Changes for page 第2章 IT和服务管理专业化的演变

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Title

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--第二章 IT和服务管理专业化的演变
++第2章 IT和服务管理专业化的演变

Author

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--XWiki.superadmin
++XWiki.RollTech

Content

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++ [[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/1.%20%E7%AE%80%E4%BB%8B/]]
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++{{box cssClass="floatinginfobox" title="**Contents**"}}
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++{{/box}}
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  = 2. IT和服务管理专业化的演变 =
  本章为IT和服务管理领域的专业人士提供指导，他们需要构建和维护广泛的专业投资组合。本章的内容可能很熟悉，因为它涉及到组织结构、人员、沟通以及意识到新机会的重要性。ITIL 4强调了这些特定领域，因为它们与流程、实践和技术知识一样重要。为了成功地提供信息技术和数字化产品及服务，必须在广泛的指导下培养良好的理解能力和实践技能。
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  === 2.1.1 组织架构 ===
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++(% class="box warningmessage" %)
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  **定义: 组织**
  具有职责，权限和关系以实现其目标和功能的个人或一群人。
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  ITIL的4 指导原则是规划改进组织结构时有价值的参考，考虑以下内容很有用：
--* 聚焦价值 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
--* 从你所处的地方开始 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
--* 基于反馈迭代推进 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
--* 协作和提升可视化程度 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
--* 通盘思考和工作 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
--* 保持简单实用 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
--* 优化和自动化 如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
++* **聚焦价值** 改变（组织）结构的主要驱动力是什么？重要的是要确保在转换的每个阶段都对此进行回顾审查和引用。
++* **从你所处的地方开始** 应该考虑组织的文化方面。例如，当前组织结构的相对成熟度是多少？价值流图和RACI职能矩阵可用于了解当前的角色和职责。
++* **基于反馈迭代推进** 应将过渡/转换简化为易于管理的步骤，以确保可以适应不断变化的需求。
++* **协作和提升可视化程度** 确保所有利益相关者都参与整个变更过程非常重要。有一种“不同意和承担义务”的方法，在这种方法中，每个利益相关者都需要与其他利益相关者讨论他们的顾虑，最后达成共识，这可以帮助变更快速进行。领导者应采取“开放”政策，以使大家易于获得其顾虑。必须明确定义组织变革并进行公开讨论以促进透明度。
++* **通盘思考和工作** 与所有适当的领导者/经理合作将确保理解和管理潜在风险。它还将有助于传达有关风险和转型方面正在取得的进展的一致信息。
++* **保持简单实用** 重要的是要尽可能减少组织的复杂性，以免阻碍工作和信息的流动。可以通过减少工作的交接来提高效率和有效性。在可能的情况下，可以鼓励团队自治，方法为在一定标准内做出决策并采取行动，无需与管理层核实。
++* **优化和自动化 **如果可能的话，尽可能合并或自动化任务。人为干预只能在其制定了阈值时触发。
++
  == 2.2 建立有效的团队 ==
  === 2.2.1 角色和能力 ===
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++(% class="box infomessage" %)
++(((
  **关键信息**
  **//角色和岗位//**
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  一个人可能会在工作中扮演许多不同的角色。单个角色可能由多个人促成。
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--
