​

1. 流程目的

事件管理流程的主要功能是尽快解决出现的事件，保持业务支撑系统的稳定性，其目的包括：

• 在成本允许的范围内尽快恢复IT服务
  • 快速响应服务请求（电话/Web/邮件等）
  • 用户在线获得帮助
  • 沟通事件解决的状态
  • 和客户确认事件的解决
• 进行事件控制
  • 按规范记录事件
  • 就事件的优先级，影响度 进行分类
  • 分析，诊断，必要时进行升级
  • 监视并结束事件
  • 进行定期服务流程回顾
• 提供IT管理信息
  • 人力资源利用情况
  • 故障处理情况
  • 支持效率

2. 流程主要内容

事件(Incidents)是中断业务流程和降低IT服务质量的错误。事件管理流程帮助迅速解决这些事件，并最小化对于业务的不利影响。流程始于事件的接收和报告，结束于事件的解决。该流程包含下述主要内容：

• 事件接收和记录

这个环节是事件管理流程的起点。所有用户或系统报告的IT 事件必须由此步骤开始。此步骤的目的是在事件发生时快速准确地发现，以协助事件的诊断和解决并通知相关人员。在此步骤中将会收集创建事件记录所需的信息。

该环节的关键是信息的准确性和完整性。

• 分类和在线支持

事件可以是一个申告/故障/告警/咨询，对于每个事件，需要确立优先级和分类。若没有现成的解决方案或临时解决措施，该事件将分配给合适的支持人员对此进行调查。

该环节的关键是必要的问题库支持和正确的事件分派。

• 调查和诊断

若支持人员无法解决事件，可运用问题库、诊断工具等进行更加深入的分析以找到恢复服务的临时措施，必要时可调用多名支持人员以寻求解决措施。

• 解决和恢复

支持人员实施事件的解决方案，并将解决完毕的事件转回服务台，由服务台通知用户解决的结果，并得到用户的确认。

• 优先级为紧急的事件（紧急事件）和事件升级

对于紧急事件，服务台应立即提交给一线人员，由一线人员判断，上报给事件经理和相关的管理层，由事件经理决定紧急事件的处理方式，确保其得到最快速的解决。

当事件处理超过预期时限，将自动通知处理人员和相应管理层，以引起相关人员和管理人员的重视和参与。

• 结束事件

当用户确认事件解决后，此时可结束该事件，并在必要时更新问题库。

3. 与其他流程的关系

• 和问题管理流程的关系

事件管理流程将提供事件的详细、精确的记录信息给问题管理流程来定位问题及分析问题的趋势，以及在优先级为紧急的事件解决并恢复服务后做为问题进行进一步的分析和处理。

• 和配置管理流程的关系

需要从配置管理数据库中查询配置项的属性和配置项间的关联关系来定位故障和帮助快速的恢复。

• 和变更管理流程的关系

服务台应了解变更管理流程中目前正在进行的变更信息，检测因变更而可能引发的事件。在事件的解决过程中，涉及到需要对基础架构、应用系统及操作系统等进行变更的需要发起变更请求来解决事件。

4.  关键角色、职责定义

4.1 服务台人员

流程的实现是通过不同的流程角色以及其被赋予的职责来实现的，因此流程的每一个角色可以被定义为一系列职责的集合，在实际的管理操作中，不同的人员将被赋予不同的职责，也可能一个人被赋予多个职责，同时也可以将其职责授权给其管理结构之下的人员，因此，以下所提及的管理流程和角色的目的是为了在充分满足流程所需角色的基础上，为具体的实现提供足够的灵活性。

事件管理流程主要分为以下几个职责/角色，分别简述如下：

服务台人员负责接收所有的事件，对事件进行初步的处理，并根据实际情况将事件分派到合适的一线支持工程师。

职责：

1. 在指定的响应时间内响应所有服务台热线电话、邮件、工单等事件报告；
2. 完整记录所有接收的事件信息，包括：记录事件报告人的详细联系方式、事件特征表现、描述、发生时间等；
3. 为事件进行适当的分类、为事件分配优先级等属性；
4. 尝试使用知识库、初步诊断、分析相关信息等方式解决事件；
5. 如果服务台不能解决事件，应当将事件分配给最合适的一线支持小组或来处理；
6. 检查事件记录的处理进度，保持与用户的联系，适时通知事件处理进展；
7. 在事件处理过程中，催办事件处理进度
8. 与用户确认事件解决方案及用户满意度反馈，关闭事件。

