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1综述

1.1文档简介

本文档是XX公司和XX商品交易所技术运维中心（以下简称XXX技术运维中心）共同制定的问题管理流程的设计文档。通过该文档,可以帮助XXX技术运维中心的解决IT环境的问题，为XXX技术运维中心业务的快速发展提供更优质的IT服务。

本文档的内容是XX公司依据目前XXX技术运维中心IT服务状况而制定的问题管理流程的说明，以后进一步的更新将由XXX技术运维中心负责。

1.2适用范围与对象

本文档作为本次项目的问题管理流程详细设计的交付物，读者对象为与问题管理流程相关的所有技术与管理人员。

1.3重要参考资料

ITIL（IT Infrastructure Library ）V3.0。

《XXX事件、变更级别说明》。

1.4相关术语

• ITIL（IT Infrastructure Library ）

是英国政府在1987年制定的有关IT服务管理的方法论，现已成为事实上的IT管理标准。

• ISO20000

国际标准组织ISO/IEC在2005年底发布的全球IT服务管理标准，包括服务实施、控制、发布、解决、关系管理5个域13个流程，强调持续改进过程。ISO20000可以提供针对企业或部门的国际标准认证。

• 服务台（Service Desk）

服务台从根本上来说是提供了用户和IT部门的唯一接口。此项功能常通过集中方式提供服务。服务台的根本目的是提供初始支持，并通过变通方法、解决方案或升级到一线、二线支持等手段帮助用户恢复到正常工作状态。

• 事件管理（ Incident Management）

ITIL流程之一，事件管理负责解决所有的IT事件、问题和用户请求。它的目的是尽快恢复被中断或受到影响的IT服务，所以它的特点往往是以解决表征现象为目的，而不在于查找根本原因。

• 问题管理（Problem Management）

ITIL流程之一，问题管理负责解决重大紧急事件或具有相同症状的一组事件。它的目的是找出事件的根本原因，并通过解除根本原因从而使类似事件不再发生。同时问题管理流程也负责预防事件的发生。

• 配置管理（Configuration Management）

ITIL 流程之一，配置管理负责描述，跟踪和汇报IT基础架构中每一个设备或系统的管理流程。这些设备和系统被称为配置项(CI)。每一个CI必须有效管理，跟踪和控制以支持公司的IT服务和基础设施成功运行。

• 配置管理数据库（CMDB - Configuration Management Database）

是在配置管理流程中用于记录企业所有IT相关配置项信息及其相互关系而建立的数据库。

• 变更管理（Change Management）

ITIL流程之一，变更管理通过控制和管理服务相关的变更， 使变更对生产环境可能的影响和风险降到最小，从而提高IT环境的整体稳定性。

• 服务水平管理（Service Level Management）

服务级别管理流程通过签订和维护服务水平协议（SLA）的方式,确保以协定的质量和成本向客户交付既定的服务。同时该流程维护、监控和持续改进协定的服务级别。

• 日常运维管理（Operation and maintenance management）

日常运维管理用来支持运行维护人员需要定期重复或临时发起的，需要人工参与执行或检查的日常任务，使日常运维工作规范化，并最大程度实现自动化。 

• 知识管理（Knowledge management）

为日常使用、培训和丰富组织文化而设计的进行收集、组织、结构化和分发知识活动的集合，在整个服务生命周期中，通过提供充足、可信、可靠的知识，提升服务和组织决策的质量和效率。

2问题管理流程介绍

2.1流程目的

问题管理目标是通过主动的识别和分析故障的起因，找到问题的根源并发起消除错误的行动，管理各种问题，最小化对业务的负面影响，并防止与这些错误相关故障的复发。同时提高大商所技术运维中心的问题分析和解决能力，降低问题响应和处理时间，提高IT服务的质量、连续性和客户的满意度。

2.2流程主要内容

问题管理流程着重于消除事件或减少事件发生，确定事件的根本原因。主要活动包括分析事件、找出问题、分派问题、确定根本原因以及找出解决方案、回顾及关闭，以消除事件或在其发生时降低对用户或业务的影响。其主要内容如下：