  传统上，IT和技术中的角色遵循特定的技术能力。这些角色定义很明确，属于开发和运维的领域，包括程序员，业务分析师，技术支持，设计师和集成商。数字化转型以来，由于角色和工作要求将不断变化，组织需要努力为员工搭建职业生涯之路。
  新的数字化工作领域需要更大的灵活性以及不断适应新要求和技术的能力。在IT和服务管理中，这需要对技能，能力和工作领域进行更广泛和深入的定义，以反映团队和组织结构的变化。从层次结构到矩阵管理的跨职能团队的转变扩大了角色的定义。根据调查结果，现代个体更有能力在不同的角色之间转换。
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  角色的结构和命名因组织而异。ITIL中定义的角色不是强制性的；组织应该利用和调整它以满足组织的特定需求。ITIL实践指南根据表2.1中所示的模型，使用能力配置文件描述了每个角色。
--表格 2.1能力代码和资料
++表格 2.1能力代码和概述
--|** 能**力代码|** ** 能力概况（活动和技能)
--|L|领导者 决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
--|A|管理员 分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
--|C|协调员/沟通者 协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
--|M|方法和技术专家 设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
--|T|技术专家 提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
++(% style="width:852px" %)
++|(% style="width:79px" %)** 能**力代码|(% style="width:770px" %)** ** 能力概况（活动和技能)
++|(% style="width:79px" %)L|(% style="width:770px" %)**领导者 Leader**  决策，委派，监督其他活动，提供激励和动机以及评估结果
++|(% style="width:79px" %)A|(% style="width:770px" %)**管理员 Administrator**  分配任务并确定优先级，保存记录，持续记录报告和着手基本改进
++|(% style="width:79px" %)C|(% style="width:770px" %)**协调员/沟通者 Coordinator/communicator**  协调多方，维护利益相关者之间的沟通并开展宣贯活动
++|(% style="width:79px" %)M|(% style="width:770px" %)**方法和技术专家 Methods and techniques expert**  设计和实施工作技巧，记录实施步骤，流程咨询，工作分析和持续改进点
++|(% style="width:79px" %)T|(% style="width:770px" %)**技术专家 Technical expert**  提供技术（IT）专业知识并进行基于专业知识的任务
--
  成功进行一项活动需要能力的组合，每种能力的重要性将根据活动而变化。能力在能力代码中的位置说明了其相对重要性。例如：
  * 在CAT的能力要求中，沟通和协调技能非常重要，管理技能比较重要，技术知识虽然对所描述的活动有用，但是次要的。例如，此组合与客户经理和服务所有者起草新的或修订的服务级别协议有关（有关详细信息，请参阅服务级别管理实践指南的第4.1节）。
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  * **经理和管理人员** 成功的服务管理还需要有良好的人员管理，授权，文档写作和计算技能。许多工作涉及使人们聚集在一起，就行动达成共识，并提供有用和实用的文档。优秀的管理人员是宝贵的，因为他们可以构建成功的团队，还可以雇佣合适的人并管理和开发其员工的职业生涯。
  * **发展创新** 即使在内部服务管理组织内，企业和企业家的思维方式也变得越来越重要。这是确定新的工作方式，提供服务和解决问题的方法。它可能涉及利用新技术，创造性和创新性思维与客户互动。
--
  ==== 2.2.2.1 通才或“ T形”模型 ====
--在过去，个人通常被视为通才或专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
++在过去，个人通常被视为通才，或者是专家。如今，这种观点并不能反映组织期望和需要的结果。组织正在寻找的人才是T形，PI形（π）或梳形（山），如下所示：
  * T形的人是一个领域的专家，他在其他领域也比较了解。例如，拥有会计知识的开发人员或测试人员。
  * PI形的人是两个领域的专家或接近专家，其他领域的知识精通。例如，一个既可以设计和开发，又具有良好测试技能的人。
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  ==== 2.2.2.2 培养广泛的能力 ====
--靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。（编者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）
++靠着一招鲜的途径不可能达到服务管理所需的能力。个人积极参加许多培训和认证计划是应该被鼓励的，比如技术产品和特定技能，又如业务分析，编程和风险管理。//（译者注：有兴趣的可以学习一下罗兰贝格人力资源模型&MMS人力成熟度模型，IBM人力资源模型也不错）//
  作为服务管理的一部分，获得和认可更广泛的能力的其他方法包括：