技能要求：

1. 熟悉技术平台和技术环境
2. 较强的沟通能力
3. 对简单的故障要有快速诊断和解决的能力
4. 熟悉事件处理流程

人员按排建议：

• 建议总公司服务台设置3人，分别负责受理桌面支持、核心业务系统类、非核心业务系统（包括其他应用系统、网络接入等）三大类事件。各分公司服务台设置2-3人受理各类事件。结合分公司实际情况，若事件单日常数量较多，服务台人数可以进行增加。

4.2 一线支持人员

在ITIL体系中，一线支持人员负责对服务台无法解决的事件进行快速有效的分析，提出解决方案以尽快恢复服务，并在必要时提供现场支持。

职责：

1. 决定需要采取何种措施恢复服务并实施有效的行动
2. 必要时提供现场支持
3. 根据优先级提供有效的解决方案
4. 更新事件解决信息，已解决的事件转回服务台，由服务台关闭事件
5. 如果一线不能解决这个事件，应当决定选择最合适的二线支持小组/人员来处理

技能要求：

1. 熟悉技术平台和技术环境
2. 较强的沟通能力
3. 快速诊断事件和解决事件的能力
4. 熟悉事件处理流程

人员按排建议：

1. 建议将分公司IT部门日常维护（包括硬件、软件、开发等）人员纳入一线支持中，按日常所管系统类型或设备类型划分到相应维护支持组中
2. 分公司具有开发人员的，将开发人员纳入到应用系统支持组中
3. 如分公司技术力量较强，可将一线支持各组根据技术能力划分为初级组、高级组
4. 对于地市技术力量薄弱的，将地市人员按岗位技能纳入省级公司相应一线支持组中
5. 对于地市技术力量较强的，可以考虑建立与省级公司平级的支持组

4.3 二线支持人员

二线支持人员是相关问题领域的专家。负责提供对一线支持人员无法解决的问题进一步进行调研，找出解决方案并尽快恢复服务。

职责:

1. 进行事件的深入调查研究
2. 根据经验和专业技能，决定需要采取何种措施恢复服务并实施有效的行动
3. 必要时引入供应商的支持
4. 及时提供有效解决方案
5. 与其他二线小组合作，确定解决方案
6. 已解决的事件转回服务台，由服务台关闭事件

技能要求：

1. 深厚的技术背景，对所维护范畴的技术深入掌握
2. 熟悉事件处理流程

人员按排建议：

• 主要由总公司各类业务系统及基础设施维护专家组成，技术力量较强的分公司的资深维护人员组成虚拟团队

4.4 三线支持人员

职责：

1. 从研发的角度进行事件的研究；
2. 根据经验和专业技能，决定需要采取何种措施恢复服务并实施有效的行动，如发布临时补丁等；
3. 及时提供有效解决方案；
4. 已解决的事件转回服务台，由服务台关闭事件。

技能要求：

1. 具备开发公司内各类应用系统的能力，对所维护范畴的技术深入掌握；
2. 熟悉事件处理流程。

人员按排建议：

• 由总公司开发人员及厂商代维人员组成，以及分公司开发力量较强人员组成虚拟团队

4.5 事件经理

事件经理负责事件解决过程中的协调和监控，以及事件升级的判断以及具体执行。

职责：

1. 负责对重大、紧急事件的解决协调资源，保证故障的最终排除；
2. 当事件优先级为紧急或者事件将超过规定的时限，负责按照升级方法对事件进行处理确保有效协调资源，促进各类角色小组（如一线支持、二线支持）快速恢复正常服务；
3. 确保和问题管理流程经理的有效合作；
4. 确保正确和广泛地收集和分析事件数据，发现IT和业务相关的问题。

技能要求：

1. 了解技术架构和技术环境；
2. 较强的口头表达能力和与用户沟通技巧；
3. 处理纠纷的能力；
4. 深刻了解事件管理流程；
5. 较强的领导能力。

人员按排建议：

• 由分公司及总公司主管应用系统维护工作的领导担任

4.6 事件管理流程负责人

事件管理流程负责人从宏观上监控流程，确保事件流程在信息技术中心范围内被正确的执行。当流程不能够适应cl发展需要时，流程负责人必须及时的对此进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高。

