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网管系统维护管理流程梳理项目—ITIL问题管理流程细化说明书

1 综述

1.1 设计目的

本问题管理细化流程说明书是在概要设计基础上，通过对各省业务支撑网维护管理流程现状的了解和分析得出。本流程说明书旨在帮助省公司业务支撑网维护管理能够有效降低或消除相应突发事件，提高IT系统和服务的质量，向业务人员和相关用户提供更优质的IT服务，以有效地帮助省公司的业务支撑网维护管理从被动管理转向主动管理。

1.2 适用范围

本问题管理流程适用于中国移动集团公司和省公司的业务支撑系统维护工作中的问题管理。

1.3 相关术语

• ITIL（IT Infrastructure Library ）

是英国政府在1987年制定的有关IT服务管理的方法论，现已成为事实上的IT管理标准。

• 帮助台（Service Desk）

帮助台从根本上来说是提供了用户和IT部门的唯一接口。此项功能常通过集中方式提供服务。帮助台的根本目的是提供初始支持，并通过变通方法、解决方案或升级到一线、二线支持等手段帮助用户恢复到正常工作状态。

• 事件管理（ Incident Management）

ITIL流程之一，事件管理负责解决所有的IT事件、问题和用户请求。它的目的是尽快恢复被中断或受到影响的IT服务，所以它的特点往往是以解决表征现象为目的，而不在于查找根本原因。

• 问题管理（Problem Management）

ITIL流程之一，问题管理负责解决重大紧急事件或具有相同症状的一组事件。它的目的是找出事件的根本原因，并通过解除该根本原因从而防止类似事件的再次发生。同时问题管理流程也负责预防事件的发生。

• 配置管理（Configuration Management）

ITIL 流程之一，配置管理负责描述，跟踪和汇报所有IT基础架构中的每一个设备或系统的管理流程。这些设备和系统被称为配置项(CI) 。每一个CI必须有效管理，跟踪和控制以支持公司的IT服务和基础设施成功运行。

• 配置管理数据库（CMDB - Configuration Management Database）

是在配置管理流程中用于记录企业所有IT相关配置项信息及其相互关系而建立的数据库。

• 变更管理（Change Management）

ITIL流程之一， 通过控制和管理IT相关的变更， 使变更对生产环境可能的影响和风险将到最小，从而提高IT环境的整体稳定性。

2 问题管理流程设计

2.1 流程目的

问题管理流程的根本目的是消除或减少生产环境中事件发生的数量和严重程度，从而为企业建立一个稳定的IT环境，提高IT服务的可用性。此流程对发生在中国移动业务支撑系统生产环境中的问题进行管理，找出产生这些问题的根本原因，然后根据需要通过变更请求(RFC)、变通方法或建议的预防性措施来防止事件的再次发生。问题管理流程常常需要和变更管理流程一起来实施找出的解决方案，以便从根本上解决问题。其目的包括：

1. 分析并确定事件的根本原因，找到最终解决方案，以防止此类事件再次发生
2. 确保问题分派了正确支持人员，提高解决率
3. 根据问题优先级合理分派IT资源
4. 对事件记录做趋势性分析，主动提供预防性措施
5. 提高IT服务的可靠性
6. 降低IT支持成本

2.2 流程主要内容

问题管理流程着重于消除事件或减少事件发生，确定事件的根本原因。主要活动包括分析事件、找出问题、分派问题、确定根本原因以及找出解决方案、回顾及关闭，以消除事件或在其发生时降低对用户或业务的影响。其主要内容如下：

• 分析事件  

定期分析事件，找出潜在问题。

• 生成问题记录

在系统中生成问题记录并把所有相关事件与此记录关联起来

○紧急事件处理完后定义为问题

○技术支持专家在日常维护中发现的问题

○事件历史记录趋势分析

• 分派  

根据问题内容将问题记录分派给适当的技术小组。

• 根本原因分析  

被分派的小组人员将调查问题以期找出其原因，制定解决方案、变通方法或提出预防性措施，以消除产生原因，或在重发时使其影响力最小化。 记录必须被更新以反映它是已定位原因状态，并且把任何变通方法、避免或最小化负面影响的动作行为也记录下来（如果需要添加到知识库中）。