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  * 确保技能矩阵包括适当的软技能，如沟通，领导能力，创新
  * 反馈和奖励员工绩效管理，评估和奖励计划中所需的全部能力
  * 确保传统的技术和流程管理之外，给所有的工作人员和管理层提供培训和发展机会，如管理，领导力，团队建设，谈判，报告写作，业务案例准备，关系管理，业务演示，业务管理，预算编制，市场营销和销售
--* 鼓励持续专业发展（CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
++* 鼓励持续专业发展（continuing professional development, CPD）计划，该计划应在实践层面认可和发展以上所有内容
  * 鼓励员工研究新的想法，工具，工作方式等；例如，许多组织提供CPD积分来参加与其行业，研讨会，会议等有关的事件。应鼓励个人以广泛多样的方式发展自己的技能
  * 管理基于角色和基于能力的模型和计划，以开发和认可有助于提供个人能力水平的证据的培训，经验，资格和证明
  ** 基于角色的模型通过集成的职业发展路径明确定义职位描述；它们对于发展与工作相关的职业道路和建立适当的技能很有用，但是当角色和技能定期变化时，在维持这些方面可能会遇到挑战
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  ** 基于胜任力的模型侧重于通用胜任力，在开发整体技能获取方法时非常有用；这些对支持人才管理也很有用，尽管可能很难映射到确切的角色
  ** 基于角色和基于能力的混合模型结合了模型中与工作相关和与人才相关的方面。
--
  === 2.2.3 人力规划和管理 ===
--//在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。//
++//在当今以人才为基础的经济中，劳动力本身可以说是大多数组织中最重要的有形资产。尽管它非常重要，但是这个资产往往不会仔细规划，量化或优化。  ~-~--//人力资源管理学会（SHRM）
--人力资源管理学会（SHRM）
--
--|(((
++(% class="box infomessage" %)
++(((
  **关键信息**
  员工队伍和人才管理实践的目的是确保组织拥有合适的人，这些人具有适当的技能和知识，并且以正确的角色来支持其业务目标。该实践涵盖广泛的活动，这些活动专注于成功地与组织的员工和人力资源互动，包括计划，招聘，引入，学习与发展，绩效度量和继任计划。
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          +179,7 @@
  从根本上讲，劳动力和人才管理是用于招聘，保留，发展和管理员工的一组特定方法。员工计划涉及如何使用员工来实现组织的业务目标，这可以包括确定项目需要多少工时，以及需要的员工技能，用于确保组织达到其目标并继续改进绩效。
--劳动力计划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
++劳动力规划是管理人员高度期望的能力。但是，当前和将来的职位空缺对组织执行其战略的能力的影响通常是未被认识到的，目前有一种趋势是为组织的实施分配足够的时间以便做出计划。
  ==== 2.2.3.1 能力规划 ====
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  收集员工反馈的关键要素是：
  * **保密性** 员工应该感到能够畅所欲言，不用担心不良后果。
--* **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
++* **支持和理解  **诚实的反馈只有在员工相信经理能够做出合理反馈时才会给出。员工应该能感到自己的意见会被倾听并认真对待。
  * **行为反馈 **员工需要知道他们的意见将被重视和展开后续行动。后续的活动很重要，例如解释雇员不支持的决定。如果员工上次提供反馈意见时被忽略了，将来可能就不会有员工继续反馈了。
--
  ==== 2.2.3.3 反馈类型 ====
  员工调查可以在本地或组织级别进行。从正式的年度调查到更非正式和非正式的反馈讨论，可以通过多种方式获得信息。
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          +217,8 @@
  员工驱动力指标是组织允许其团队提交自己的士气指标的衡量。这涉及团队成员讨论并商定反映他们总体士气的分数。这些指标非常有用，因为它们提供了一个衡量团队总体意见的系统，尽管这对于拥有强大或有影响力的团队来说可能是一个挑战。
--
--|(((
++(% class="box" %)
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  提示
  **//收集反馈//**
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          +231,14 @@
  * 混合使用开放式（观点，情感，态度）问题和封闭式（数据，统计信息，事实）问题。
  * 应该定期进行和改进的调查。它们不应该是让人们害怕的大事件。
--**//支持反馈//**
++**//给出反馈//**
++
++* 不要告诉别人你对他们技能的看法。 相反，请描述您对他们工作的体验。
++* 使用特定示例作为更大故事的一部分。
++* 具有建设性、整体性和积极性。 与负面反馈相比，这将导致更实际的响应。
++* 只提供反馈； 不要试图解决问题。
  )))
--
  === 2.2.4 基于结果的衡量和报告 ===
  持续改进依靠报告数据以及各种来源的输出来确定目标是否已经实现或将要实现。组织同样使用度量和报告来推动改进活动，然后根据既定目标跟踪进度。业务决策虽然通常在数据不足或不相关的情况下做出的，但是可靠指标的可用性可以支持良好的业务决策，因为它们可以阐明事实和经验以推动积极的变化，