职责：

1. 确定管理流程的衡量指标
2. 确保事件流程能够取得管理层的参与和支持
3. 确保事件流程符合cl实际状况和公司 IT发展战略
4. 总体上管理和监控流程，建立事件流程实施、评估和持续优化机制
5. 确保事件流程实用、有效、正确地执行，当流程不能够适应公司的情况时，必须及时的对此进行分析、找出缺陷、进行改进(假如增加或合并流程的角色)，从而实现可持续提高

技能要求：

1. 深刻理解事件管理流程；
2. 能够很好地理解业务对于事件管理的需求；
3. 有决策权，能够确保事件管理流程设计要求在实施项目中得到贯彻和执行；
4. 具有很好的沟通技能，获得所需资源。

人员按排建议：

• 由总公司IT部门领导担任

4.7 实际岗位与方案角色的映射

说明：一、二、三线分组可进行扩充，各分公司可将现有分组提交到总公司，由总公司统一协调配置

5. 流程执行原则

5.1 常规原则

1. 所有IT和信息技术中心事件管理范围内发生的事件，都应该记录在IT服务管理平台中，记录的信息应足够详细，包括事件处理交互过程，详细的解决方案和相应的附件
2. 所有IT支持人员对优先级为紧急和高的事件所采取的服务恢复行动，在比对其它行动的时候，将拥有优先处理级别
3. 应该每月产生事件管理报表，并对重复发生的事件和变通方法解决的事件，应该举行定期的事件管理会议对这些事件进行评估
4. 应该半年对流程进行回顾，回顾内容包括流程关键衡量指标、流程执行效率和流程支持工具的有效性，以改进事件管理流程

5.2流程关联原则

• 和问题管理的关联
  • 所有优先级为紧急的事件在恢复服务后，都应该创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）
  • 支持人员在解决事件的过程中，可以通过问题记录查找相应的解决方案
• 和变更管理的关联
  • 事件处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须按照变更管理的定义，提交变更请求单（变更单必须和事件单建立关联），变更完成后，继续事件单的处理
  • 紧急事件（优先级为紧急的事件，下同）的处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须按照变更管理的定义，提出紧急变更请求，变更完成后，补录紧急变更单，并和紧急事件单建立关联
• 和配置管理的关联
  • 事件处理过程中，可以通过配置管理查询相关的配置项信息以及该配置项历史上发生的事件、问题或变更，来帮助故障的定位
  • 事件处理过程中，如果可以将故障定位到某个配置项，则必须将事件单与该配置项关联

5.3 所有权原则

所有权原则用来确保每个事件在任何时段都有适当的人员负责，服务台是事件的负责人。

• 由IT用户申报的事件单，服务台员工是该事件的责任人，必须确保事件得到有效跟踪与解决，并负责事件单的关闭

5.4 再分派原则

事件的再分派原则是确保事件在服务目标时段内处理和解决的重要因素。因此，应当尽量减少事件单再分派的几率。事件单可以分配到个人，或者分配到组（服务台、一线支持、二线支持、三线支持），再由组内的支持人员处理。事件单的重分派次数不应该超过5次。

• 服务台将事件单分配给一线支持
• 一线支持可以将事件单重新分配给服务台，其他一线支持组（人员），二线支持组（人员）
• 二线支持可以将事件单重新分配给服务台，一线支持组（人员），其他二线支持组（人员），三线支持组（人员）
• 三线支持可以将事件单重新分配给服务台，二线支持组（人员），其他三线支持组（人员）

5.5 重复事件原则

重复事件是指在一个较短时间段（通常30分钟内至1小时），由监控平台上报的同一个配置项上现象相同的事件或一人/多人申告的同一来源（系统、应用）现象相同的事件。当被报告的事件与某个已经创建且尚未解决的事件单相同，则该事件被认为是重复的。由于此时已创建的事件尚未解决，还没有采取修正措施来恢复服务，因此，新报告的事件被认为是原有事件单的重复事件单。在原有事件单获得解决时，所有的重复事件单获得解决。