• 分析事件  

定期分析事件，找出潜在问题。

• 生成问题记录

在系统中生成问题记录并把所有相关事件与此记录关联起来。

• 分派  

根据问题内容将问题记录分派给适当的技术小组或技术人员。

• 根本原因分析  

被分派的小组人员将调查问题以期找出其原因，制定解决方案、变通方法或提出预防性措施，以消除产生原因，或在重发时使其影响力最小化。 记录必须被更新以反映它是已定位原因状态，并且把任何变通方法、避免或最小化负面影响的动作行为也记录下来。

• 开发、确认、提出实施解决方案

 对问题的解决方案进行评估、测试，提出变更请求（RFC）或实施具体的解决方案。

• 回顾

对问题的解决方案进行回顾，确认解决方案达到了预期的效果。

• 总结及关闭  

确认问题的信息记录填写完整，并关闭问题记录。

2.3 业务价值

问题管理流程有助于确定永久解决方案，进而减少故障数量和解决时间：

1. 利于提升IT服务的可用性；
2. 为服务台提供了故障解决方案和应急措施，提高服务台的一次解决率和工作效率；
3. 减少救火或解决重复故障的成本。

3问题管理的策略与原则

3.1常规原则

• 建立独立问题管理流程，应该与事件管理流程相对独立，当故障消除，服务恢复后，关闭事件单。如需进一步分析事件根本原因，应转入问题管理流程。
• 应该每半年对问题管理流程的流程关键衡量指标、流程执行效率、流程支撑工具有效性等进行回顾，以改进和优化流程。
• 应该每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，应该举行定期的问题管理会议对这些问题进行评估。

3.2创建原则

• 重大事件在处理结束后，由事件经理提交问题单，进入问题管理流程做进一步分析；
• 其它事件在恢复服务后仍需后续分析处理的，应结束事件单，创建问题单；
• 维护中发现的潜在故障，尚未影响业务的，应建立问题单；
• 事件管理流程定期提供事件分析报表，标识可能问题。

3.3问题关闭原则

问题单在实施了解决方案之后，需要经过一段时间的回顾，由问题处理专家和问题经理一起来回顾解决方案是否达到了预期的效果，如果成功的实施，则提交给问题经理，由问题经理确认问题信息记录完整，关闭问题。

3.4流程关联原则

• 和事件管理的关联
  • 事件在恢复服务后，需要进一步分析的都应该创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）
• 和变更管理的关联
  • 问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须按照变更管理的定义，提交变更请求单（变更单必须和问题单建立关联），变更完成后，继续问题单的处理
• 和配置管理的关联
  • 问题处理过程中，可以通过配置管理查询相关的配置项信息
  • 问题处理过程中，如果可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与该配置项关联

4问题管理的人员角色和职责

XXX问题管理流程设计的角色包含问题提交人、问题经理、问题管理委员会、问题处理专家。

4.1问题管理流程负责人

流程负责人通过从宏观上监控流程，来确保问题流程被正确地执行。当流程不能够适应大商所的情况时，流程负责人必须及时对此进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高。

职责：

1. 确保问题管理流程能够取得管理层的参与和支持；
2. 总体上管理和监控流程，对问题管理流程的规划、实施、监督、改进负责；
3. 保持与其他流程负责人的定期沟通；
4. 定期召开部门级别的流程回顾会议（如每个季度1次）；
5. 进行流程优化的发起，负责决定优化活动的负责人，并检查跟踪执行情况。

技能要求：

1. 深刻理解问题管理流程；
2. 能够很好地理解业务对于问题管理的需求；
3. 有决策权，能够确保问题管理流程设计要求在问题执行中得到贯彻和执行；
4. 具有良好的沟通技能，能够取得公司高层的支持，获得所需资源。

4.2问题提交人

问题提交人是问题的发起人；可能的人员包括一、二线支持维护人员，事件、问题流程经理。 

职责：

1. 从日常维护、巡检中发现问题
2. 故障消除、服务恢复后，需要进一步分析的事件转入问题流程
3. 主动分析历史事件中存在的潜在问题
4. 记录、提交问题

技能要求：

1. 具备较强的技术专业知识；
2. 明确事件管理与问题管理的区别；

4.3问题经理

问题经理负责协调日常的问题管理工作，包括对问题的审核、监控、所需资源的协调、定期产生报表等。

职责：

1. 定期组织相关人员对事件记录进行分析，发现潜在问题
2. 确认、审核问题
3. 监视问题的诊断、分析和处理过程
4. 必要时协调所需资源
5. 定期制定问题报表，提供正确决策信息