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          +272,9 @@
  良好的绩效评估和评估使管理层能够不断改进绩效并成功跟进进度。
--**[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps39A6.tmp.jpg]]ITIL 故事: 建立有效的团队**
++(% class="box" %)
++(((
++(% id="cke_bm_3498S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: 建立有效的团队**
  [[image:1640080115335-533.png||height="44" width="41"]]**拉迪卡: **//我们正在组建一个新团队来实施艾克苏的自行车租赁试点。团队需要具备多种技能，包括设计思维，组织变更管理和统计分析。来自IT，市场，项目管理办公室和其他团队的工作人员已经在试验的初始阶段进行合作。//
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          +306,21 @@
  **自行车租赁试点：团队结构**
--|**名称**|**位置**|**能力简介**|**技能专长**
--|索尔马兹|业务转换经理，西雅图  |  领导，沟通者|了解并提升艾克苏的价值观
--|艾丽斯|蒙特勒分公司经理    |领导，沟通，管理员|(((
++(% style="width:526px" %)
++|(% style="width:106px" %)**名称**|(% style="width:106px" %)**位置**|(% style="width:114px" %)**能力简介**|(% style="width:197px" %)**技能专长**
++|(% style="width:106px" %)索尔马兹|(% style="width:106px" %)业务转换经理，西雅图  |(% style="width:114px" %)  领导，沟通者|(% style="width:197px" %)了解并提升艾克苏的价值观
++|(% style="width:106px" %)艾丽斯|(% style="width:106px" %)蒙特勒分公司经理    |(% style="width:114px" %)领导，沟通，管理员|(% style="width:197px" %)(((
  懂当地市场和社区；负责创新；懂并推
  广艾克苏的价值观和工作方式
  )))
--|雷尼|项目经理，蒙特勒   |领导，沟通，管理员，技术专家| 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
--|弗朗西斯|蒙特勒车间经理|技术专家|自行车行业的知名专家；合格的电工
--|因杜|软件开发人员，西雅图|  技术专家   |Agile和DevOps；软件开发师;云计算
++|(% style="width:106px" %)雷尼|(% style="width:106px" %)项目经理，蒙特勒   |(% style="width:114px" %)领导，沟通，管理员，技术专家|(% style="width:197px" %) 懂当地市场和社区；懂自行车租赁
++|(% style="width:106px" %)弗朗西斯|(% style="width:106px" %)蒙特勒车间经理|(% style="width:114px" %)技术专家|(% style="width:197px" %)自行车行业的知名专家；合格的电工
++|(% style="width:106px" %)因杜|(% style="width:106px" %)软件开发人员，西雅图|(% style="width:114px" %)  技术专家   |(% style="width:197px" %)Agile和DevOps；软件开发师;云计算
++)))
--== 2.3 发展团队文化 ==
++(% style="color:#2d2d2d; font-size:26px" %)2.3 发展团队文化
  === 2.3.1 什么是团队文化？ ===
@@ -356,7
          +356,9 @@
  === 2.3.2 文化契合性意味着什么？为什么重要? ===
--|(((
++
++(% class="box warningmessage" %)
++(((
  **定义：文化契合性**
  员工或团队在与自己的信念，价值观和需求相对应的环境中舒适地工作的能力。
@@ -464,20
          +464,19 @@
  * 决策时间表是什么？如何传达结果？
  * 其他输入来源是什么（例如客户，员工，业务管理，用户和服务管理团队）？
--
--
  === 2.3.5 合作文化 ===
  合作和团队精神超过空的流行语：他们需要在合作和协作的定义达成一致。有必要进行有效的团队合作的行为，还需要定义，承认和加强。
--|(((
++
++(% class="box warningmessage" %)
++(((
  **定义**
  * **合作：**与他人合作以实现自己的目标。
--* **协作**：与他人合作以实现共同的目标。
++* **协作**：与他人合作以实现共同的目标
  )))
--
  有了协作，协作的个人或团队就有可能各自为政。结果，实现了个人或团队目标，但错过了组织目标。
  从业务角度来看，合作是大家共同努力以实现共同目标的一种实践。
@@ -519,13
          +519,14 @@