• 重复的事件信息必须被标识，并且不计入事件流程的关键衡量指标
• 如果服务台可以判断到重复事件，则由服务台对重复事件标识，否则由一线支持人员负责重复事件的处理

5.6 关闭原则

由IT用户申报的事件单，关闭必须由服务台完成。

• 事件处理人员在解决完成事件时，根据实际解决情况填写事件的结束代码，采用临时措施恢复服务时，结束代码为"变通方法解决"。服务台负责和IT用户再次确认事件的解决
• 由IT用户认可获得关闭的事件单的结束代码为"成功解决"关闭
• 已解决的事件单如果没有得到IT用户的认可，则首先关闭该事件单，结束代码修改为"不成功"，同时创建一个新的事件单重新分配到原处理人员继续处理
• 已关闭的事件单不允许重开。如果事件重复发生，则创建一个新的事件单
• IT和信息技术中心的维护人员（一线、二线或三线）自行创建的事件单，本着"谁开单，谁负责关闭"的原则
• 监控平台产生的事件发送到服务台，由服务台分派，处理人员解决并关单

5.7 升级原则

制定升级原则的目的是确保事件在规定的解决时限内能够及时通知相关技术人员和领导，引起更多的重视，提供合适的资源，从而快速找到解决事件的方案。

• 优先级为紧急的事件，服务台应立即升级到相应一线支持，由一线支持再次确认，如果确认了优先级为紧急，则立即升级到事件经理，并通知相应的管理层（通过IT服务管理平台），由事件经理启动紧急事件处理流程
• 各支持人员应及时响应和处理分配到本组或自己的事件单，如果超出规定的响应时限和解决时限，服务台系统应自动将事件信息通报事件经理，事件经理负责协调资源，并督促事件能够及时被响应和处理
• 服务台和一线支持应及时将不能解决的事件升级到下一级，若未及时升级，事件经理应及时介入，负责协调升级处理

5.8 人员岗位与角色落实原则

• 分公司技术力量较强的一线各维护支持组根据实际情况可按能力划分初级维护支持组和高级维护支持组，也可划分为一个组
• 如分公司具有开发人员，可将开发人员纳入到一线应用维护组
• 地市支持力量薄弱的，可将地市人员按岗位技能纳入省级公司相应支持组
• 地市支持力量较强的，可建立相对独立的支持维护组
• 目前流程中的各角色的分组可以进行扩充，由于此项目是全国性项目，在收集各分公司反馈后，由总公司进行统一协调配置

5.9 工单流转原则

• 分公司事件管理流程负责处理分公司自有应用系统及基础设施产生的事件以及对总公司应用系统及基础设施产生的事件进行尝试解决
• 总公司事件管理流程负责处理总公司应用系统及基础设施产生的事件
• 分公司服务台负责受理分公司服务对象提交的所有请求，分公司服务台首先对用户提交的请求进行尝试解决，不能解决的通过服务目录自动提交到分公司一线相应支持组或人
• 总公司服务台负责受理总公司及成员公司提交的所有请求，总公司服务台首先对用户提交的请求进行尝试解决，不能解决的通过服务目录自动提交到总公司一线相应支持组或人
• 分公司一线负责处理分公司服务台转派的工单，对于属于分公司自有应用系统及基础设施产生的事件在一线内部处理解决，不能解决的将工单提交到分公司事件经理，由分公司事件经理协调资源处理；对于属于总公司应用系统及基础设施产生的事件首先在分公司一线内部尝试解决，不能解决的提交到二线相应支持组
• 总公司一线负责处理总公司服务台转派的工单，首先在一线内部尝试解决，不能解决的提交到二线相应专家组
• 二线负责处理分公司一线及总公司一线转派的工单，首先在二线内部尝试解决，不能解决的提交到三线相应支持组
• 三线负责处理二线转派的工单，首先在三线内部尝试解决，对于三线不能解决的将工单提交到总公司事件经理，由总公司事件经理协调资源进行处理
• 对于公司信息技术部内部人员创建的工单，根据服务目录直接转派给本公司一线相应支持组组长，由组长视情况手工分派给本组人员进行处理
• 对于公司信息技术部内容人员创建的工单，关闭原则是‘谁创建工单，谁关闭工单’

