申明：

本系列ITIL 4中文版本由长河领导的ITIL先锋论坛专家委员会组织翻译，国内众多从事ITIL理论推广及落地实践的专家们参与。需要下载最新翻译版本请关注微信公众号：ITILXF，并回复“供应商管理”即可。

1   关于本文档

本文档提供应商管理实践实用指南。分为五个主要部分，涵盖：

• 本实践的一般信息
• 本实践相关的流程和活动以及其在服务价值链中的角色
• 参与本实践的组织和人员
• 支持本实践的信息和技术
• 本实践关于合作伙伴和供应商管理必须考虑的因素

1.1 ITIL®4 鉴证方案

本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：

• ITIL专家驱动利益相关者价值

有关详细信息，请参考教学大纲文档。

2 一般信息

2.1 目的和描述

• 关键信息

供应商管理实践的目的是确保组织的供应商得到了有效的管理，以支持无缝提供满足质量要求的产品和服务。这包括建立更紧密的合作伙伴关系，发现并实现新的价值，降低失效风险。

供应商管理实践的目的是通过建立发包战略的通用方法管理供应商关系，通过对有效和计划中的供应商合同和服务维护控制单一点，来确保有效地使用第三方服务。

供应商管理实践使组织能够定义使用供应商和合作伙伴的服务策略，评估和选择供应商，并确保所消费的服务达到或超过商定的服务水平，所消费服务的成本是最佳的，并且相关的风险是被理解和控制的。

发包战略应支持整个组织的战略，并定义应在内部创建和管理组织的哪些资源，以及对第三方获得的资源管理程度，还应定义管理第三方服务的总体方法；发包战略可以组织内部负责或委托给授权的供应商或专业的服务集成商。发包战略中定义的策略和指南对组织的产品和服务以及组织的结构和职责分配具有重要的影响。无论选择哪种方法，当今的组织都不是完全自给自足的：每个组织在某种程度上都会依赖第三方。因此，供应商管理实践是组织全面成功的关键要素之一。

供应商管理实践确保评估和选择正确的供应商，以提供满足业务总体目标要求的产品和服务，从而基本满足功用和功效的承诺。本实践确保供应商能够实现期望的结果，达到或超过组织对服务和生产质量的要求，同时将与交付有关的风险降至最低（与组织的总体风险管理要求相一致）。灵活性和敏捷性是现代组织的关键方面，也是供应商的关键期望。

供应商管理实践与其他实践（包括关系管理、服务级别管理、服务财务管理、风险管理和服务配置管理实践）紧密结合使用。

2.2 术语和概念

•  定义：供应商

利益干系人，负责提供组织所使用的服务。

选择新的供应商，通常是从评估市场上现有的供应商开始，并通过信息、报价、提议、投标或演示（RfX）等方式接触他们。

• 定义：RfX

此总括性术语用于引用信息请求(RFI)、建议请求(RFP)、报价请求(RFQ)、投标请求(RFB)或演示请求(RFD)。

组织与新供应商或现有供应商的关系通常由合同定义。

合同通常包括组织和供应商之间的服务级别协议，涵盖了服务的功用和功效、条款和条件以及付款时间表的要求。它详细说明了各方的承诺，包括责任和可交付成果，用于度量供应商的绩效以及相关的奖励或惩罚属性。

2.2.1 供应商评审和供应商绩效

供应商评审和选择的结果是与供应商签约。为了评估潜在的供应商并因此评定其绩效，组织必须具有供应商评估框架。

在选择供应商提供产品或服务之前，需要根据几个因素对他们进行评估。组织必须向供应商介绍评价流程和准则。

取决于关系类型和信任程度不同，组织对于不同的供应商可能有不同的方法。不管怎样，必须对所有供应商的绩效和价值实现进行评估。

必须根据已定义的绩效目标对供应商进行评估，以评估其效果。这些绩效目标通常包括与价值共同创建相关的功用和功效方面的指标。组织必须提前向供应商介绍准则和评分流程。

2.3  范围

供应商管理实践专注于三个关键方面：

• 评估、选择和引入供应商，以及在供应商管理信息系统中维护他们的信息

• 进行合同谈判，确保供应商遵守合同，履行所有合同义务和交付物，并在整个生命周期中管理合同测量、跟踪和报告供应商绩效并触发合同的奖励或惩罚活动，确保组织从合同中获得价值。

