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Summary

Details

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Title
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1 -第二章 IT和服务管理专业化的演变
1 +第2章 IT和服务管理专业化的演变
Content
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4 + [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/1.%20%E7%AE%80%E4%BB%8B/]]
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2 2  {{toc/}}
3 3  {{/box}}
... ... @@ -68,7 +68,6 @@
68 68  * 保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
69 69  * 优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
70 70  
71 -
72 72  == 2.2 建立有效的团队 ==
73 73  
74 74  
... ... @@ -101,12 +101,13 @@
101 101  
102 102  表格 2.1能力代码和资料
103 103  
104 -|** 能**力代码|** ** 能力概况（活动和技能)
105 -|L|领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
106 -|A|管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
107 -|C|协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
108 -|M|方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
109 -|T|技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
108 +(% style="width:764px" %)
109 +|(% style="width:131px" %)** 能**力代码|(% style="width:632px" %)** ** 能力概况（活动和技能)
110 +|(% style="width:131px" %)L|(% style="width:632px" %)领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
111 +|(% style="width:131px" %)A|(% style="width:632px" %)管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
112 +|(% style="width:131px" %)C|(% style="width:632px" %)协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
113 +|(% style="width:131px" %)M|(% style="width:632px" %)方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
114 +|(% style="width:131px" %)T|(% style="width:632px" %)技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
110 110  
111 111  成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
112 112  
... ... @@ -132,7 +132,6 @@
132 132  * **经理和管理人员** 成功的服务管理还需要有良好的人员管理，授权，文档写作和计算技能。许多工作涉及使人们聚集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。优秀的管理人员是宝贵的，因为他们可以构建成功的团队，还可以雇佣合适的人并管理和开发其员工的职业生涯。
133 133  * **发展创新** 即使在内部服务管理组织内，企业和企业家的思维方式也变得越来越重要。这是确定新的工作方式，提供服务和解决问题的方法。它可能涉及利用新技术，创造性和创新性思维与客户互动。
134 134  
135 -
136 136  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
137 137  
138 138  在过去，个人通常被视为通才或专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
... ... @@ -165,7 +165,6 @@
165 165  ** 基于胜任力的模型侧重于通用胜任力，在开发整体技能获取方法时非常有用；这些对支持人才管理也很有用，尽管可能很难映射到确切的角色
166 166  ** 基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
167 167  
168 -
169 169  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
170 170  
171 171  //在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。//
... ... @@ -210,7 +210,6 @@
210 210  * **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
211 211  * **行为反馈 **员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
212 212  
213 -
214 214  ==== 2.2.3.3 反馈类型 ====
215 215  
216 216  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
... ... @@ -238,8 +238,6 @@
238 238  **//支持反馈//**
239 239  )))
240 240  
241 -
242 -
243 243  === 2.2.4 基于结果的衡量和报告 ===
244 244  
245 245  持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
... ... @@ -322,8 +322,6 @@
322 322  |弗朗西斯|蒙特勒车间经理|技术专家|自行车行业的知名专家；合格的电工
323 323  |因杜|软件开发人员，西雅图| 技术专家   |Agile和DevOps；软件开发师;云计算
324 324  
325 -
326 -
327 327  == 2.3 发展团队文化 ==
328 328  
329 329  
... ... @@ -470,7 +470,6 @@
470 470  * 决策时间表是什么？如何传达结果？
471 471  * 其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
472 472  
473 -
474 474  === 2.3.5 合作文化 ===
475 475  
476 476  合作和团队精神超过空的流行语：他们需要在合作和协作的定义达成一致。有必要进行有效的团队合作的行为，还需要定义，承认和加强。
... ... @@ -582,7 +582,6 @@
582 582  * 每一个客户都是独特的，具有特定需求。这些必须被理解，确定优先次序并清楚地传达给员工。
583 583  * 服务，产品或维护过程应与客户需求相关联，这些需求基于对客户体验的明确定义。
584 584  
585 -
586 586  ==== 2.3.6.1 客户体验 ====
587 587  
588 588  采取以客户为导向的策略是成功的关键。客户定位使客户成为每笔交易的核心。它变为从产品组织的重点客户，这意味着企业必须对客户的需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付策略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
... ... @@ -659,3 +659,7 @@
659 659  服务管理领域正在从根本上发生变化。它正在从被动工作团队转变为使用功能强大且自组织的团队。因此，组织正在努力解决集成的多种工作方式。
660 660  
661 661  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。
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661 +[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/1.%20%E7%AE%80%E4%BB%8B/]]
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