6. 流程相关定义

6.1 事件信息项

事件单必须包含如下事件信息项：

6.2 事件性质

根据clIT支撑系统的业务要求和管理要求，定义如下四类事件：

6.3 事件来源（非必填项）

事件来源代码用来标明事件的提出方式，事件来源可以包括以下几种：

6.4 事件所属系统类型

根据目前信息技术中心支撑的应用系统和二级分类的划分定义事件所属系统类型，当事件发生时，应该由服务台初步定位是哪个系统及二级分类出现问题，由一线进行进一步的明确。

说明：第一层为”其它”的话，分公司可以对其子类可以扩充并提交到总公司，由总公司统一协调配置

6.5 事件分类

分类代码用于标识故障或申告的具体原因，由支持人员在处理过程中填写。

事件的分类层次设计不超过三层，第一级分类，称之为"一级分类"，第二级分类，称之为"二级分类"，第三级分类，称之为"三级分类"。

6.6 事件优先级

优先级是事件管理的一个关键要素，优先级决定处理事件的顺序及所需的资源，事件优先级可分为四级（紧急、高、中、低）。

当故障发生时，为了在判断优先级时增强实际可操作性，可以根据故障的影响范围和业务系统的关键程度在优先级映射表中定位优先级。故障的影响范围可以根据配置项中定义的“影响范围”和用户报障描述来确定。

6.7 事件响应时限和解决时限

在事件处理过程中，对于一个事件有解决时间的限制和响应时间的限制，一方面，需要各工程师协同合作，在解决事件的时候应该有时间的概念，同时，也要求事件经理必须实时地督促事件的解决，对于影响度为高或者紧急的事件，需要及时通告事件经理，同时，如果该事件的响应或解决超过了时限，需要通告事件经理，同时也要根据具体情况通告给其他相关管理人员。

响应时限指的是事件状态从“已登记”到“一线处理中”经过的时间；

解决时限指的是事件状态从“已登记”到“已解决”经过的时间；

事件优先级对应的事件响应时限和解决时限参考下表（以下时间是24×7工作时间）：

事件发生时的通告定义

通知人员列表的用途：当IT服务管理平台收到事件时，自动按照表中的人员列表发出邮件或短信通知。

超出响应时间的通告定义

通知人员列表的用途：当IT服务管理平台判断到响应时限已经超出，则自动按照表中的人员列表发出邮件或短信通知。

超出和即将超出解决时限的通告定义

通知人员列表的用途：当IT服务管理平台判断到解决时限已经或即将超出，则自动按照表中的人员列表发出邮件或短信通知。

6.8 事件影响度

事件影响度用于衡量事件所影响业务的严重程度。严重程度通常通过事件所影响的人数、关键系统数以及服务故障所造成的损失来设定。

定义事件影响度等级的因素有：

• 是否影响了核心业务
• 所影响的用户数
• 服务失效的影响范围和时长

事件影响度在事件的生命周期中是可以改变的，例如，初始等级为严重的故障会随着服务失效的时间变成重大故障，所以事件的影响度应在事件得到解决（服务恢复）后重新确认。

事件的响应时间、解决时限以及处理事件所需要引入的资源主要由事件的优先级决定。

6.9 事件状态

事件状态代码表明事件所处的处理状态，事件状态如下：

事件状态变迁图用来标明：当一个事件单处于某个状态时，它可以去到的下一个状态。

​

• 当前状态为‘已登记’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘分配到服务台’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘分配到一线’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为“一线处理中”状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘分配到二线’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘二线处理中’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘分配到三线’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘三线处理中’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘已解决’状态时，可迁移的状态

• 当前状态为‘已关闭’状态时，可迁移的状态

不迁移至任何状态。

6.10 事件结束代码

事件结束代码说明了事件是在何种情况下关闭的，结束代码如下：

6.11 事件解决人角色

事件解决人角色用来标明该事件单最终解决的角色是服务台还是一线、二线、三线。

6.12 处理是否超时

每个优先级别都对应了解决期限，“处理是否超时”用来标明事件的处理是否已超过了解决期限。

6.13 故障厂商

用来在事件单中记录是哪个厂商的设备或系统发生故障。

6.14 用户反馈

用来在事件单中记录用户对事件处理的满意程度。

7. 流程概要设计

事件管理概要设计流程图如下：

流程描述如下：

8. 流程详细设计

8.1 （100.1）事件记录和分类

流程描述如下：

8.2 （100.2）初始支持

流程描述如下：

8.3 （100.3）一线尝试解决

流程描述如下：

8.4 （100.4）二线尝试解决

流程描述如下：

8.5（100.5）紧急事件再确认

 流程描述如下：

8.6 （100.6）三线尝试解决

流程描述如下：

8.7（100.7）记录解决方案细节

流程描述如下：

8.8（100.8）关闭事件

流程描述如下：

8.9（100.9）事件处理的监控

流程描述如下：

8.10（１０１）紧急事件处理子流程

制定各系统应急处理预案

为了确保系统发生重大故障时，能够尽快恢复业务，并充分调动技术力量，在最短时间内排除故障，各系统应该建立相应的应急处理预案，建议预案中的内容至少应涵盖以下方面：

1. 应急预案启动条件
2. 应急处理小组负责人和成员联系名单和联系方式
3. 应急处理步骤
4. 应急信息通报
5. 应急善后处理
6. 应急保障措施（人员、培训、演习、场地等）