供应商管理实践的范围包括：

• 加强供应商管理策略
• 创建并维护供应商选择和绩效评价准则及其过程
• 建立并维护发包战略和符合发包战略的供应商分类标准
• 为供应商选择定义发包要求和评审规范
• 创建和维护标准合同条款和条件
• 评估和选择供应商
• 制定、谈判和同意合同
• 审查、续订和终止合同
• 审核供应商对合同的遵守情况
• 度量和汇报供应商绩效
• 创建、维护和使用供应商引入和撤销规程
• 创建和维护供应商绩效度量准则
• 与供应商合作并解决冲突
• 在供应商管理信息系统中维护数据
• 对供应商进行分类并管理风险
• 识别、跟踪和报告与供应商管理实践或供应商有关的持续改进措施

有一些活动和责任领域没有包括在供应商管理实践中，尽管它们仍然与供应商管理密切相关。表2.1中列出了这些内容，以及对可以找到它们的实践的引用。重要的是要记住ITIL实践仅仅是基于价值流背景使用的工具的集合；根据情况，必要时应将它们组合在一起。

表2.1 在其它实践指南中描述的与供应商管理实践相关的活动

2.4 实践成功因素

• 定义：实践成功因素

是实践的一个复杂的功能组成部分，实践需要它来实现其目的。

实践的成功因素（PSF）不仅仅是一项任务或活动，因为它包括所有服务管理四个维度的的组件。在实践中，PSFs的活动和资源的性质可能不同，但是它们共同确保实践有效。

供应商管理实践包含以下PSF：

• 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略
• 确保服务与所有供应商和合作伙伴的关系得到有效管理，并符合内部和外部法规
• 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中

2.4.1 确保发包战略和指南有效地支持组织的战略

作为战略管理的一部分，组织定义了发包策略，包括发包资源的原理和准则。根据此策略，开发和维护发包战略，以确保业务需求和供应商目标的一致性。除了发包原则和准则之外，还包括供应商的分类，对每个类别的供应商要求以及供应商关系管理的基本规则。

有关发包战略的指引，涵盖了发包工作的主要范畴，包括：

• 服务旅程的每个步骤中的服务关系的管理
• 管理与供应商的合同和协议
• 供应商绩效管理和报告
• 将第三方服务集成到组织的产品和服务中

组织需要有正确的程序来识别供应商作为潜在的发包合作伙伴，并根据发包战略对其进行分类。这些程序建立了一个框架，以推动供应商遵守合同，进行定期审计和衡量、分析、回顾和报告每个供应商的绩效指标。这形成了供应商评审报告，也是组织根据供应商的绩效奖励或惩罚供应商的关键输入。

组织应该能够有效地制定合同和协议，评估和谈判合同条款以及评审合同以进行续约和终止。

合同合规性和供应商绩效可以通过以下方式衡量：合同的遵从性、SLA绩效、合规、创新和改进承诺、资源承诺和价值共创。

供应商管理包括确保合同是低成本高效率并物有所值。这可以通过按年收益或供应商带来的潜在价值（财务节省、创新、转型等）来衡量。

2.4.2 确保与所有供应商和合作伙伴的服务关系得到有效管理，并符合内部和外部法规

每个组织都充当服务提供者和服务消费者。与供应商的服务关系遵循与组织的服务消费者的服务关系相同的旅程，尽管该旅程是从另一侧看的。图2.1中显示了服务关系的旅程步骤（有关服务关系旅程的更多详细信息，请参见ITIL®4：驱动利益相关者价值的1.2节）。