技能要求：

1. 具有较好的沟通和口头表达能力
2. 熟悉技术平台和技术环境
3. 较强的分析事件趋势的能力
4. 具有较强的计划、组织、领导和控制才能，能够综合各方意见

4.4问题处理专家

问题处理专家为问题的诊断及解决提供技术支持。通常由各专业组技术人员承担。 

职责：

1. 接受分派过来的问题
2. 分析和诊断问题，确定根本原因
3. 需要时协调第三方的资源来帮助诊断和处理问题
4. 联系第三方技术支持并协调安排其解决问题的活动
5. 问题的解决方案制定
6. 问题的解决方案执行
7. 问题的解决方案校验
8. 问题的解决方案的知识发布

技能要求：

1. 较强的专业知识
2. 较强的分析问题的能力和技巧
3. 较好的沟通和表达能力

4.5问题管理委员会

问题管理委员会由问题经理及各个问题处理专家组成

职责：

1. 问题管理委员定期召开例会，对问题管理的流程、执行效率作出分析并提出改进措施
2. 问题管理委员会负责制定并修订问题管理相关制度

技能要求：

1. 较强的专业知识
2. 较强的分析问题的能力和技巧，能够对问题的有效性提出建议
3. 较好的沟通和表达能力

5技术平台相关代码定义

5.1问题信息项

问题单包含如下信息项： 

5.2问题来源

根据问题的不同来源对问题分类如下：

5.3问题状态

为了记录问题处理的生命周期，需要设置不同的状态加以描述，如下所示：

5.4问题分类

同事件分类

5.5问题结束代码

为了表明问题的不同解决方式，定义如下结束代码：

5.6未根本解决原因

当问题结束关闭代码选择为“ 变通方法”或“无法解决”时必须选择未解决原因，说明其理由。

6问题管理流程概要设计

问题管理概要设计流程图如下：

问题管理概要流程描述如下：

7问题管理流程详细设计

7.1问题确定与记录（200.1）

7.2问题识别与确认（200.2）

7.3问题分析判断（200.3）

7.4开发确认实施解决方案（200.4）

7.5问题监控（200.5）

问题回顾（200.6）

7.7问题关闭（200.7）

8问题管理流程关键指标

为了控制流程的质量，必须为流程设置衡量指标。通过对指标的分析，可以有效地对流程的运行情况进行监控和改进。

9流程持续改进机制

问题流程必须经过持续地调整和优化，才能满足不断变化的业务及服务要求。流程的持续改进的具体方法，可以参考上述流程持续改进模型。

• 评估及改进研讨
  • 根据设定的ITSM基准线对流程的原则与目标、流程责任与授权、管理目标达成情况、与其他流程的关联及相关流程工具等方面进行评估；
  • 根据评估结果，通过研讨，发现已在或潜在的差距和风险，并针对这些差距和风险提出改进建议。根据改进建议的实施成本、风险和耗时等因素，对改进建议进行优先级别排序；
  • 改进原因还可能来自于日常服务管理工作中发现的不足；
  • 生成评估结果及改进建议方案。
• 制定流程改进计划
  • 分析改进建议的相关性，并进行有效合理的分类和组合；
  • 针对不同的改进建议组制定具体的改进计划，将具体的改进计划分解成更详细的改进任务和动作，定义改进时间点、责任人、改进成功条件等；
• 实施具体的改进活动
  • 根据改进计划的要求，实施具体的流程改进活动；
  • 跟踪改进活动，及时更新改进计划，并上报改进活动进展及成果；
• 根据业务及服务变化，进行定期评估
  • 根据业务及服务的变化，对事件管理流程进行相关性评估，以满足业务和服务需求；
  • 除业务及服务变化可触发流程评估外，流程负责人还应定期组织对管理流程的评估和改进；
  • 定期生成流程改进报告（如季度或半年度）。