紧急事件处理子流程说明如下： 

9. 流程样例

9.1 总公司内部

总部人员财务部门小王，财务分析系统在总部内部执行，财务小王电话总公司服务台人员财务分析系统无法使用，服务台人员记录事件信息，与小王沟通后确认是“管理决策－财务分析系统－报送问题”的问题，首先根据服务目录查询知识库，如果有匹配的解决方案，则按照解决方案处理，如果需要发起变更，则由服务台人员根据解决方案创建变更工单。如果未在知识库中查询到匹配的解决方案，则进行重复事件判断，如是重复事件，则关联重复事件工单号，并置事件状态“XX处理中”，保存退出，同时服务台人员告知小王可以查询XX工单号可以了解决事件处理进度。如果不是重复事件，则判断事件性质、优先级、影响度等，如果此事件为紧急事件则转派给一线支持进行再确认，如果不是紧急事件则进行尝试解决，并更新事件状态为“服务台处理中”，如果服务台人员解决了此事件，则更新工单信息，并与小王确认解决方案及满意度。如果经尝试未能解决则转派一线支持，系统自动将事件状态置为“分派到一线”
    通过系统对服务目录判断将此工单分派给一线应用支持组中的财务支持小组组长，此时财务支持小组有四人，分别为A，B，C，D，财务支持小组组长根据实际情况手工将此工单派发给B，B接到服务台派发的关于财务分析系统的事件工单后，经判断属于本人处理范围之内，将事件状态置为“一线处理中”，对于服务台人员派发的事件进行优先级确认，此工单非紧急事件，根据服务目录查询知识库，未查到匹配的解决方案，且不是重复事件，B通过借助工具或运用自己技能尝试找出解决方案，如果未找到解决方案则点击按钮，系统会根据服务目录自动转派给二线支持人员。
    通过系统对服务目录判断将此工单分派给二线应用支持组中的财务支持小组组长，此时财务支持小组有三人，分别为E,F,G，财务支持小组组长根据实际情况将此工单派发给G，G进行分析后手工选择分派对象为F将此工单派发给F，F对此工单做进一步分析，经分析后属于防火墙设置问题，将此工单分派给二线基础设施组中的防火墙小组。系统根据F填写的服务目录查找到二线基础设施组中的防火墙小组，目前此小组有三人，为H,I,J，防火墙小组组长根据实际情况将此工单派发给J，J进行分析确认，确是防火墙设置问题，需要修改防火墙设置，须走变更，J根据需要修改的防火墙设置创建变更工单，并关联此事件单，J将事件状态置为“已解决”并将工单转派给服务台人员，由服务台人员告知小王，此事件单正在变更流程中处理。 

9.2 分公司内部

杭州市分公司柜面操作员小李，反映查询系统有问题，电话告知浙江省分公司服务台人员，分公司服务台人员记录事件信息，与小李沟通后确认是“分公司自有系统－浙江省－查询系统”的问题，首先根据服务目录查询知识库，如果有匹配的解决方案，则按照解决方案处理，如果需要发起变更，则由分公司服务台人员根据解决方案创建变更工单。如果未在知识库中查询到匹配的解决方案，则进行重复事件判断，如是重复事件，则关联重复事件工单号，并置事件状态“XX处理中”，保存退出，同时分公司服务台人员告知小李可以查询XX工单号可以了解决事件处理进度。如果不是重复事件，则判断事件性质、优先级、影响度等，如果此事件为紧急事件则转派给一线支持进行再确认，如果不是紧急事件则进行尝试解决，并更新事件状态为“服务台处理中”，如果服务台人员解决了此事件，则更新工单信息，并与小李确认解决方案及满意度。如果经尝试未能解决则转派一线支持，系统自动将事件状态置为“分派到一线”

