Changes for page 第2章 IT和服务管理专业化的演变

Last modified by superadmin on 2024/04/03, 16:10

From version < 23.1 >

edited by superadmin
on 2022/01/07, 13:37

To version < 12.1 >

edited by superadmin
on 2021/12/21, 18:45

< >

Change comment: There is no comment for this version

Raw
Rendered

Summary

Page properties (2 modified, 0 added, 0 removed)

Details

Page properties

Title

@@ -1,1
          +1,1 @@
--第2章 IT和服务管理专业化的演变
++第二章 IT和服务管理专业化的演变

Content

@@ -1,12
          +10,3 @@
--
--
--
-- [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/1.%20%E7%AE%80%E4%BB%8B/]]
--
--{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
--{{toc/}}
--{{/box}}
--
  = 2. IT和服务管理专业化的演变 =
  本章为IT和服务管理领域的专业人士提供指导，他们需要构建和维护广泛的专业投资组合。本章的内容可能很熟悉，因为它涉及到组织结构、人员、沟通以及意识到新机会的重要性。ITIL 4强调了这些特定领域，因为它们与流程、实践和技术知识一样重要。为了成功地提供信息技术和数字化产品及服务，必须在广泛的指导下培养良好的理解能力和实践技能。
@@ -17,8
          +17,7 @@
  === 2.1.1 组织架构 ===
--(% style="width:397px" %)
--|(% style="width:394px" %)(((
++|(((
  **定义: 组织**
  具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。
@@ -90,6
          +90,7 @@
  一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。单个角色可能由多个人促成。
  )))
++
  传统上，IT和技术中的角色遵循特定的技术能力。这些角色定义很明确，属于开发和运维的领域，包括程序员，业务分析师，技术支持，设计师和集成商。数字化转型以来，由于角色和工作要求将不断变化，组织需要努力为员工搭建职业生涯之路。
  新的数字化工作领域需要更大的灵活性以及不断适应新要求和技术的能力。在IT和服务管理中，这需要对技能，能力和工作领域进行更广泛和深入的定义，以反映团队和组织结构的变化。从层次结构到矩阵管理的跨职能团队的转变扩大了角色的定义。根据调查结果，现代个体更有能力在不同的角色之间转换。
@@ -105,14
          +105,14 @@
  表格 2.1能力代码和资料
--(% style="width:852px" %)
--|(% style="width:79px" %)** 能**力代码|(% style="width:770px" %)** ** 能力概况（活动和技能)
--|(% style="width:79px" %)L|(% style="width:770px" %)领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
--|(% style="width:79px" %)A|(% style="width:770px" %)管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
--|(% style="width:79px" %)C|(% style="width:770px" %)协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
--|(% style="width:79px" %)M|(% style="width:770px" %)方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
--|(% style="width:79px" %)T|(% style="width:770px" %)技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
++|** 能**力代码|** ** 能力概况（活动和技能)
++|L|领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
++|A|管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
++|C|协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
++|M|方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
++|T|技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
++
  成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
  * 在CAT的能力要求中，沟通和协调技能非常重要，管理技能比较重要，技术知识虽然对所描述的活动有用，但是次要的。例如，此组合与客户经理和服务所有者起草新的或修订的服务级别协议有关（有关详细信息，请参阅服务级别管理实践指南的第4.1节）。
@@ -137,6
          +137,7 @@
  * **经理和管理人员** 成功的服务管理还需要有良好的人员管理，授权，文档写作和计算技能。许多工作涉及使人们聚集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。优秀的管理人员是宝贵的，因为他们可以构建成功的团队，还可以雇佣合适的人并管理和开发其员工的职业生涯。
  * **发展创新** 即使在内部服务管理组织内，企业和企业家的思维方式也变得越来越重要。这是确定新的工作方式，提供服务和解决问题的方法。它可能涉及利用新技术，创造性和创新性思维与客户互动。
++
  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
  在过去，个人通常被视为通才或专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
@@ -169,6
          +169,7 @@
  ** 基于胜任力的模型侧重于通用胜任力，在开发整体技能获取方法时非常有用；这些对支持人才管理也很有用，尽管可能很难映射到确切的角色
  ** 基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
++
  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
  //在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。//
@@ -210,9
          +210,10 @@
  收集员工反馈的关键要素是：
  * **保密性** 员工应该感到能够畅所欲言，不用担心不良后果。
--* **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
