接受的用于描述文化和管理文化差异的模型。例如，文化可以具有以下特征：
--* 交流（低语境或高语境）
++* 交流（直白粗暴或者婉转谨慎）
  * 评估（直接或间接的负面反馈）
  * 说服（原则与应用）
  * 领导（平等或等级制）
@@ -374,15
          +374,13 @@
  === 2.3.2 文化契合性意味着什么？为什么重要? ===
++|(((
++**定义：文化契合性**
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
--**定义：文化契合性 Cultural fit**
--
  员工或团队在与自己的信念，价值观和需求相对应的环境中舒适地工作的能力。
  )))
--被认为具有良好文化底蕴的员工更有可能享受工作和工作场所的乐趣，更快乐，长期投入并更具生产力和敬业精神，良好的文化适应性对团队成员和团队都有利。
++被认为具有良好文化底蕴的员工更有可能享受工作和工作场所的乐趣，更快乐，长期投入并更具生产力和敬业精神，良好的文化适应性对团队成员和团队都有利。。
  多样化的方法支持良好的文化，因为它允许团队或组织从更广泛的角度看他们的工作。每个人都将自己的经验，观点，技能和知识的独特组合带给团队。团队大于其各个部分的总和。
@@ -423,7
          +423,7 @@
  ==== 2.3.3.4 鼓励非正式团队 ====
--非正式团队通常比正式团队更有效地工作，因为问题经常是跨越组织汇报线的。非正式团队鼓励员工自己解决问题，而不是将每一个问题结果升级到高级管理层。
++非正式团队通常比正式团队更有效地工作，因为一般问题通常属于组织报告范围。非正式团队鼓励员工自己解决问题，而不是将每一个问题结果升级到高级管理层。
  ==== 2.3.3.5 交叉培训员工 ====
@@ -452,7
          +452,7 @@
  === 2.3.4 持续改进文化 ===
--持续改进的文化很重要，因为它改善了客户体验，嵌入了良好的实践，降低了成本，提高了运营效率，加强员工体验，加快交付，消除了浪费和重复性任务并降低风险。
++持续改进的文化很重要，因为它可以改善客户体验，嵌入良好的实践，降低了成本，提高了运营效率，加强员工体验，加快交付，消除了浪费和重复性任务并降低风险。
  持续改进的点很多，一般不会只有一个，有可能是仅定义了流程或工作流但是没落地，也有可能因为识别了改进点需要定期观察。有时，组织可能会坚持要求其员工进行持续改进，但发现不知道抓手在哪里。因此，必须用心思考以确定个人和组织的需求，然后找到适合于需求的学习/培训机会。
@@ -488,13
          +488,11 @@
  合作和团队精神超过空的流行语：他们需要在合作和协作的定义达成一致。有必要进行有效的团队合作的行为，还需要定义，承认和加强。
--
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++|(((
  **定义**
  * **合作：**与他人合作以实现自己的目标。
--* **协作**：与他人合作以实现共同的目标
++* **协作**：与他人合作以实现共同的目标。
  )))
  有了协作，协作的个人或团队就有可能各自为政。结果，实现了个人或团队目标，但错过了组织目标。
@@ -538,9
          +538,7 @@
  ==== 2.3.5.3 服务型领导 ====
--
--(% class="box warningmessage" %)
--(((
++|(((
  **定义:  服务型领导**
  领导力专注于明确支持员工履行职责。
@@ -615,7
          +615,7 @@
  * 授权员工：确保面向客户的团队有权执行请求，进行更改或解决常见的客户投诉，而无需进一步升级。
  * 避免孤岛思想：鼓励不同部门和职能部门紧密合作。
--适用于所有人的设计协作：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
++**适**用于所有人的设计协作：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
  === 2.3.7 积极沟通 ===
@@ -659,9
          +659,7 @@
  成功开发一种新的文化的机会，可以通过使用来自各地的组织变革管理知识体系的尝试和测试方法来提高（参见ITIL®4：直接，计划和完善，并组织变革管理实践指南）。
--(% class="box" %)
--(((
--(% id="cke_bm_4538S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: 发展团队文化**
++**ITIL 故事: 发展团队文化**
  [[image:1640083434336-534.png||height="54" width="43"]]**索尔马兹: **//在艾克苏，我们有意识地致力于我们的文化。我们提倡的价值观包括信任，协作，对他人的尊重和勇气。新员工必须是尊重并致力于艾克苏价值观和信念的文化契合。//
@@ -670,7
          +670,6 @@
  [[image:1640083465867-741.png||height="51" width="41"]]**雷尼: **//我创建了一个虚拟的看板板，因此我们所有的团队成员和利益相关者都可以看到我们的待办项，进度和风险。//
  [[image:1640083434336-534.png||height="54" width="43"]]**索尔马兹: **//我们还将庆祝成就，例如首次租用自行车！这肯定了团队的辛勤工作，激励了我们的目标，并鼓励了积极的工作环境。//
--)))
  == 2.4 总结 ==

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