图2.1 服务关系的旅程

当组织充当服务消费者时，他们站在客户的立场，而供应商遵循服务提供者的立场。旅程的每一步都应有程序、技能、能力、信息和工具的支持；有时也使用外部服务。其中许多被视为供应商管理实践的一部分，但是每个步骤都需要来自其他实践的输入以及参与，如表2.2所示。

表2.2 供应商管理实践如何实现服务关系旅程的示例

每一步骤的具体解决方案取决于各种因素，如规模、服务关系的类型、供应商的类别、他们提供的服务的性质等。因此，供应商管理实践应确保有效管理与所有供应商的服务关系。

根据所需的关系的类型，可以使用不同的方法来建立供应商关系：基本关系、合作关系或伙伴关系。这种关系的建立是由组织对供应商的依赖程度或战略管理需要决定的。

在合作关系和合作关系服务关系中，组织需要与供应商建立并保持更密切的关系，以便无缝地支持产品和提供服务。他们有办法解决生产或服务交付期间供应商之间可能发生的任何冲突。供应商管理实践确保了供应商协作和冲突解决的有效性，这可以通过协作条款进行明确，如供应商协调、冲突处理、人力资源、资金投入和知识贡献（或不足）以及企业文化维度来衡量。

另外，根据服务关系的类型，需要清楚地阐明供应商绩效度量指标，以确保对供应商绩效的正确可视范围。供应商绩效度量指标包括与功效、财务节约或回报、改进或创新、主动行动和协作相关的参数。在基本的关系中，供应商绩效措施仅限于功效参数，在合作的关系中，它们将包括除创新以外的所有参数。

2.4.3 确保第三方服务有效地集成到组织的产品和服务中

第三方服务是构成组织交付其产品和服务的资源的重要组成部分。根据发包战略的不同，组织中第三方服务的集成级别可能会有所不同，但是大多数组织对第三方服务具有关键的依赖性，当某些外部服务中断时，则可能无法使用核心产品和服务。以下是在组织环境中有效管理外部服务的关键：

• 了解外部服务的范围、性质和条款
• 了解依赖关系
• 了解风险
• 考虑从产品设计到产品生产和服务生命周期的依赖关系和相关风险

供应商管理实践应该与其他实践结合使用，包括架构管理、风险管理、服务设计、业务分析、服务配置管理和服务财务管理实践。

在运营层面，供应商管理实践应该支持处理第三方服务和组件的价值流。组织的大多数价值流可能需要供应商管理。

供应商的引入和撤销必须按照正确的程序和准确的方式来完成，以获取或更新供应商依赖关系矩阵。这需要无缝地支持为企业提供持续的高质量产品和服务，尤其是在供应商更换期间。这可以通过供应商引入和撤销流程的及时性和有效性以及供应商依赖矩阵的准确性来衡量。

2.5 关键指标

ITIL实践的效果和绩效应该在每个实践所贡献的价值流的背景下进行评估。与任何工具的性能一样，实践的绩效只能在其应用的背景下进行评估。然而，工具在设计和实际运行过程中质量上可能会有较大差异，而这些差异定义了工具的潜力或能力。关于指标的进一步指导、关键绩效指标（KPI），以及有助于解决此类问题的其他技术，请参见度量和报告实践指南。

供应商管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用在价值流背景中的KPI，以评估供应商管理实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.3中给出了一些关键指标的示例。

表2.3 实践成功因素的关键指标示例

正确地将指标聚合成复杂的指标，将使数据更容易用于持续的价值流管理，以及用于定期评估和连续供应商管理实践的改进点。度量标准将基于服务战略的整体和组织的优先级，以及实践所贡献的价值流的目标。

3 价值流和流程

3.1 价值流的贡献

像其他ITIL管理实践一样，供应商管理实践对多个价值流有所贡献。价值流永远不会由单个实践形成。供应商管理实践与其他实践相结合，可以为消费者提供高质量的服务。实践贡献的主要价值链活动是：