++* **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
  * **行为反馈 **员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
++
  ==== 2.2.3.3 反馈类型 ====
  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
@@ -240,6
          +240,7 @@
  **//支持反馈//**
  )))
++
  === 2.2.4 基于结果的衡量和报告 ===
  持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
@@ -277,7
          +277,7 @@
  良好的绩效评估和评估使管理层能够不断改进绩效并成功跟进进度。
--**ITIL 故事: 建立有效的团队**
++**[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps39A6.tmp.jpg]]ITIL 故事: 建立有效的团队**
  [[image:1640080115335-533.png||height="44" width="41"]]**拉迪卡: **//我们正在组建一个新团队来实施艾克苏的自行车租赁试点。团队需要具备多种技能，包括设计思维，组织变更管理和统计分析。来自IT，市场，项目管理办公室和其他团队的工作人员已经在试验的初始阶段进行合作。//
@@ -311,18
          +311,18 @@
  **自行车租赁试点：团队结构**
--(% style="width:734px" %)
--|(% style="width:91px" %)**名称**|(% style="width:166px" %)**位置**|(% style="width:219px" %)**能力简介**|(% style="width:255px" %)**技能专长**
--|(% style="width:91px" %)索尔马兹|(% style="width:166px" %)业务转换经理，西雅图  |(% style="width:219px" %)  领导，沟通者|(% style="width:255px" %)了解并提升艾克苏的价值观
--|(% style="width:91px" %)艾丽斯|(% style="width:166px" %)蒙特勒分公司经理    |(% style="width:219px" %)领导，沟通，管理员|(% style="width:255px" %)(((
++|**名称**|**位置**|**能力简介**|**技能专长**
++|索尔马兹|业务转换经理，西雅图  |  领导，沟通者|了解并提升艾克苏的价值观
++|艾丽斯|蒙特勒分公司经理    |领导，沟通，管理员|(((
  懂当地市场和社区；负责创新；懂并推
  广艾克苏的价值观和工作方式
  )))
--|(% style="width:91px" %)雷尼|(% style="width:166px" %)项目经理，蒙特勒   |(% style="width:219px" %)领导，沟通，管理员，技术专家|(% style="width:255px" %) 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
--|(% style="width:91px" %)弗朗西斯|(% style="width:166px" %)蒙特勒车间经理|(% style="width:219px" %)技术专家|(% style="width:255px" %)自行车行业的知名专家；合格的电工
--|(% style="width:91px" %)因杜|(% style="width:166px" %)软件开发人员，西雅图|(% style="width:219px" %)  技术专家   |(% style="width:255px" %)Agile和DevOps；软件开发师;云计算
++|雷尼|项目经理，蒙特勒   |领导，沟通，管理员，技术专家| 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
++|弗朗西斯|蒙特勒车间经理|技术专家|自行车行业的知名专家；合格的电工
++|因杜|软件开发人员，西雅图|  技术专家   |Agile和DevOps；软件开发师;云计算
++
  == 2.3 发展团队文化 ==
@@ -469,6
          +469,8 @@
  * 决策时间表是什么？如何传达结果？
  * 其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
++
++
  === 2.3.5 合作文化 ===
  合作和团队精神超过空的流行语：他们需要在合作和协作的定义达成一致。有必要进行有效的团队合作的行为，还需要定义，承认和加强。
@@ -480,6
          +480,7 @@
  * **协作**：与他人合作以实现共同的目标。
  )))
++
  有了协作，协作的个人或团队就有可能各自为政。结果，实现了个人或团队目标，但错过了组织目标。
  从业务角度来看，合作是大家共同努力以实现共同目标的一种实践。
@@ -527,6
          +527,7 @@
  领导力专注于明确支持员工履行职责。
  )))
++
  无论组织结构如何，有效的领导对于实现目标都很重要。例如，在需要敏捷性和高速度的智力挑战性工作中，服务型领导力比命令和控制领导更有效。
  公仆是一种基于以下假设的领导和管理方法：
@@ -560,7
          +560,7 @@
  服务意识是一种专注于创造客户价值，忠诚度和信任的观点。具有这种前景的组织的目标不仅仅是提供产品或服务，还希望对客户产生积极的印象。为此，组织必须了解并改善客户的体验。有关服务意识的更多信息，请参考ITIL®4：推动利益相关者价值。
--从服务提供者的角度来看，服务意识也称为客户导向。以客户为导向的组织将客户满意度置于其业务决策的核心。
++[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsD43B.tmp.png]]从服务提供者的角度来看，服务意识也称为客户导向。以客户为导向的组织将客户满意度置于其业务决策的核心。
  |(((
  **定义：客户导向**
@@ -580,6
          +580,7 @@
  * 每一个客户都是独特的，具有特定需求。这些必须被理解，确定优先次序并清楚地传达给员工。
  * 服务，产品或维护过程应与客户需求相关联，这些需求基于对客户体验的明确定义。
++
  ==== 2.3.6.1 客户体验 ====
  采取以客户为导向的策略是成功的关键。客户定位使客户成为每笔交易的核心。它变为从产品组织的重点客户，这意味着企业必须对客户的需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付策略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
@@ -656,7
          +656,3 @@
  服务管理领域正在从根本上发生变化。它正在从被动工作团队转变为使用功能强大且自组织的团队。因此，组织正在努力解决集成的多种工作方式。
  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。
--
--
--
--[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/1.%20%E7%AE%80%E4%BB%8B/]]

粤ICP备17056641号

深圳市艾拓先锋企业管理咨询有限公司