• 开发、确认、提出实施解决方案

 对问题的解决方案进行评估、测试，提出变更请求（RFC）或实施具体的解决方案。

• 回顾

对问题的解决方案进行回顾，确认解决方案达到了预期的效果。

• 总结及关闭  

确认问题的信息记录填写完整，并关闭问题记录。

2.3 与其他流程的关系

• 和事件管理流程的关系

紧急事件将升级为问题，或根据事件的趋势分析，发现潜在的问题，同时问题的解决方案实施为事件流程提供了解决办法。

• 和变更管理流程的关系

问题管理流程的解决方案常常需要通过变更管理流程来完成，因此问题管理将会提出变更申请给变更管理流程。

• 和配置管理流程的关系

配置管理提供配置项信息给问题管理流程。

2.4 流程范围

问题管理流程范围是对BOSS系统、客服系统、经营分析系统、容灾系统和BOSS网管的IT生产环境中发生的问题进行管理，以采取主动性预防措施来降低事件数量。

问题管理范围不包括处于开发或测试环境的系统和应用

2.5 流程执行原则

2.5.1 常规原则

• 建立独立问题管理流程，在整个企业范围内应该与事件管理流程相对独立，事件经理与问题经理应该尽可能的由不同的人员担任
• 应该每半年对问题管理流程的流程关键衡量指标、流程执行效率、流程支撑工具有效性等进行回顾，以改进和优化流程
• 应该每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，应该举行定期的问题管理会议对这些问题进行评估

2.5.2 流程关联原则

• 和事件管理的关联

○所有优先级为紧急的事件在恢复服务后，都应该创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）

• 和变更管理的关联

○问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须按照变更管理的定义，提交变更请求单（变更单必须和问题单建立关联），变更完成后，继续问题单的处理

• 和配置管理的关联

○问题处理过程中，可以通过配置管理查询相关的配置项信息

○问题处理过程中，如果可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与该配置项关联

2.5.3 所有权原则

有效管理问题的前提是必须确保每个问题在任何时段都有适当的人员负责

• 问题首先由问题经理审核，再负责分派给合适的问题处理专家或组
• 当问题分派到问题处理专家后，问题处理专家负责该问题的诊断与解决
• 问题经理负责与服务台或问题请求者沟通问题处理过程中的关键信息

2.5.4 再分派原则

再分派又称转派，它确保问题单不被过于频繁的相互转派、以至于无法在规定时间内得到解决，应当尽量减少问题单再分派的几率，一个问题单再分派的次数不应该超过两次。

问题单再分派必须经过问题经理。

2.5.5重复问题原则

重复问题是指经过分析之后，根本原因相同的问题。例如：问题处理专家提出了几个问题，但是经过分析之后，发现这几个问题的根本原因是相同的，这几个问题就可以定义为重复问题。对于重复问题需要进行标志，将相关问题记录进行关联，当问题解决时同时进行回顾。

2.5.6 问题关闭原则

通常，问题单在实施了解决方案之后，需要经过一段时间的回顾，由问题处理专家和问题经理一起来回顾解决方案是否达到了预期的效果，如果成功的实施，则提交给问题经理，由问题经理确认问题信息记录完整，关闭问题。

2.5.7 问题单重开原则

已关闭的问题单不允许重开。如果问题重复发生，则创建一个新的问题单。

​​​​​​​2.5.8 趋势分析原则

问题经理定期组织会议，对所处理事件历史记录进行趋势分析：

• 参加者应包括事件经理及问题处理专家
• 会议定期组织
• 定义趋势分析规则

2.5.9 问题协同处理原则

计费中心的问题处理专家在对问题进行分析、诊断过程中，如果需要外部主要服务商处理专家（如思特奇）来处理，则由该问题处理专家将该问题以工单等形式分派给服务商，并对服务商的分析、处理过程进行监控和管理。