• 契动
• 设计和转换
• 交付和支持
• 改进
• 获取或构建
• 计划

图3.1中显示了供应商管理实践对服务价值链的贡献。

图3.1 供应商管理实践对价值链活动贡献的热力图

3.2 流程

 每个实践可能包含一个或多个流程和活动，它们对于实现该实践的目的可能是必需的。

• 定义：流程

将输入转换为输出的一组相互关联或相互作用的活动。一个流程需要一个或多个已定义的输入，并将它们转换为已定义的输出动作及其依赖关系。

供应商管理实践活动形成两个主要的流程：

• 管理供应商管理的通用方法
• 管理供应商旅程

3.2.1 管理供应商管理的通用方法

该流程专注于定义，同意和促进组织范围内的供应商管理方法。它包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。

表3.1 活动的输入、活动和管理供应商管理的通用方法的输出

图3.2显示了流程的一个工作流程图

图3.2供应商管理流程的通用管理方法的工作流程表

3.2提供了流程活动的示例。

表3.2 供应商管理流程的通用管理方法的活动

3.2.2 管理供应商旅程

流程专注于管理供应商的整个旅程。它包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出。

表3.3 供应商管理旅程的输入、活动和输出流程

图3.3显示图表流程的工作流

图3.3 管理供应商旅程的工作流程

流程可能会有所不同，具体取决于服务关系类型的性质。表3.4提供了流程活动的示例。

表3.4 管理供应商旅程的流程活动

4 组织和人员

4.1 角色，胜任力和责任

实践指南没有描述实践管理的角色，例如实践所有者、实践负责人或实践教练。相反，他们关注于每个实践的专家角色。每个角色的结构和命名都可能因组织而异，因此ITIL中定义的任何角色都不应被视为强制性的，甚至不应该被推荐。

请记住，角色不是职务。一个人可以担任多个角色，一个角色可以分配给多个人。

角色是在过程和活动的背景中进行描述的，每个角色都具有基于表4.1中所示的模型的胜任力概况。

表4.1 胜任力代码和简介

在组织中可以找到两种实践特定的角色：供应商经理和供应商管理协调员。这些角色通常在需要管理大量供应商和合同的组织中引入。可以根据组织结构和供应商管理的工作量来组合或分离这些角色。

4.1.1 供应商经理

供应商经理通常负责：

• 收集外包或寻求产品或服务的业务需求
• 批准供应商选择的先决条件
• 参与创建RfX或管理RfX 流程活动
• 根据供应商对组织的重要性对其进行分类
• 批准RfX发送给供应商
• 负责尽职调查合同谈判过程
• 向引入或撤销供应商或服务提供指导
• 设计和建立组织治理、合规性要求和冲突解决程序
• 主持治理、合规性和供应商评审会议
• 确保将与解决冲突有关的条款纳入合同
• 提供有关冲突、奖励、处罚和例外的决策
• 定义、同意和实施供应商绩效准则
• 在合同签订或修订期间对供应商绩效准则提供建议
• 监控供应商绩效并发布供应商报告、仪表板和记分卡
• 提供有关供应商绩效的奖励和惩罚建议
• 为合同评审、续签或终止提供建议
• 合同的最终确定和所需的批准