通过系统对服务目录判断将此工单分派给分公司一线应用支持组中的查询支持小组组长，查询支持小组有两人，分别为A`，B`，查询支持小组组长根据实际情况将此工单派发给B`，B`经分析为数据库问题，填写分析过程后，将工单通过服务目录转派给分公司一线基础设施支持组中的数据库小组组长，此小组有三人，为C`,D`,E`，数据库小组组长根据实际情况将此工单派发给D`，D`进行分析判断后通过借助工具或运用自己技能尝试找出解决方案，D`将事件状态置为“已解决”并将工单转派给服务台人员，由分公司服务台人员与小李确认解决方案及满意度，并更新事件状态及事件结束代码。 

9.3 紧急事件

山东省分公司信息技术部小张反映CBPS8版系统不可用，小张直接创建事件工单，根据经验技能判断现象分类为“核心运营－CBPS8版系统－宕库”，并确认此事件为紧急事件，通过服务目录自动将此工单分派给分公司一线应用支持组中的CBPS8版支持小组组长，小组有成员3人分别为F1,F2,F3，CBPS8版支持小组组长根据实际情况手工选择将此工单派发给F2，经F2再次确认此事件确实为紧急事件，同时系统通过邮件或短信方式自动通知分公司事件经理，经分析F2无法独立处理，由F2联系分公司事件经理G1，G1通过其他方式联系总公司负责业务应用的事件经理W3，同时F2点击按钮，系统通过服务目录将此工单转派给总公司二线应用系统专家组中的CBPS8版系统小组组长（不派发给小组成员）L1，由W3召集应急小组进行应急会议，根据之前制定的应急预案进行处理，同时W3与G1对事件处理过程进行沟通并确认紧急事件是否解决，L1发起对该紧急事件的问题请求。如果没有应用预案或已有应急预案无法解决此紧急事件，则由W3组织相关人员及厂商共同分析，制定解决方案并进行处理。事件处理结束后，将工单返回给山东省分公司信息技术部小张，由小张确认并关闭 

9.4 分公司与总公司

贵阳市分公司业务处理人员小赵反映万能系统保全功能操作报错，联系贵州省分公司服务台人员，服务台人员记录事件信息并与小赵沟通确认是“核心运营－万能系统－保全模块”的问题，首先根据服务目录查询知识库，如果有匹配的解决方案，则按照解决方案处理，如果需要发起变更，则由服务台人员根据解决方案创建变更工单。如果未在知识库中查询到匹配的解决方案，则进行重复事件判断，如是重复事件，则关联重复事件工单号，并置事件状态“XX处理中”，保存退出，同时服务台人员告知小赵通过查询XX工单号可以了解决事件处理进度。如果不是重复事件，则判断事件性质、优先级、影响度等，如果此事件为紧急事件则转派给一线支持进行再确认，如果不是紧急事件则进行尝试解决，并更新事件状态为“服务台处理中”，如果服务台人员解决了此事件，则更新工单信息，并与小赵确认解决方案及满意度。如果经尝试未能解决则转派一线支持，系统自动将事件状态置为“分派到一线”

通过系统对服务目录判断将此工单分派给分公司一线应用支持组中的万能支持小组组长，此时万能支持小组有两人，分别为A，B，万能支持小组组长根据实际情况手工将此工单派发给B，经B分析分公司一线内部无法解决，需转派给总公司二线

通过系统对服务目录判断将此工单分派给总公司二线应用支持组中的万能支持小组组长，此时万能支持小组有三人，分别为C,D,E，万能支持小组组长根据实际情况手工将此工单派发给E，经E分析无法准确定位原因，需转派给总公司三线

通过系统对服务目录判断将此工单分派给总公司三线开发支持组中的万能支持小组，此时万能支持小组有五人，分别为F,G,H,I,J，其中F为本组中的组长，系统将此工单派发给F，经F分析了解此事件，H是最适合的人选，由F通过手工选择组内人员的方式将此工单派发给H，经H分析确认，此事件是由系统BUG引起，H填写临时解决方案，并将事件状态设置为“已解决”，同时由H发起一个针对此事件的问题工单，并与此事件工单进行关联，系统自动将事件工单转派给贵州省分公司服务台，由服务台人员告知小赵针对此事件已经创建一问题工单。小赵可以通过此事件工单关联的问题工单查看问题处理进度。

10. 关键流程衡量指标

为了控制流程的质量，必须为流程设置衡量指标。通过对指标的分析，可以有效地对流程的运行情况进行监控和改进。