2.6 流程相关定义

2.6.1 问题信息项

问题单包含如下信息项：

各角色能对个信息项的操作

A 增加

U 修改

R 只读

​​​​​​​2.6.2 问题来源

根据问题的不同来源对问题分类如下：

​​​​​​​2.6.3 问题优先级

问题的优先级是问题处理专家解决问题的参照标准，对于关键优先级的问题，管理层应该优先协调资源进行这些问题的解决。结合中国移动的实际情况，问题的优先级定义如下：

​​​​​​​2.6.4 问题状态

为了记录问题处理的生命周期，需要设置不同的状态加以描述，如下所示：

​​​​​​​2.6.5 问题所属系统类型

根据业务支撑系统架构的问题所属的业务系统定义，当问题发生时，可以初步定位到是哪个系统出现问题。

注：各省在细化设计时不能修改此表中现有定义，第一层业务系统和第二层子类不能修改和扩充(注：第一层为”其它系统”的话，对应的子类可以扩充)，但可以有选择的基于第二层子类定义扩充进行第三层条目的细化。对没有覆盖到的业务系统用”其它系统”表示。

​​​​​​​2.6.6 问题分类

问题分类是针对问题所属的专业类型进行划分的，通过问题分类可以定位解决问题的人，并针对问题分类进行分类统计。

问题的分类层次设计不超过三层，第一级分类，称之为“类别”，第二级分类，称之为”子类”，第三级分类，称之为”条目”。

注：各省可以在此表的基础上扩展子类和自定义条目，针对一个子类，可以定义多个条目。

​​​​​​​2.6.7 问题结束代码

为了表明问题的不同解决方式，定义如下结束代码：

​​​​​​​2.7 流程概要设计

问题管理概要设计流程图如下： 

 问题管理概要流程描述如下：

​​​​​​​2.8 流程详细设计

问题管理详细流程设计如下：

2.8.1（300.1）问题的识别与记录

详细流程描述如下:

2.8.2 （300.2）问题审核 

详细流程描述如下:

​​​​​​​2.8.3 （300.3）问题分派

详细流程描述如下：

​​​​​​​2.8.4 （300.4）分析并诊断问题/提供变通方法

详细流程描述如下：

​​​​​​​2.8.5 （300.5）问题监控

详细流程描述如下：

​​​​​​​2.8.6 （300.6）开发、确认、实施解决方案

详细流程描述如下：

​​​​​​​2.8.7（300.7）问题回顾

详细流程描述如下：

​​​​​​​2.8.8 （300.8）问题总结与关闭

详细流程描述如下：

2.9 问题状态迁移图 

当前状态为‘已登记’状态时，可迁移的状态

当前状态为‘分析中’状态时，可迁移的状态

 当前状态为‘已定位原因’状态时，可迁移的状态

当前状态为‘已有解决方案’状态时，可迁移的状态

当前状态为‘已提出变更请求’状态时，可迁移的状态

当前状态为‘已回顾’状态时，可迁移的状态

当前状态为‘结束并关闭’状态时，可迁移的状态

不迁移至任何状态。

2.10 关键角色、职责定义

流程的实现是通过不同的流程角色以及其所赋予的职责来实现的，因此流程的每一个角色可以被定义为一系列职责的集合。在实际的管理操作中，不同的角色可以将被赋予不同的人员，也可能一个人被赋予多个角色，同时也可以将其职责授权给其管理结构之下的人员。因此，以下所提及的问题管理流程和角色的目的是为了在充分满足流程所需角色的基础上，为具体的实现提供足够的灵活性。具体部署由中国移动在实际实施中的流程执行负责人决定。 问题管理流程主要分为问题管理流程负责人、问题经理及问题处理专家三个角色。

​​​​​​​2.10.1 问题管理流程负责人

问题管理流程负责人从总体上对问题管理流程的设计、实施、执行及优化负责，确保问题管理流程在业务支持中心范围内被正确的执行。当流程不能够适应业务支持中心的情况时，流程负责人必须及时的对此进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高。

职责:

1. 确保问题流程的设计、实施及执行，能够取得管理层的参与和支持
2. 确保问题流程符合公司实际状况和公司 IT发展战略
3. 整体上对问题流程负责，建立流程实施、评估和持续优化机制
4. 确保问题流程的有效执行，定期评估流程，制定流程改进计划
5. 保持与其他流程负责人的定期沟通