4.1.2 供应商管理协调员

供应商管理协调员通常负责：  

• 制定供应商选择的先决条件
• 整理RfX的业务要求
• 向供应商发布RfX，并将与供应商沟通选择流程有关的事宜，并将最终决定传达给供应商
• 在RfX 流程期间协助供应商经理协调各种利益相关者
• 在供应商管理工具中维护供应商信息
• 起草和发布治理、合规、供应商评审会议议程和其他所需信息
• 记录和发布治理、合规和供应商评审会议的纪要
• 准备绩效报告以及未决操作和异常请求的详细信息
• 保留供应商风险记录
• 创建或维护供应商依赖矩阵以及工具映射
• 引入和撤销供应商、人员、流程、服务和工具
• 更新服务目录
• 跟踪知识生产、知识转移和培训的进度
• 确定在供应商引入和撤销期间管理交付风险
• 确保在适当的情况下分配或撤消供应商团队成员的访问权限
• 回收分配给供应商团队成员或由其管理的资产
• 转让供应商的许可证（如果适用）
• 发布关于供应商引入或撤销的状态和报告
• 对合同的遵守情况进行监视和审计获取新合同或修订条款的需求

决定合同的续签、终止或到期，并确保及时评审、续签或终止合同。表4.2中列出了供应商管理活动中可能涉及的其他角色的示例，以及相关的能力概况和特定技能。

表4.2 负责供应商管理的角色示例活动

4.2 组织架构和团队

在供应商管理实践中，很少看到独立的组织架构。通常，供应商经理和供应商管理协调员与供应商管理或采购管理职能下的职位相关联，而合同经理角色通常与法律职能相关联。一些组织创建委员会（服务委员会、服务质量委员会、供应商治理委员会、采购委员会等）来处理服务绩效和供应商治理的战略和战术方面工作。

5 信息和技术

5.1 信息交流

供应商管理实践的有效性基于所使用信息的质量。该信息包括但不限于以下信息：

• 客户和用户
• 服务及其对供应商的映射
• 组织对服务和服务依赖关系的需求
• 现有的合作伙伴和供应商，包括其提供的服务合同，SLA和KPI信息
• 规范供应商管理：供应商引入和撤销、供应商协作、合同制定和治理、冲突解决和绩效管理的政策和要求
• 供应商提供的改进措施及其相关的价值实现
• 供应商引入和撤销、合同遵守、供应商绩效和冲突
• 利益干系人对供应商的满意度
• 市场状态和趋势、新兴技术、新服务和新供应商

这些信息可以采用各种形式进行采集和传输。实践的关键输入和输出在第3节中列出。

5.2 自动化和工具

在大多数情况下，供应商管理实践可以从自动化中受益。在可行且有效的地方，可能涉及表5.1中概述的解决方案。

表5.1 供应商管理活动的自动化解决方案

6 合作伙伴和供应商

很少有服务是组织仅使用自己的资源交付的。大多数服务或产品依赖于其他服务，这些服务通常由组织之外的第三方提供（参见ITIL Foundation: ITIL 4 Edition的第2.4节了解服务关系的模型）。支持服务引入关系和依赖关系在项目组合管理、服务财务管理、信息安全管理、服务连续性管理和服务级别管理的实践指南中进行了描述。有关第三方服务依赖关系的信息用于供应商管理，作为合作伙伴和供应商的发包、评估、合同谈判和合同制定要求的一部分。

供应商管理实践支持组织获取服务所需的供应商和合作伙伴。因此，它不能被外包。然而，在某些情况下，供应商管理的一些活动可能会被委托，如表6.1所示。

表6.1 供应商管理的外包活动

7 重要提醒                                         

实践指南的大部分内容都应作为组织在建立和完善自己的实践时可能考虑的建议。实践指南是组织可能考虑的主题目录，而不是答案列表。使用实践指南的内容时，组织应始终遵循ITIL 指导原则：

• 聚焦价值
• 从你现在的阶段开始
• 基于反馈迭代推进
• 协作和提升可视化程度
• 整体思考和工作
• 保持简单实用
• 优化和自动化

有关指导原则及其应用程序的更多信息，请参见ITIL Foundation：ITIL 4 Edition的4.3节。

8 致谢

AXELOS Ltd非常感谢为本指南的开发做出贡献的每一个人。这些实践指南包含了ITIL社区成员前所未有的热情和反馈。特别感谢。

8.1 作者

Sumit Jha

8.2审阅者

Dinara Adyrbayeva,Roman Jouravlev