  ==== 2.3.5.3 服务型领导 ====
--|(((
++
++(% class="box warningmessage" %)
++(((
  **定义:  服务型领导**
  领导力专注于明确支持员工履行职责。
  )))
--
  无论组织结构如何，有效的领导对于实现目标都很重要。例如，在需要敏捷性和高速度的智力挑战性工作中，服务型领导力比命令和控制领导更有效。
  公仆是一种基于以下假设的领导和管理方法：
@@ -559,7
          +559,7 @@
  服务意识是一种专注于创造客户价值，忠诚度和信任的观点。具有这种前景的组织的目标不仅仅是提供产品或服务，还希望对客户产生积极的印象。为此，组织必须了解并改善客户的体验。有关服务意识的更多信息，请参考ITIL®4：推动利益相关者价值。
--[[image:file:///C:\Users\19805\AppData\Local\Temp\ksohtml\wpsD43B.tmp.png]]从服务提供者的角度来看，服务意识也称为客户导向。以客户为导向的组织将客户满意度置于其业务决策的核心。
++从服务提供者的角度来看，服务意识也称为客户导向。以客户为导向的组织将客户满意度置于其业务决策的核心。
  |(((
  **定义：客户导向**
@@ -579,7
          +579,6 @@
  * 每一个客户都是独特的，具有特定需求。这些必须被理解，确定优先次序并清楚地传达给员工。
  * 服务，产品或维护过程应与客户需求相关联，这些需求基于对客户体验的明确定义。
--
  ==== 2.3.6.1 客户体验 ====
  采取以客户为导向的策略是成功的关键。客户定位使客户成为每笔交易的核心。它变为从产品组织的重点客户，这意味着企业必须对客户的需求和期望的透彻理解。组织必须能够在服务和客户生命周期的各个阶段中交付策略。从受训者到首席执行官，组织中的每个员工都必须完全致力于该战略。在客户服务和保留方面，每个人都应发挥作用。
@@ -596,7
          +596,7 @@
  * 授权员工：确保面向客户的团队有权执行请求，进行更改或解决常见的客户投诉，而无需进一步升级。
  * 避免孤岛思想：鼓励不同部门和职能部门紧密合作。
--**适**用于所有人的设计协作：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
++适用于所有人的设计协作：工作流程的有效设计要求每个交互都符合相关关系人的需求。这样的设计应考虑到在任务的每个步骤中各方需要的信息。服务设计人员需要充分了解每个参与人员的经验。
  === 2.3.7 积极沟通 ===
@@ -640,7
          +640,9 @@
  成功开发一种新的文化的机会，可以通过使用来自各地的组织变革管理知识体系的尝试和测试方法来提高（参见ITIL®4：直接，计划和完善，并组织变革管理实践指南）。
--**ITIL 故事: 发展团队文化**
++(% class="box" %)
++(((
++(% id="cke_bm_4538S" style="display:none" %)** **(%%)**ITIL 故事: 发展团队文化**
  [[image:1640083434336-534.png||height="54" width="43"]]**索尔马兹: **//在艾克苏，我们有意识地致力于我们的文化。我们提倡的价值观包括信任，协作，对他人的尊重和勇气。新员工必须是尊重并致力于艾克苏价值观和信念的文化契合。//
@@ -649,6
          +649,7 @@
  [[image:1640083465867-741.png||height="51" width="41"]]**雷尼: **//我创建了一个虚拟的看板板，因此我们所有的团队成员和利益相关者都可以看到我们的待办项，进度和风险。//
  [[image:1640083434336-534.png||height="54" width="43"]]**索尔马兹: **//我们还将庆祝成就，例如首次租用自行车！这肯定了团队的辛勤工作，激励了我们的目标，并鼓励了积极的工作环境。//
++)))
  == 2.4 总结 ==
@@ -656,3
          +656,7 @@
  服务管理领域正在从根本上发生变化。它正在从被动工作团队转变为使用功能强大且自组织的团队。因此，组织正在努力解决集成的多种工作方式。
  成功的组织在设计和运营产品和服务时会整体考虑服务管理的四个维度（组织和人员，合作伙伴和供应商，价值流和流程以及信息和技术）。他们能够创建合作和协作的文化，破坏部门墙并在多个团队中调整或共享目标。这样的组织意识到内部利益相关者与外部利益相关者一样重要，因此他们对员工的士气和满意度保持警惕。
++
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++[[阅读下一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/%E7%AC%AC%E4%B8%89%E7%AB%A0%20%E5%88%A9%E7%94%A8%E4%BF%A1%E6%81%AF%E5%92%8C%E6%8A%80%E6%9C%AF%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E6%9C%8D%E5%8A%A1/]]  [[返回上一章>>http://itil4hub.cn/bin/view/ITIL%204%E3%80%8A%E5%88%9B%E5%BB%BA%E3%80%81%E4%BA%A4%E4%BB%98%E5%92%8C%E6%94%AF%E6%8C%81%E3%80%8B%20CDS/1.%20%E7%AE%80%E4%BB%8B/]]

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