技能要求：

1. 深刻理解问题管理流程
2.  充分理解业务支撑网维护管理流程梳理项目的其他流程，能够进行流程接口设计
3.  能够很好地理解业务对于问题管理的需求
4.  对质量控制与保障有很深入的了解
5.  有决策权，能够确保问题管理流程设计要求在实施项目中得到贯彻和执行
6.    具有很好的沟通技能，能够取得公司高层的支持，获得所需资源
7. 具有较强的计划、组织、领导和控制才能，能够综合各方意见，按时制订和定期优化问题管理流程

​​​​​​​2.10.2 问题经理

问题经理负责协调日常的问题管理工作，包括对问题的审核、监控、所需资源的协调、定期产生报表等。

职责：

1. 领导问题管理小组，确保大家的积极性、技能水平
2. 定期组织相关人员对事件记录进行分析，发现潜在问题
3. 确认和审核问题
4. 必要时对问题进行上报
5. 监视问题的诊断、分析和处理过程
6. 必要时与帮助台及问题请求者沟通问题的相关信息
7. 必要时协调所需资源
8. 定期制定问题报表，提供正确决策信息

技能要求：

1. 具有较好的沟通和口头表达能力
2. 熟悉技术平台和技术环境
3. 较强的分析事件趋势的能力
4. 深刻熟悉问题管理流程

​​​​​​​2.10.3 问题处理专家

问题处理专家为问题的诊断及解决提供技术支持。通常由各专业组技术人员承担。 

职责：

1. 接受问题经理分派过来的问题
2. 分析和诊断问题，确定根本原因
3. 确定和测试解决方案
4. 提交变更请求并监控变更实施
5. 协助事件支持人员进行重大或紧急事件的处理
6. 需要时协调第三方的资源来帮助诊断和改正问题

技能要求：

1. 较强的问题解决能力， 能够对问题进行分析并给出解决方案
2. 较强的专业知识
3. 较强的分析问题的能力和技巧
4. 较好的沟通和表达能力

​​​​​​​2.10.4 流程角色和人员对应表

注：在系统实施时由四川移动公司根据实际运维架构在此表基础上完成具体的人员映射

​​​​​​​2.11 关键流程衡量指标

为了较好地控制问题管理流程的质量，必须为问题管理流程设置考核指标，通过对指标的分析，可以有效地对流程的运行情况进行监控和改进。

问题管理流程的关键衡量指标如下：

​​​​​​​2.12 集团、省公司两级交互

为便于集团公司及时、准确地了解各省业务支撑网的问题管理流程执行状况，指导各省IT服务管理模式的规范化，集团公司业务支撑网网管系统可以实时或定期地获取各省公司业务支撑网网管系统的重要指标数据及统计报表数据。

对于优先级为“关键”的问题，省公司应上报集团公司，并在该问题处理过程中的关键状态点，将最新问题记录信息上传到集团公司。在将来条件成熟时，集团公司收到各个省公司上报的问题信息后，对相应的解决方案加以收集、归纳、整理，形成全集团的知识，可以向其他省公司通报，以提高各个省公司的支撑水平。

​​​​​​​2.13 省公司报表

省公司报表定义如下，同时，上报集团报表也可以供省公司使用。

​​​​​​​2.13.1 问题目录列表

指标说明：

反映在统计周期内的未关闭的问题列表，包括问题ID、问题所属系统类型、问题分类、问题优先级、问题处理专家、问题状态，问题描述、根本原因、变通方法、解决方案及实际诊断开始时间。

​​​​​​​2.13.2 按照不同优先级的新增问题的统计报表

指标说明：

2.14 省公司上报报表

2.14.1 按照业务系统的新增问题的统计报表

指标说明：

​​​​​​​2.14.2 按照分类的新增问题的统计报表

指标说明：

​​​​​​​2.14.3 按照业务系统的关闭问题的统计报表

指标说明：

​​​​​​​​​​​​​​2.14.4 按照分类的已关闭的问题统计报表

指标说明：

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